IT信息开发项目管理7、综合项目计划.pdf

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1、1ModulesModule 1:项目管理基本概念Module 2:项目管理流程Module 3:信息技术战略方法Module 4:业务流程方法Module 5:里程碑目标计划Module 6:职责Module 7:综合项目计划Module 8:七个要素Module 9:Team 介绍PwC整合项目计划项目管理基础研讨3什么是整合项目计划 本计划阐述了如何达到项目目标。它将目标分解为一系列阶段目标和活动并且为每个阶段目标规定了职责、预算和完成期限。它包括下列要素：主要阶段目标与其完成期限 需要的组员与其职责 服务交付活动 项目管理活动 计划的假设与限制条件 从属关系 起止日 成本预算4制定项目

2、计划项目计划的制定由5部分主要活动组成:1.就项目目标达成共识2.确定里程碑目标3.确定高层次的职责4.计划项目活动5.安排项目计划日程5项目计划的步骤要达到怎样的目标 达到目标的中间步骤是什么？期限是什么？谁将参与？如何参与？如何完成阶段目标？做什么？谁来做？什么时候做？怎么做？5.为用户计划分配资源安排日程为用户计划分配资源安排日程5.为用户计划分配资源安排日程为用户计划分配资源安排日程1.就项目目标达成共识就项目目标达成共识1.就项目目标达成共识就项目目标达成共识3.确定高层次的职责3.确定高层次的职责2.确定里程碑目标确定里程碑目标2.确定里程碑目标确定里程碑目标4.确定项目活动确定项

3、目活动4.确定项目活动确定项目活动整合项目计划整合项目计划做什么做什么阶段目标阶段目标做什么做什么阶段目标阶段目标弄清业务需求，决定要采取的活动如何做如何做项目计划项目计划如何做如何做项目计划项目计划决定如何做6主要步骤 确定为完成阶段目标所需采取的活动 确定下属计划 考察完成阶段目标的各种途径 根据职责图分派职责 为活动分派组员 估计需要付出的工作及成本 优化资源配置 考察意外情况5.为计划分配资源，安排日程为计划分配资源，安排日程5.为计划分配资源，安排日程为计划分配资源，安排日程4.计划项目活动计划项目活动4.计划项目活动计划项目活动7计划项目活动 制定阶段性目标和职责图，然后确定达到阶

4、段性目标所要采取的活动 Ascendant给出了通向结果（达成单个交付的活动依赖链）的路线图（围绕SPoTS结构来组织）。首先考察实现途径并确定可以达到预想目标的路线图。应在实现途径的指导下从Ascendant 中选择一个路线图并以之作为客户定制计划的开端。以下要素会使这个过程更容易：对单个路线图的认识 选择路线图的经验计划项目活动计划项目活动确定阶段目标确定阶段目标确定高层职责确定高层职责就项目目标达成共识就项目目标达成共识为计划分配资源，安排日程为计划分配资源，安排日程8确定项目活动确定并计划项目活动 Ascendant采用路线图作为客户定制计划开发的起点。项目经理选择路线图然后开始制定客

5、户定制计划路线图及Ascendant 中采用的技术将根据项目的特殊需要而修改。开发客户定制计划项目经理应将阶段性目标融入整个客户定制计划。工作细分单将用来核对已完成的活动。有可能需要对活动进行重新安排以完成客户定制计划。工作分解结构用来核对阶段目标以保证重要的阶段目标未被遗漏。如果单个路线图不能满足所有阶段目标的需要可以选择多个路线图和一个路线图中的多个目标。计划项目活动计划项目活动确定里程碑目标确定里程碑目标确定高层次的职责确定高层次的职责就项目目标达成共识就项目目标达成共识为计划分配资源，安排日程为计划分配资源，安排日程9确定项目活动 由以下途径发展客户定制计划:选择一个主要的路线图 加上

6、其他路线图 或从目标开始 选择一个生命周期以确定计划的结构。10项目活动 描述为达到每个阶段性目标所需完成的任务。为使计划更明确，减少混乱，常将其划分为各阶段甚至子阶段。必须清楚确定每个任务所要达到的成果方面的目标并预先达成共识 最佳选择是参考现有的服务提交方法“路线图”。例如普华永道的Ascendant 方法将业界最佳方法融入到具体项目中，可以作为一个很好的指导。其他可用资源：供应商，过去的相似项目，专业机构等。项目管理活动必须是活动计划中的一个完整的活动。11为计划分配资源、安排日程为计划分配资源、安排日程为计划安排日程 下一步参照职责图为每一步骤分派职责 然后在里程碑目标计划的帮助下确定

7、各任务间的承继关系 最后尽量合理分配时间等资源以保证项目组能在所分配的时间内完成活动。为计划分配资源，安排日程为计划分配资源，安排日程确定阶段目标确定阶段目标v确定高层职责确定高层职责就项目目标达成共识就项目目标达成共识计划项目活动计划项目活动12分配资源、安排日程分配资源、安排日程 为整个项目制定非常详细的计划有时并不必要，也不可取。较可取的方式是只为整个项目的前几个阶段目标制定详细规划，后面的则只作宏观规划（滚动式波浪计划法）往往要修改最初设定的阶段目标的完成期限，而相关的阶段目标也要修改。要现实的估计工作量 确定核心资源需求与工作确保适时完成。13练习 为每个子工作组选择一个阶段目标 确

8、定达到阶段目标的活动、所需资源和日程安排。向整个团队汇报14在准备阶段七个关键要素综合在一起15在启动阶段开发整合项目计划16讨论：项目计划内容-开发项目案例介绍范围介绍范围项目范围客户组织及分布阶段目标成果约束、假设、风险范围的控制与其他系统、项目的关系目标目标任务表述关键成功要素项目目标方式方式项目方法与战略确定需求接受项目管理控制与汇报控制与汇报控制/汇报标准与规程风险管理问题管理与变数控制进度的监督及汇报会议工作管理工作管理工作管理的标准与规程工作计划控制资源管理资源管理资源管理的标准与规程项目组职责培训项目软件/工具软件支持系统质量管理质量管理质量管理的标准与规程质量审核质量审计质量

9、度量测试管理配置管理配置管理/实施活动实施活动配置管理的标准与规程文档控制配置定义配置控制发布管理配置状态审核配置审计17建立项目及部署工作组数据库 建立项目资料库 建立工作组 确定工作组结构与工作组中的联系方式 配置和部署工作组数据库18项目资料库项目资料库是一个项目的组织与管理得以成功实施的关键。它提供了:项目的标准框架 重要的项目文档与资料的仓库 整个项目自始至终的连续性19目录：项目组资料库1.项目描述2.范围、假设与约束3.审批与预算4.项目关联人图表（组织图）5.项目组组织结构6.项目指导方针与程序7.项目计划、预估与日程安排8.更改控制规程与历史记录9.情况报告10.议题记录与决

10、议11.信件12.获取计划(硬件,软件等)13.供应商、顾问、合同方清单14.参考信息20项目启动会为什么要举行？它提供了一个很好的机会实现：为什么要举行？它提供了一个很好的机会实现：工作组组长自我介绍工作组成员互相熟悉阐述项目宗旨使项目宗旨深入人心澄清项目目标展望未来向有关人员简介形势工作组将在启动会上形成对你的第一印象，所以要认真准备并考虑陈述方式工作组将在启动会上形成对你的第一印象，所以要认真准备并考虑陈述方式21项目启动会（典型的）会议议程（典型的）会议议程项目介绍及背景描述战略与计划/阶段目标项目结构标准注意事项一般性疑问的解答向工作组成员进行项目授权22项目启动会项目启动日项目启动

11、日上午上午 项目启动会下午下午熟悉介绍性材料并与其他组员沟通 正式活动结束后正式活动结束后发展感情的社交聚会23制定一周工作计划 制定具体到天的项目活动计划 分派职责 项目情况反馈 工作组成员在开始工作前获得详细的项目活动计划 工作组成员及时向项目经理汇报活动情况24监督进度需监督的事项需监督的事项需回答的问题需回答的问题与计划相比的实际进度情况与计划相比任务完成所耗用的时间是否达到了阶段性目标？是否发现了计划外的某些需要采取的活动？任务完成情况任务完成了吗？如果没有还需采取那些活动？达到预期目标了吗？风险与问题执行任务的过程中是否发现了什么需要汇报的风险与问题？范围的变化执行过程中是否发现了

12、需要汇报的有关工作范围方面的问题？25汇报项目进展情况 就下列方面予以汇报：就下列方面予以汇报：项目现在的进度和状态当前阶段达到的目标根据现有信息与趋势对将来进度情况作出预测 具体而言，组员向工作组长汇报时，通常涉及下述各项：具体而言，组员向工作组长汇报时，通常涉及下述各项：当前阶段在进行的任务当前阶段完成的任务当前阶段完成任务所做的工作预测为完成任务仍需做的工作当前新发现的需完成的任务影响任务完成的重要事项26进度总结阶段性目标和成果待解决问题发生的变化变化列表下阶段主要活动外部审计进度总结阶段性目标和成果待解决问题发生的变化变化列表下阶段主要活动外部审计,评审和状态检查下一次面向客户的进度

13、会议评审和状态检查下一次面向客户的进度会议进度总结阶段性目标和成果待解决问题发生的变化变化列表下阶段主要活动外部审计进度总结阶段性目标和成果待解决问题发生的变化变化列表下阶段主要活动外部审计,评审和状态检查下一次面向客户的进度会议评审和状态检查下一次面向客户的进度会议进度报告 建立在每周的项目审查会议的基础上 由项目经理准备 由客户项目经理同意 公布给项目工作组、项目指导委员会和客户管理层 建立在每周的项目审查会议的基础上 由项目经理准备 由客户项目经理同意 公布给项目工作组、项目指导委员会和客户管理层27每个要素可用三种颜色标识：红，黄，绿红表示情况紧急，需立即采取活动黄表示警告，需进行纠正

14、绿表示如计划进行每个要素可用三种颜色标识：红，黄，绿红表示情况紧急，需立即采取活动黄表示警告，需进行纠正绿表示如计划进行七个关键要素的进度报告项目关联人在Team中简称为项目关联人客户效益在Team中简称为效益成果及验收在Team中简称为工作问题与风险 在Team中 简称为风险工作组及其组织结构在Team中简称为工作组合同规定的工作在Team中范围简称为范围普华永道的效益在Team中简称为普华永道项目关联人在Team中简称为项目关联人客户效益在Team中简称为效益成果及验收在Team中简称为工作问题与风险 在Team中 简称为风险工作组及其组织结构在Team中简称为工作组合同规定的工作在Tea

15、m中范围简称为范围普华永道的效益在Team中简称为普华永道28集体讨论七个关键要素的衡量区域 项目关联人 客户利益 工作的成果与验收 风险与问题 工作组与组织结构 合同范围 普华永道的效益29维护计划 计划是为最终成果或阶段性目标服务的吗？实际所需耗用的时间等与计划相比如何？将要采取的活动在耗用时间等方面是否与计划一致？发现了哪些计划外的活动是为完成项目所需要的？是否为将要采取的活动分配了足够的资源？计划中的资源是可用的吗？资源的利用状况是否与计划一致？工作范围的变化如何影响了活动计划？确定的从属关系精确吗？有影响计划未来活动的新从属关系出现吗？表面的从属关系流程是否与计划一致？针对七个关键要

16、素的管理活动是否达到预期效果？30质量管理 明确项目关联人的期望，设计要素矩阵来衡量工作进展情况 定期对关键工作进行质量审核 建立质量审核体系 项目关联人对质量审核结果进行评估以对项目的最终成果形成正确预期 工具 项目计划 质量打分卡 评分标准31质量保证 审查 是否很好的遵循了质量体系与步骤 考评 检查工作进度与质量 一般表现 阶段总体考评 健康检查-项目总体状况与进度32健康检查独立的进行项目健康检查即：确定风险 行动建议 评估项目关系 评估财务状况 评估项目管理规程 评估计划的适用性重点是发现并降低风险33在做正确的事吗在做正确的事吗?在正确地做事吗？在正确地做事吗？计划的健康检查目的目

17、的 搞清楚现存及潜在的问题并提出建议 发现一些项目组力所不及的问题 促进沟通 支持项目经理34质量审计审计规程 准备工作 执行审计并记录 追踪审计依据质量计划=单个项目的具体指导35为具体组织就做什么、谁来做、如何做等方面进行规划的机制做什么和如何做-任务-工作目标-步骤-标准-模版与工具谁来做-组织结构-角色和职责CSF=实施，而不是文档实施，而不是文档QMS是什么？是什么？质量审计36分派QA职责QA活动活动质量审计质量审查 工作完成 阶段评审质量健康检查角色职责角色职责PM&普华永道 PM,QA 专家工作组成员或 PM领域专家、客户 PM、普华永道PM合伙人、独立QA专家37QA步骤38项目计划评审39QA评审打分卡例子40问题管理和报告 发现并恰当的提出项目过程中未解决的问题 在这些问题如何影响日程安排和项目成果的基础上确定优先次序 一致地与相关的受众进行论证和沟通 通过共用的工具寻找并交流问题解决方案 工具 问题登记/日志41问题管理和报告问题处理问题处理通过项目工作组的帮助，PMO 对以下工作负责：确定解决问题的人 确定解决问题的日期 确定责任一个项目经理或PMO 提出一个问题即问题登记。此问题会在每周的PMO会议上讨论问题登记的内容包括描述问题的文档和上例所示的解决方案的进程。