第二章企业领导制度与管理组织.pptx

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1、第二章第二章 企业领导制度与管理组织企业领导制度与管理组织第一节第一节 企业领导企业领导第二节第二节 企业领导制度企业领导制度第三节第三节 企业管理组织企业管理组织第四节第四节 企业管理基础工作企业管理基础工作领导制度领导制度和和管理组织管理组织是企业有效开展生产经营活动，是企业有效开展生产经营活动，取得良好效益的根本保证。是企业管理工作中相辅相取得良好效益的根本保证。是企业管理工作中相辅相成的两个重要方面。成的两个重要方面。前者确定企业领导层各方面的职责权限关系，后者则前者确定企业领导层各方面的职责权限关系，后者则从总体上建立企业开展管理活动的框架结构。从总体上建立企业开展管理活动的框架结构

2、。领导制度要融合到组织中去，管理组织也要通过具体领导制度要融合到组织中去，管理组织也要通过具体的制度、职责权限以及人事工作来落实。的制度、职责权限以及人事工作来落实。返回返回第一节第一节 企业领导企业领导一、领导的涵义与领导权力的构成二、领导者的素质三、企业管理者的类型返回返回一、领导的涵义与领导权力的构成一、领导的涵义与领导权力的构成领导领导是指通过信息沟通，引导和影响群体或组织成员，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程。领导权力领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。企业领导权力的表现形式表现形式：1）法定权 2）强制权 3）奖励权 4）专长权 5）表率权由职位所决定

3、取决于知识和品德慎重用权、公正用权、例外处理返回返回二、领导者的素质二、领导者的素质现代企业的领导者应体现干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化和德才兼备的标准。企业高层领导者应具备的具体条件和能力素质条件和能力素质：1）政治素质 2）文化素质 3）能力素质 4）作风素质 5）心理素质 6）身体素质返回返回三、企业管理者的类型三、企业管理者的类型凡是在企业中担负对他人的工作进行计划、组织、指挥、协调、控制等工作的人就是管理者。金字塔管理层次金字塔管理层次：高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者一线管理者一线管理者汇报工作汇报工作发号施令发号施令指企业中制定战略规划、经营战略决策、掌握政策法

4、规、制定规章制度和评价整个企业业绩，并负责和外界联系的管理人员。（董事长、总经理或总裁、经理等）指负责制定具体执行计划及有关细节（或说明）和程序，以贯彻高层管理部门作出的决策和计划的管理人员。（生产部、营销部、技术开发部、财务部、人力资源部经理等）指给下属分配任务、安排工作和制定程序，确保下属有较好的工作条件和工作环境，使工作流程科学合理，同时对下属人员进行协调和调配负主要责任的管理人员。（工长、班组长、统计员等）返回返回第二节第二节 企业领导制度企业领导制度一、经理负责制二、董事会领导下的总经理负责制三、企业员工代表大会和党组织的 地位和作用返回返回是指领导层中各个方面、各个环是指领导层中各

5、个方面、各个环节的职责分工、相互关系、权力节的职责分工、相互关系、权力划分和工作机构设置的规定。划分和工作机构设置的规定。主要解决企业中党、政、工组织主要解决企业中党、政、工组织的相互关系，明确它们之间的职的相互关系，明确它们之间的职责、权限和分工协作关系。责、权限和分工协作关系。返回返回一、经理负责制一、经理负责制是一种专责制，是企业的生产行政和经营管理工作由经理统一领导、全面负责的一种领导制度。经理是企业的法定代表人，在企业的生产经营活动中处于中心地位。职权职权：企业行政机构设置、副经理任免提名、中层干部任免、制定劳动 工资及人事制度、经营决策等权力。责任责任：1）对国家负责 2）对社会负

6、责 3）对企业负责 4）对员工负责经理在履行权责过程中，应当充分理解和尊重党组织在企业中的政治核心地位，自觉接受党组织的监督，主动向党组织汇报工作和听取意见，从各方面支持党组织开展政治思想工作。同时，必须切实尊重员工的主人翁地位，全心全意依靠企业员工办好企业。返回返回二、董事会领导下的总经理负责制二、董事会领导下的总经理负责制董事会授权总经理，由总经理全面负责公司的日常生产行政和经营管理工作的制度。（一）总经理的职权（一）总经理的职权我国公司法规定（书28页）（二）总经理的行政工作系统（二）总经理的行政工作系统以总经理为首的行政领导班子包括：总经理、副总经理、各部门经理、总经济师、总会计师、总

7、工程师、公司秘书等。（三）总经理的任职条件和能力素质（三）总经理的任职条件和能力素质（参见本章第一节）返回返回三、企业员工代表大会和党组织三、企业员工代表大会和党组织的地位和作用的地位和作用（一）企业员工代表大会（一）企业员工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是员工行使民主管理的权力机构。员工代表大会的工作机构是工会，职责和权限：提高企业员工素质；总结推广先进经验；促进员工团结等。（二）企业党组织（二）企业党组织是党在企业里的基层组织，在企业中处于政治核心地位，它的主要任务是发挥政治核心作用，适应企业法人治理结构的要求，围绕企业生产经营活动开展工作。返回返回第三节第三节 企业管理组织企业管

8、理组织一、企业管理组织的概念和作用二、建立和完善企业管理组织的原则三、企业组织机构返回返回一、企业管理组织的概念和作用一、企业管理组织的概念和作用（一）企业组织和管理组织的概念（一）企业组织和管理组织的概念组织组织是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合，所形成的社会系统。企业组织企业组织是为有效地向社会提供产品或服务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。企业组织可分为两大方面：其一，企业的生产劳动组织；其二，企业管理组织。（二）管理组织的构成要素管理人员主体规章制度约束和协调企业信息神经系统 管理组织的各个要素，缺一不可。必须使它们很好地结合起来，不断改进、完

9、善，才能发挥组织的功效，为完成企业经营战略目标服务。（三）管理组织的作用确定目标、制定决策并加以贯彻落实组织生产力，实现企业经营战略目标协调企业各职能部门、各环节的工作组织的凝聚力和群体效应返回返回二、建立和完善企业管理组织的二、建立和完善企业管理组织的原则原则（一）统一指挥、分级管理（一）统一指挥、分级管理：建立管理组织系统。（二）管理组织设置力求精干、高效和节约（二）管理组织设置力求精干、高效和节约：因事设职，因职设人。（三）合理确定组织中的管理幅度和管理层次（三）合理确定组织中的管理幅度和管理层次：管理层次指挥链的长短或管理的深度；管理幅度指管理的广度。（高层中层基层）（四）系统性和协调

10、性原则（四）系统性和协调性原则：保持良好的统一性；纵向协调和横向协调。（五）以客户为中心原则（五）以客户为中心原则：客户关系管理(CRM)、呼叫中心技术(CALL CENTER)。（六）扁平化原则（六）扁平化原则：针对大型企业或跨国公司。（七）适应性原则（七）适应性原则：企业的管理组织要有适应市场环境的应变能力。（八）抓好管理组织系统的人事工作（八）抓好管理组织系统的人事工作：广纳群贤，以能授权；人尽其才、才尽其用。返回返回三、企业组织机构三、企业组织机构（一）企业组织机构的基本形式（一）企业组织机构的基本形式企业组织机构是企业管理组织、乃至整个企业组织的基本框架。基本形式基本形式：（书323

11、7页）1.直线制 2.直线职能制 3.事业部制（又称部门化组织结构）4.矩阵组织形式 5.企业集团（股份制）的组织形式 6.模拟分散管理直线制直线制早期的企业组织形式。特点特点：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。形式简单，指挥统一，职责分明，企业领导人必须具备广泛的业务能力。适合于适合于：产品单一、工艺简单和规模较小的企业。基本形式基本形式：车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长经理（厂长）图图2-2 直线制组织示意图直线制组织示意图返回返回直线职能制直线职能制在我国又称“生产区域制”。特点特点：既按集中统一原则设置直线行政领导人，又按分工管理原则设置各级职能

12、机构或人员。适合于适合于：中小规模，产品、技术较为简单稳定的企业。组织形式组织形式：（书33页图2-3(a)、2-3(b)）直线职能制直线职能制案例讨论：乐百氏的组织结构乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉的到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种组织架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企

13、业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。案例讨论：乐百氏的组织结构特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变

14、成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。案例讨论：乐百氏的组织结构近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。案例讨论：乐百氏的组织结构思考题：思考题：1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？却不适应了？2.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？3.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？是否存在一种完美无

15、缺的组织结构？4.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？案例讨论：乐百氏的组织结构返回返回事业部制事业部制实质上是“直线职能制”形式的发展和扩大。特点特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区加以划分，成立各个经营事业部。组织机构形态组织机构形态：按照“政策制定和行政管理分工”原则。优点优点：1）有利于公司领导集中精力制定重大决策和研究长远规划；2）有利于事业部之间展开竞争，发挥主动性和积极性；3）有利于适合市场变化，提高总体竞争力；4）有利于培养高层次、全面型的领导干部。不足不足：职能机构重叠，用人较多，公司对各事业部协调较为困难。组织形式组织形式：（

16、书34页2-4(a)、34页2-4(b)）EG：西门子、英国钢铁公司、松下、美的相关链接：美的的事业部制改造美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公

17、司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。相关链接：美的的事业部制改造1

18、997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约

19、占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。相关链接：美的的事业部制改造2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化即进行分拆。2002年10月10日

20、，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。相关链接：美的的事业部制改造这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的

21、职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。相关链接：美的的事业部制改造事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原

22、因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。相关链接：美的的事业部制改造返回返回矩阵组织形式矩阵组织形式是把既有按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直管理部门结合起来的组织机构形式。（是直线职能制和事业部制的结合。）优点优点：管理人员同时受纵、横两方面管理部门的领导，容易沟通信息、强化协调、提高效率。缺点缺点：管理人员受双重领导，职责不清，部门之间关系较为复杂，垂直部门是临时组织。适合于适合于：生产大件、小批、高技术产品或大

23、项目、大工程企业和新产品开发。基本形式基本形式：（书35页2-5(a)、2-5(b)）矩阵组织形式矩阵组织形式相关链接相关链接：联合利华公司组织结构英英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，年代经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和年代后期和90年代初，公年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务

24、。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。直到直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是公司的决策大权，整个结构是矩阵式矩阵式的，其中产品的，其中产品“协调人（经理）协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经

25、常是模糊不清的，根据一部分内部报告：责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。成了损害。”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个这一层级，代之以一个8人（后变为人（后变为7人）的董事人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是是13位（后来是

26、位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。任。相关链接：联合利华公司组织结构在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的责实

27、施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络国国际业务小组际业务小组在全球范围内协调品牌和营销。同时，在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络方面投入的增加。是否参与这种协调在很大和内部网络方面投入的增加。是否参与这种协调在

28、很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。相关链接：联合利华公司组织结构返回返回企业集团（股份制）的组织形式企业集团（股份制）的组织形式是在股东大会下产生董事会和监事会，由总经理全面负责经营管理的组织机构。实行三权分立制三权分立制，即董事会行使决策权，职工代表委员会、监事会行使监督权，总经理行使执行权。纵向、横向的组织机构组织机构：（书36页2-6(a)、2-6(b)、书37页2-6(c)）返回返回模拟分散管理模拟分散管理为了提高组织效率和企业效率。将企业分成若干个相对独立的生产经营单位，并给予一定的经营自主权和相应的经济责任。缺点缺点：很难为模拟

29、相对独立的单位明确规定责任和进行考核。返回返回（二）企业组织机构形式的选择以及设计程序（二）企业组织机构形式的选择以及设计程序1.企业组织结构形式的选择：企业组织结构形式的选择：关键在于企业要根据自身情况采取适当的形式。2.组织机构的设计程序：组织机构的设计程序：（1）确定目标、收集资料并进行分析，选择合适的组织机构形式。（2）将生产经营管理活动进行分解和划分，绘制企业组织机构图。（3）确定管理幅度和层次，并具体到职务、岗位、权限和责任，选拔和配置人员。（4）编制各管理部门和组织总体的规章制度。（5）组织人员对筹划的组织机构进行评审，上报企业领导批准。相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：

30、知名科技公司的组织结构我国著名的科技公司有哪些？我国著名的科技公司有哪些？百度百度腾讯腾讯华为华为联想联想阿里巴巴阿里巴巴新浪新浪不同的公司成不同的公司成长历史、不同长历史、不同的业务架构和的业务架构和不同的管理风不同的管理风格，让它们的格，让它们的组织架构图也组织架构图也呈现出明显的呈现出明显的不同。不同。美国知名的科技公司有哪些？美国知名的科技公司有哪些？AmazonGoogleFacebookMicrosoftAppleOracle相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构亚马逊等级森亚马逊等级森严且有序；严且有序；谷歌结构清晰，谷歌结构清晰，产品和部门之产品和部门

31、之间却相互交错间却相互交错且混乱；且混乱；相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构Facebook架构分架构分散，就像一张散散，就像一张散开的网络；开的网络；微软内部各自占微软内部各自占山为王，军阀作山为王，军阀作风深入骨髓；风深入骨髓；相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构苹果一个人说苹果一个人说了算，而那个了算，而那个人路人皆知；人路人皆知；庞大的甲骨文，庞大的甲骨文，臃肿的法务部臃肿的法务部显然要比工程显然要比工程部门更加重要。部门更加重要。相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构华为与很多强调组织结构稳定的企业不

32、同，华为建立的是一种可以有所变化华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形流程没有变化，只是部门流

33、程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构你能想象没有你能想象没有马云马云的阿里巴巴吗的阿里巴巴吗?尽管尽管2007年阿里巴巴年阿里巴巴B2B业务上市后，业务上市后，马马云云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产

34、业链。万网提供域名，无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站并量身定制出两套网站B2B和和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，说

35、，“已经融化在这家公司里。已经融化在这家公司里。”相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构2009年新浪收入下滑了年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪。但这一年新浪推出了微博。不到两年，这个产品就成为推出了微博。不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计，新浪拥有中国计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪这一次新浪CEO曹国伟曹国伟用微博讲了一个诱

36、用微博讲了一个诱人的故事。与过往新浪推出的产品不同，人的故事。与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。以发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。而且，它还要面对没有实现。而且，它还要面对腾讯腾讯和和搜狐搜狐的竞争。

37、的竞争。相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构百度前任百度前任COO叶朋称，叶朋称，“百度崇尚简单百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上这话同样可以套用在百度的组织结构上百度百度看上去是一家只需要看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶就够了的公司。在叶朋朋2008年年4月担任月担任COO之前，这个职位空了一之前，这个职位空了一年之久。当他年之久。当他2010年离职后，这个职位一直空年离职后，这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史，缺至今。而回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三次为期不短的真空期了。职位已经出现三次为期不短的真空期了。

38、同样的遭遇也发生在同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在职位上。而在2008年，年，这家公司竟然同时缺失这家公司竟然同时缺失COO、CFO和和CTO。一些分析师认为，出现这种情况，是因为内部一些分析师认为，出现这种情况，是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面“判断有些失误判断有些失误”，他建议百度应该下决心把，他建议百度应该下决心把管理班子弄好，它还是需要一个管理班子弄好，它还是需要一个5到到7人、各有人、各有专长的核心高管团队。专长的核心高管团队。相关链接：知名科

39、技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与

40、整合，并细致地平个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。举例而言，与双模式相对应，联想国内的生举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的一类即所谓的“大流水线大流水线”，一台，一台PC通过不通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产模化生产;对小批量、多品种的订单，联想则对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的

41、生产线，由一位工人从头到尾采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台完成一台PC的组装。的组装。相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构腾讯是个令人费解的内外两重世界，腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构，这种矛盾性也处处业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整，存在。经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后腾讯将不断增设的

42、新部门重新归类后细分为八大单元。其中，根据业务体细分为八大单元。其中，根据业务体系划分出四个业务系统系划分出四个业务系统无线业务、无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业互联网业务、互娱业务、网络媒体业务务;另外，根据公司日常运转划分出四另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统个支持系统运营支持、平台研发、运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。行政等职能系统及企业发展系统。相关链接：知名科技公司的组织结构相关链接：知名科技公司的组织结构返回返回第四节第四节 企业管理基础工作企业管理基础工作一、企业管理基础工作的特征和作用二、企业管理基础工作的内容与要求返回返回一、企业管理基础工作

43、的特征和一、企业管理基础工作的特征和作用作用企业管理基础工作企业管理基础工作是指为实现企业经营目标和履行各项管理职能而提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的必不可少的专业性工作。如标准化工作、定额工作、计量工作、信息收集工作、规章制度和基础教育工作等。基础工作的好坏直接影响各项业务管理工作的绩效，影响整个企业管理水平的高低。（一）企业管理基础工作的（一）企业管理基础工作的特征特征：1）科学性）科学性必须按客观规律科学地做好。2）群众性）群众性必须贯穿于生产经营的全过程，依靠企业全体人员共同做好。3）发展性）发展性在相对稳定的基础上，必须随环境与条件，特别是经营目标的变化，在内容与要求上作

44、出调整。4）先行性）先行性必须先于各项专业管理工作进行。（二）企业管理基础工作的（二）企业管理基础工作的作用作用：1）是实现企业管理职能的必要前提。2）是建立正常生产秩序的有效手段。3）是实现管理现代化的条件。4）是贯彻按劳分配原则的工具。5）是提高经济效益的重要保证。返回返回二、企业管理基础工作的内容与二、企业管理基础工作的内容与要求要求基础工作的内容本身是一个完整的体系。根据内容及其相互联系，基础工作大致可分为两大部分：1.标准化工作系统标准化工作系统是计划、组织、指挥、协调与监督的依据与目标。2.信息工作系统信息工作系统通过提供方法、手段为决策与标准化工作系统提供数据资料。（一）标准化工

45、作（一）标准化工作是指为了达到预期效果，从制定标准、贯彻标准到评价和修订标准的管理活动过程。包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。（二）定额工作（二）定额工作是指对各类技术经济定额的制定、执行、修订和管理的工作。主要有：劳动定额、物资定额、设备利用定额、生产组织定额（期量标准）、流动资金占用定额、管理费用控制定额等。（三）计量工作（三）计量工作就是运用科学的方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值加以掌握与管理的工作。包括计量技术和计量管理工作。（四）信息工作（四）信息工作是对信息的收集、加工、传递、存储、检索和输出等一系列管理活动的总称。（五）规章制度（五）规章制度是用文字形式对企业生产、经营、技术、经济等各项活动所制定的各种条例、规则、程序和办法的总称。大体分为：基本制度、工作制度、责任制度和奖惩制度。（六）基础教育（六）基础教育是指企业对每个员工所进行的从事本职业、本岗位工作所必需的道德品质和基本的技术业务等的培训教育。主要内容：灌输正确的思想；职业技术教育；企业管理方面的培训。