工资总额不增加如何做好员工激励.docx

《工资总额不增加如何做好员工激励.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工资总额不增加如何做好员工激励.docx（7页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、多年来，国企普遍采用了工资总额管理，规定企业经济效益下降，工 资总额原则上相应下降；企业按照工资与效益联动机制确定工资总 额，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额，国企工资总额提 高绝非易事，因此，政策合规和灵活运用是未来国企工资总额管理的 不变主题。工资总额管理是国有企业薪酬管理不能跨越的红线，做好工资总额管 理，国有企业的在员工激励上也就有了抓手和动力。于是，很多企业 行动起来，聘请咨询公司进行激励体系设计，争取突破工资总额管理 对自身发展的限制，实现效率提升。既然国企的工资总额相对固定，那么国企的员工激励就往往成为一个 零和游戏，你多一些我就要少一些。零和游戏是在总额既定的情况下 分

2、蛋糕，更加讲求内部公平，而不会过多关注外部公平。这导致很多老国企的薪酬低于市场水平，形成薪酬倒挂，不利于人才 的引进，限制了企业的发展。除了争取“一企一策”，难道国企在薪 酬激励方面就没有办法了吗？结合我们国企薪酬改革实践，我们发 现，有下面一些办法可供参考。345薪酬模式创造高人效按照工资总额管理相关规定“增人不增工资总额、减人不减工资总 额”， 减人增效就是国有企业增加激励的最有效方式，345薪酬 理念是给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值。在345薪酬模式下，企业用高于市场水平的薪酬激励合适的人，及时 淘汰不合适的人，同时不断引进合适的人，保持较高的人才竞争力， 从而推动企业实现高

3、盈利。高盈利又进一步保障了企业持续保持高于 市场水平的薪酬竞争力，最终企业的发展进入良性循环。但是对于国企来说，减人比较难，一般是通过待岗或转岗的形式解决。进行人才盘点优化人才结构/2+1高/ 核心骨干超级明星15%5-10%素质/价值观业绩待提升; 10-15% 22+中/中坚力核心骨干1 I 35-50%15%低 中 高 业绩三种不合适的人，三种处理策略 第一种：业绩低、素质/价值观低的人。毫不犹豫的予 以清除。 第二种：业绩低、素质/价值观高的人。给予一次调岗、 培训的机会。如果业绩不能提升，立即淘汰。 第三种：业绩高、素质/价值观低的人。一旦发现，不 管企业的业绩会有多大损失，毫不手软

4、，第一时间坚决杀掉他。阿里巴巴清除“野狗”.通过人才盘点对3、4、5类员工进行优化，特别对5类人员进行调 岗、淘汰或者减薪。另外，企业发展需要引进年轻的人才，将近退休 的老员工拥有技术和经验积累，但是创新不足，因此，对于退二线和 将要达到退休年龄的员工可以通过沟通妥善安排，让他们提前退休， 这样可以节省出一部分薪酬，用于对激励的设计。九客播 定位急加分部Btf分部X 比例占比Att占比Att占比11525.6%1 45.2%&85.9%5%T0%二;20.3%22618.4%32S21.9%15%1X1S0.2%I 614| 50.0% |74750.3%35%-5O%3业期强1升3S413.

5、0%13911.3%21S14.5%10%-15%4 屐榭1升1615.9%1088.8%S33.6%10%”5SM78| IMST3M5%总计271S100%1229100%1486100%100%劳务外包模式节省薪酬总额国企采用劳务外包的模式比较普遍，只要履行相关手续，就可以合规 使用，并且不占用薪酬总额。国企常把一些辅助工种，采用劳务外包模式；对于一些优秀人才，用 现有的薪酬体系包不住，可以采用劳务外包模式。但是国企对劳务外包人员的数量是有限制的，即不能超过员工总数的 10%o薪酬总额挖潜用好薪酬之上的激励很多国企的薪酬总额中用作工资发放的只占60%左右，各类名目的 奖金占用大量的薪酬资

6、源，不可否认对员工行为及时进行表彰奖励是 一种有效的激励方式。但是我们建议，对于这类行为可以充分用好薪酬之上的激励。双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只会让员工不产生抱怨和不 满，不会让员工产生满意感；职业发展、被授权、被信任和认可、卓 越的企业文化、优秀的上级领导等因素才是真正的激励因素，如果这 些激励因素得以满足，就能够极大地激发员工的工作热情，提高劳动 生产效率，我们称之为薪酬之上的激励。控制加班工资减少无效激励在很多国企，加班工资是很大的一块支出，但是对于企业来说，工作 总是要做，特别是一些临时的安排或者上级的任务，企业不得不安排 加班，这造成加班工资高企不下。企业需要合理安排加班工

7、资，因为加班工资的发放并不能直接激励员 工，如果加班工资占了薪酬总额的很大一部分，那么企业用于支付员 工的正常薪酬的额度就更受限制了。比如某国企薪酬总额4000万， 其中支付的加班费有500多万，而员工并没有感受到太大的激励。合理设计加班工资，并将这块薪酬用于激励企业优秀人才，创造更大 效益。淡化福利支出高效利用薪酬资源福利是指员工所能享受到的工资之外的间接收入。作为全面激励体系 的一种激励方式，它在满足员工需求上发挥着作用，所以很多企业本 能地认为，给员工提供越多而全的福利项目，员工的满意度会越高， 工作积极性会越大。但我们基于大量的项目实践和标杆企业研究后认为，很多企业应该从沉重的福利包袱

8、中抽身，淡化福利支出。福利是属于二次分配，优厚的福利是一种“大锅饭”，降低员工对薪 酬的感知，占用大量薪酬资源。因此，对大多数国企来说，聪明的做 法是淡化福利，强化收入这种一次分配的公平性和竞争力，员工的激 励满意度一定会提高。当然淡化福利支出不是说不要福利，企业的福 利应该更加聚焦在保障员工生活的基本诉求的高效开展上。我们认为，企业要做的是给予员工法定福利，满足基本福利需求。企 业需要淡化福利在激励体系中的作用，把物质激励资源集中在薪酬激 励上。大部分企业的激励资源都是有限甚至紧张的，为了提升激励效率，企 业的激励资源不能太分散，应该“集中力量办大事”。管理好薪酬期望保障激励的满意度薪酬激励

9、的效果取决于员工对薪酬的满意度。薪酬满意度是一种心理 体验，是个体对自己薪酬的感知与心理预期之间的匹配程度。激励效果二实际感知激励/心理预期从激励期望公式可以看出，员工感知薪酬水平越高，而心理期望越低, 薪酬激励的效果越好，满意度越高。因此，企业在薪酬管理中可以从 提高薪酬实际感知和心里预期来确保和提升薪酬的激励效果。比如在某国企进行薪酬改革，有些员工年薪酬增加额超过2万元，我 们建议不要一步到位，可以分2次增加。同时，很多老国企的薪酬低于市场平均水平，但是国企提供了很多民 企无法提供的隐性福利，导致很多人才愿意留在国企工作，同时他们 对薪酬也有基本的预期，只要达到或接近市场60分位水平就好。所以对国企的激励设计要循序渐进，不需要一步到位，逐渐增加员工 对薪酬的预期，这样随着企业的不断发展，盈利能力不断增强，薪酬 总额也会逐渐增加，这样就在发展中解决了薪酬总额管理和员工薪酬 激励之间的矛盾。