西方领导理论简介.docx

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1、西方领导理论简介学习目的熟悉有关企业领导的各种理论企业领导者素质和角色的认识掌握企业领导的各种行为和方式引例查克斯通曼1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂做生产计划助理，再后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长以及堪萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了制造与作业副总裁的职务。查克斯通曼一直以来十分忠实于自己的本职工作。自担任制造与作业副总裁以来，查克斯通曼先生显得更加忙碌。他每天都把自己的时间排得满满的，他需要与各种人打交道，处理许许多多错综复杂、大大小小的事情，因此，他得具备多种知识、技能和

2、技巧，合理地分配自己每天的时间，扮演形形色色的角色：决策、人际交往、信息传播等。在他每天风风火火、上下穿梭的正常工作结束之后，他的许多闲暇时间甚至都被占用。 企业领导者每天就是这样度过的，他们做了什么？怎样理解他们的工作？他们的工作效率高吗？如何改进他们的工作方法？他们是一群与众不同的人吗？表现在哪些方面？这些问题是西方学者长期以来探讨的问题。领导活动要讲究效益，即以较少的投入获得较大的产出，这就是领导的有效性，有效性是领导活动的主要衡量标志，它反映了领导的总体水平。在企业管理中，领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度，其反映形式包括下级的支持、相互关系、员工的评价

3、、激励程度、沟通的效果、工作效率和目标的实现等。西方领导理论研究的目的就在于什么样的企业领导者素质、领导方式方法更能提高领导工作的有效性。一般来说，从时间角度看，可以把西方企业领导理论分为三大理论（或三个研究阶段）：领导素质理论、领导行为理论和权变领导理论。其中明茨伯格的经理角色理论和科特的企业领导理论可以分属领导行为理论和权变领导理论。第一节 领导素质理论古代中国人、希腊人和印度人都十分注重领导者所应有的一些重要的品质。例如，道家学说认为，领导者的行为必须能够让其他人认识到：成功是源自他们自己的努力，而不是由于领导者的作用。老子认为：能够使人们几乎意识不到其存在的领导者才是最好的；如果要人们

4、执行他的命令并且称颂他的功绩，这位领导者就不是那么优秀了；更坏的情况是这位领导者还会遭到人们的谴责。一个好的领导者不会高谈阔论，而当他完成任务、达到目标之后，他就会对自己说，这是我应该做的。希腊人认为，领导者应该具有以下的品质和才能：公平、公正、智慧、指挥、精明、多谋、英勇并且积极。（乔恩L皮尔斯等，2003）西方关于领导素质的研究侧重领导者的个体素质，既领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领导有效性的关系的理论。早期的领导素质理论假设，不管在什么样的情境下，所有的领导者都具有相同的素质，所以，有效领导者有一定数量共同的素质与特性，且这些素质在很大程度上是先天的，与生俱来的，不具备天

5、生领导者素质的人是不能当领导的，我们把这个时期的领导素质理论称为“天才论”。后期的领导素质理论则在更广泛的范围内研究领导者的素质问题：既有先天的，也有后天的；不仅仅罗列出个人素质的内容，还对素质的重要性进行排序；在静态的个人素质基础上研究动态的领导素质即考虑了环境因素的影响。关于领导者素质的研究成果很多，结论也不完全一致，这里仅列举部分研究成果，从中可见一斑。一、亨利的观点美国行为科学家亨利认为，一个成功的领导者应具备以下12种素质：成就需要强烈；工作积极努力；用积极的态度对待上级；组织能力强；决断能力强；自信心强；思想敏捷；不断接受新的任务；讲求实际，重视现在；对上级亲近，而对下级较疏远；对

6、父母没有情感上的牵挂；忠于组织，恪尽职守。二、吉赛利的观点吉赛利在管理才能探索一书中不但研究了领导者的个人素质，而且还对这些素质对有效领导的重要性进行了排序。他认为，个人素质对有效领导的重要性程度依次是：督察能力、首创精神、对事业成就的需要、才智、对自我实现的需要、自信心、决断能力、对工作稳定的需要、与工人保持亲密关系、对金钱的需要、处理事物的成熟程度和性别。三、美国企业管理协会的观点 美国管理协会的一个调查报告报道指出：在被调查的200名领导者当中，绝大多数人都认为作为一个领导者最重要的技能是与人相处的能力，它比聪明才智、决策能力、知识水平或工作技能更为重要。其列举出的领导者素质包括： 1、

7、品格方面。有判断力和进取心，能谨慎而有耐心地输理紧急任务；能热心地接受和研究新技术，具有创造进取的发展精神；有高度的组织能力，同时切记自己仅仅处于服务的公仆地位而非发号施令的主人；知人善任；对部属表现得坚定、明智、信任和富有同情心；对所属人员能正确评估其才能，因人任用，以发挥其最大潜力，必要时施以适当的训练提高其水平。 2、知识方面。具有普通常识，如法律、社会、心理、统计等方面的基本知识；具有专门的知识，包括会计、人事、财务、生产、销售等各方面的理论和实务。3、态度方面。具备管理人员应有的态度，如公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、亲切、细心、谦虚、诚恳、勤劳等；以身作则，以争取部属的信赖和支

8、持，树立良好的风气。四、其他研究者的观点 关于领导者素质的研究还有很多观点，这些观点都清楚地表明了领导绩效与领导者素质之间存在的关系，也告诉我们选择某些特定的素质来确定标准的领导素质是很困难的。某些素质在好几个调查研究中都提及过，但是仍有几个素质仅出现在一两个研究中。如不考虑精确性，我们发现还是集中概括了某些领导者的素质，如才智、自信、决策力、正直和社交能力（表31）。表 3Error! Bookmark not defined. 基于领导者个性和特征的素质研究四托格迪尔（1948）曼（1959）四托格迪尔（1974）洛德、德韦德和阿里杰（1986）柯克帕特里克和洛科（1948）才智机敏洞察力

9、责任感主动性韧性自信心社交能力才智男子气概调节能力支配力外向型保守型成就韧性洞察力主动性自信心责任感协调能力宽容影响力社交能力才智男子气概支配力驱动力动机正直自信认知能力任务信息第二节 领导行为理论领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。虽然研究者在表述方式上存在差异（表3-2），但关于领导行为理论假设的两个基本行为因素任务导向和员工导向则达成了共识。本质上讲，研究者试图想找到一个通用的领导理论以阐明在任何情况下都是最有效率的领导行为。但从现有众多相关观点中，他们得到的却是一些矛盾的模糊的结果。虽然一些研究结果认为在任何环境下，强任务导向和强员工导向行为都

10、很有价值，但是该领域中的大部分成果都是没有明确结论的。表 32 领导行为的两个基本行为表述研究者任务导向员工导向俄亥俄州立大学主动结构体谅赫西和布兰查德任务行为关系行为密执安（利克特）生产集中职工集中菲德勒低LPC（任务）高LPC（关系）布莱克和那顿关心生产关心人贝尔斯任务领导社会情感领导贝恩和希茨任务职能群体建立和维持职能三隅P（工作）M（维系）注：LPC(least preperred coworker)指“最不喜欢与他人合作”。P和M表示群体的两项职能，P(performance)指完成群体目标的职能，M(maintenance)指维持和强化群体的职能。一、领导行为的四分图理论美国俄亥俄

11、州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者首先开展了领导行为的探讨。他们首先把领导行为分成9项基本维度：主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可、生产，然后归纳为“主动结构”和“体谅”两个基本行为，即“关心任务”和“关心人”。并按照高低程度的不同进行组合，构成了四种不同的领导行为（即四分图理论）：高关心任务、低关心人；高关心任务、高关心人；低关心任务、高关心人；低关心任务、低关心人。高 低关心任务 高关心任务高关心人 高关心人低关心任务 高关心任务低关心人 低关心人 关心人 低 低 关心任务 高图 3Error! Bookmark not defined. 领导行为的四分图“

12、关心任务”指以生产或工作为中心，为了实现既定目标，领导者为自己规定的任务包括机构设置、制定规划、确定目标、明确责任、沟通渠道等；“关心人”指以人际关系为中心，领导者为自己规定的任务包括建立互相信任的关系、尊重下级的意见、注意下属的感情等。一般认为，高关心任务、高关心人的领导行为比较好（表3-3）；而低关心任务、低关心人的领导行为比较差。 表33四种领导行为的效果（日本三隅教授）领导行为生产效率对组织的信赖度团结力高关心工作、高关心人最高最高最高高关心工作、低关心人中间第二位第三位低关心工作、高关心人中间第三位第二位低关心工作、低关心人最低最低最低 二、领导行为的管理方格理论美国罗伯特布莱克的管

13、理方格理论是在领导四分图的基础上发展起来的。它以“关心任务”为横坐标、“关心人”为纵坐标将领导行为分为81种，其中四角的四个小方格和一个中心小方格分别代表五种典型的领导行为（见图3-2）。（一）贫乏型领导（1，1）领导者对任务和职工都不太关心，他们以最小的努力来完成非做不可的任务。这些领导者也进行领导工作，但是其行为尽量保持不介入和退缩。他们通常很少与下属联系，因此对事务漠不关心、态度含糊、听天由命并且毫无兴趣。（二）权威型领导（9，1）领导者只把注意力集中在对任务或作业效率的要求上，只顾完成计划的指标而不关心人的因素，认为员工是完成工作的工具。除非要进行相关的任务指导，否则都不强调与员工的交

14、流。具有这种行为的领导者通常被认为是极具控制力，苛求和严厉，同时也是难以反抗的。（三）乡村俱乐部型领导（1，9）领导者只满足职工的各种要求，努力创造一种舒服和谐的环境。他们总是让人觉得舒服，很愿意帮助别人，尽量不引起争议。但不大关心任务，各种规章制度很松懈。（四）中庸之道型领导（5，5）领导者对职工和任务的关心程度都比较一般，以求保持平衡维持状态，这种折中模式放弃了一些对工作方面的强有力的推动行为，因而缺乏进取创新精神。这一类型的领导者通常在工作过程中保持权宜的、中庸的、弱化争论的方式来表达自己的意见。（五）团队型领导（9，9）领导者对职工和任务都非常关心，努力把职工的需求和工作效益结合起来，

15、因而关系协调、士气旺盛、效率和效益都较高。以下词语通常被用来形容采用团队型领导行为：善于激励员工、行事果断、事务公开、明确事务的优先顺序、坚持不懈、虚心和热爱工作。罗伯特布莱克认为对任务的关心，同时包括数量和质量两个方面，在下列情况下都是表现得很明显的：作出的决策范围和健全程度，能变成为可销售产品的创造性的设想的数目，在结账时期处理账户的多少，对于组织的其他成员或顾客提供的服务的质量和彻底性。在工作是有形的情况下，对生产的关心可以采取各种不同的形式，包括数量的测定，生产产品的件数，完成某一生产作业所需的时间、销售量，或达到一个可测定的质量水平。对人的关心是通过许多不同方法显露出来的。通过强制服

16、从、友好的姿态、挑错、不加可否地的传话、迁就和折衷、谈判和交易、或者博得别人的承诺和理解，所以这些都是对人的关心的不同表现。对人的关心还有一些特定的变化形式，包括工作环境、工资制度、小恩小惠、工作保障等等。不论对人的这种关心究竟怎样表达，都会引出反应，即可能表现出热情或愤慨、积极参加或表示冷淡、富有创造性或思想迟钝、乐于承担义务或无动于衷、对改革表示愿意承担风险或表示反对改革等。高19乡村俱乐部型领导 9. 9协作式领导对员工的需要关怀备至， 工作的完成来自于员工的创造了一种舒适、友好 奉献，由于组织目标的“的组织氛围和工作基调 共同利益关系“而形成了 相互的依赖，创造了信任 和尊重的关系55

17、通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，时组织的绩效有实现的可能11贫乏型领导 9.1 服从与权威的领导以最小的努力完成必须 由于工作条件的安排达到做的工作，以维持组织 高效率的运作，使人的因成员的身份 影响降到最低程度 关 心 人 低 关心任务 高图32 管理方格图三、领导方式理论领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。例如，有的领导者工作起来大胆泼辣又主观武断、粗暴、专断独行；有的领导者在工作中胆小怕事，左请示，右请示，非得等上级有十分具体、明确的指示后才肯行事。这体现出领导者的个性，每一位领导者都有自己固定的行为模式，一遇到事就照此

18、办理。领导方式是领导者在特定的环境中，根据被领导者的特点和领导环境实施的对策性行为，因而集中体现了领导者在提高领导效能中的主观能动作用。可以根据不同的分类方法，把领导方式划分为多种类型。勒温根据权力和决策定位的不同，将领导方式划分为专制型、民主型和放任型三种。（一）勒温的领导方式理论1专制型。这是一种以专制、独裁为特征的领导方式。采用这种领导方式的领导者，大权独揽，个人决定一切，以绝对命令的方式传递自己的所有指示；领导者分段对下属指示工作内容和方法，下属无法了解组织活动的整体目标和最终目的；在工作的分配上是领导者决定后再通知下属。造成专制型领导方式的原因十分复杂，主要包括两个方面：一是领导者个

19、人的性格特征；二是下级的专业知识和修养水平较低。这种领导方式会导致下级产生被动消极的心态，并会促使正式与非正式群体形成集体自我防御体系。采用这种领导方式的领导者，把完成工作任务作为一切活动的中心，注意建立严密的劳动组织和严格的劳动纪律，强调指标和效率，欣赏紧张有序、快节奏的工作气氛，并将全部精力和注意力集中于工作任务本身。2民主型。这种方式致力于把方针政策提呈集体讨论后再作出决定，领导者在其中加以诱导、激励和协助；下属能选择完成目标的策略和方法；工作的分配由集体决定，工作的合作伙伴由下级自己选择。采用这种领导方式，下级表现出较高的主动精神和和谐气氛；集体中所有的人彼此关心帮助，每个人都凭自己的

20、责任感去努力工作；高度评价自己的领导者，上下级关系比较融洽。3放任型。这种领导方式是民主型的极端情况，即领导者几乎把一切决策权都分散给下属，下属基本上实行自我管理、自我控制。这种领导方式强调人是企业工作的中心，重视职工的关心和支持，注意满足职工的各种需要，强调建立良好的内部人际关系，形成和谐融洽的心理气氛。（二）领导方式的比较在强调生产时，往往比较关心工作本身，容易导致集权；而过分重视员工的士气，容易以体谅人为出发点，稍微疏忽就会出现放任现象。毫无疑问的是，任何良好的领导者都希望同时注重生产和士气。当然，由于领导者本人的风格、习惯、传统、学识、能力以及被领导者的差异和环境的不同，领导的有效性会

21、因不同的领导方式而有所区别，我们不能简单地给出一种领导方式就一定比另一种领导方式更好的结论。如日本广岛大学的一项对职工的调查研究表明，民主性领导方式在生产量、积极性、领导者人际关系和指导情况都比其它两种领导方式好，放任型最差，专制型居中；但米德以香港的中国人和在美国的华人为对象研究的结果却得到不同的结果，香港的中国人在专制领导下，工作效率和工作满足大于民主型领导，而美国华人在这两种领导方式下的工作效率和工作满意大致相等。这表明文化因素似乎对领导方式的效果由某种程度的影响。表34是对勒温三种领导方式的比较。表34 勒温三种领导方式的比较项目专制型民主型放任型群体方针的确定一切由领导者一人决定所有

22、方针经由群体的讨论而决定，领导者在一旁进行激励与协助任由群体或个人决定，领导者不参与群体活动的了解与透视分段指示工作的内容和方法，因此无法了解群体活动的最终目标。以强迫命令的方式让成员接受，而且只有一种解决方法成员已在最初的讨论中了解工作的程序和目标，领导者提供两种以上的工作方法，让成员自行选择领导者提供各种工作上需要的材料，当成员前来质询时，即给以回答，但不作积极的指示工作的分担与同伴的选择由领导者决定后，通知成员。不准反映意见，更不准修改，要错就错到底工作的分担有群体决定，工作的团伙由成员自己选择，可以修改有错误的决策领导者完全不干预工作参与及工作评估的态度除了示范之外，领导者完全不参与团

23、体作业；领导者根据自己的喜恶，赞赏或批评成员的工作成果领导者与成员一起工作，但避免干涉指挥；领导者依据客观事实，赞赏或批评成员的工作成果除非成员要求，否则领导者不自动提供工作上的意见，对其成果也不作任何评估，若奖励也是例行公事与下属关系严厉不可亲近，以特别身份出现，高高在上可以亲近，且觉得可以依靠，非常密切，不以特殊身份出现可以亲近，但觉得不太可靠与上下关系只听从上级的指示，不考虑部属的情况关心部属，将部属的要求反映到上级关心部属，但不在乎上级发生问题时不向部属作任何说明，即下命令向部属说明情形，再加以适当指示不向部属作任何说明，也不作指示当群体作了某种决定时若此决定不符合自己的意愿，即不遵守

24、即使不合自己的意愿，也遵守不移若不合自己的意愿，则当有人提醒时才遵守听取下属意见根本不让部属发表意见尽可能听取部属的意见不太注意部属的意见功过的分享有功领导者独享，有过部下承担有功大家分享，有过先自责，再追查责任不加过问成员反应缺乏主动，失去个性，依赖性大；消极、自卑、不满、反抗；不负责任，行为障碍个性发扬，群体观念强感到自由，但缺乏群体观念（三）领导方式的选择专制领导虽以领导者为权力的来源，但非指一定有一个人来统治，也不是领导者有意为了自我的满足，而使员工受到伤害。民主领导虽然以群体的力量为中心，但也并非所有的选择均由群体投票决定。放任型的领导虽有多个领导中心，但绝非缺乏一切领导，让群体毫无

25、方向地盲目奋斗下去。在能干的专制领导下，个人的权威有可能比在徒有形式而无实质的民主领导下受到更好的保障；在某些情况下，民主领导会让多数人的意见受到重视，但少数人仍可能无法得到满足；放任型的领导在某些场合下也是必要的。总之，三种领导方式均有其适宜的场合，问题在于如何随机应变、因人制宜、因事制宜、因地制宜。具体选择程序是：根据领导者的特性选用领导方式；如果选用的领导方式与员工的特性不适合，则应该用适合员工特点的领导方式；如果选择或改用的领导方式与工作环境不适合，为完成当前的任务，应改用适合于当时环境的领导方式；如果根据领导者的特性所选用的领导方式与群体士气及动态不相适合，则应根据原有领导方式来改善

26、群体态度，或改用适合群体态度的领导方式；应注意群体所造成的情况或环境的改变，有时并非要求立刻改变领导方法，正常的方法、正可适用于此种情境的方法或具有弹性的方法，均可能取得成功；在改变领导方式时，可以先考虑在目前的情况下，原来所使用的方法是否能产生满意的效果，在设法往前看，若改变了方向可能有什么结果，然后比较并判断这些结果的价值，以决定继续采用现行的方法或改用其它更好的方法。另外，方法的改变必须以态度的改变加以配合。四、经理角色理论 经理角色理论出现在20世纪70年代，该理论的创始人明茨伯格1973年出版的经理工作的性质是他开创该理论的代表作，他在该书中是这样描述“角色”概念的：“角色这一概念，

27、是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。演员、经理和其他人担任的角色是事先规定的，虽然各人可能以不同的方式来解释这个角色。”这个理论的代表作还有：乔兰的小公司的经历（1969）、科斯汀的企业和政府中的管理轮廓（1970）、贝克斯的对变动环境中的经理角色的某些观察（1971）、萨尔宾和艾伦的角色理论（1968）、托马斯和比德尔的角色理论：概念和研究（1966）以及托马森的经理工作角色和关系（1967）等。经理角色理论通过考察和研究，对于经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分、影响经理工作的因素以及提供经理工作效率等重点的问题，

28、都作出了十分明确的回答。（一）经理工作的特征 （1）工作量大，步骤紧张。在经理的工作又多么艰苦？一书里，明茨伯格指出：他所访问的总经理声称，他们每周的五个工作日有四个晚上在工作。其中，一个晚上在办公室，一个晚上在款待宾客；还有“两个晚上的确是回家了，但与其说是回到庇护所还不说是去了一个分支机构。”总经理在办公室也几乎没有休息时间，邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5次）、会晤（平均每天8次）占据了他们从进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。值得注意的是，明茨伯格对中层和基层经理进行的研究并未发现他们在工作上花费很长的额外时间，但他们在办公时间内必须作的工作量是巨大的，步调是紧张的。调查发

29、现，车间主任每天要应付237至1073件事，中间毫无休息时间。经理之所以接受这样的工作量和步骤，一个主要的理由是这个职务本身固有的广泛性。经理要为所在组织的成功负责，但又没有明确的标准表明他已经成功，他只有始终全神贯注，永不松懈。（2）活动多样，短暂且琐碎，反应必须迅速及时。经理的活动以分钟计算，因为它随时还有其它事可做或必须做，经理在思想上必须对于迅速变化而频繁转变心境有所准备。据调查，经理未经安排的会晤很少有长达半小时的。经理应该更好地利用秘书，把自己从干扰中解脱出来，只有在明确参与价值的情况下才参与，以避免时间的浪费，克服工作上的肤浅性，才能够获得成功。（3）在把握全局的原则下，现实活动

30、放在优先地位。经理应该优先处理具有现实意义的工作，不要把过多的精力放在处理邮件上，要培养出适应性很强的信息处理者。经理要设法从人事和行政问题中解脱出来，留给自己更多的思考时间，在处理事情时，明确时间是很重要的。（4）喜欢口头联系，重视同外部和下属关系。经理应该经常进行口头交流来了解情况，尽量面对面地打交道，在使用电话和临时会晤时要尽快说明情况或提出要求，传递大量信息时应预先安排，在会晤中，对下属要区别对待。经理要利用视察为自己创造接触的机会。（5）经理是权力和责任的统一体。经理既是作曲家又是指挥者，权力和责任在他身上得到了统一。经理的责任是制造一个比各部分和更大的整体。（二）经理的角色明茨伯格

31、认为经理的工作可以分为三类：与人际关系有关的工作、与信息传递有关的工作和与决策有关的工作。1人际关系方面的角色。有挂名首脑、领导者、联络者三种。人际关系在经理工作中起着重要的作用。经理由于其正式权威，必须履行许多职责，其中都涉及到人际关系活动。经理作为企业的领导者必须经常对下属进行引导和激励，把各种分散的因素结合成一个协作的企业。联络者角色是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的网络。 2信息方面的角色。有信息接收者、传播者、发言人三种。领导者不停地监测环境、探问各种联络者以获取完整的信息，而这些信息的获得绝大多数来自人员接触。领导者将某些权威信息直接传递给无缘得到信息的下属，当各

32、下属之间由于某种原因难于沟通时，领导者变为其传递信息。领导者需向组织外人员传递信息，与哪些对本组织有控制力的人保持联络，并力图做到使其满意。 3决策方面的角色。有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。作为企业家，领导者是变革的发起者，要追求组织的不断改进，从而使其适应不断变化的环境。领导者还承担者资源分配和整合的作用，他要为此做出许多重大的决策。领导者还需要用许多时间进行谈判，这些谈判构成领导者工作中不可分割的组成部分，因为只有他有权动用组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。明茨伯格提供了各种各样有关经理职务的变化的研究发现。他认为这种分类进行研究是这一领域中发展管理理论的最好办法。它把经

33、理类型分成8类：联系人、政治经理、专家经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、新经理，这8类经理与其最主要角色存在着对应关系（见表3-5）。 表35 经理职务的八种类型与其承担的关键角色经理职务类型关键的角色联系人政治经理企业家内当家实时经理协调经理专家经理新经理联络者、挂名首脑发言人、谈判者企业家、谈判者资源分配者故障排除者领导者信息接收者者、发言人联络者、信息接收者（三）经理工作的目标 领导角色理论还从上述的十个经理角色中提炼出经理工作的六项目标。 （1）经理的重要目标是保证他的组织实现其基本目标，即有效地生产出某些产品和服务。 （2）经理必须设计和维持其组织的业务稳定性，必须规划其组织

34、的业务，并对这些规划进行监督，以保证工作流程有个稳定的模型。 （3）、经理必须负责组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应变动的环境。（4）经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。（5）经理必须在他的组织与环境之间建立其关键的信息联系。（6）经理作为正式的权威，负责组织的等级制度的运行。（四）提高经理工作效率的方法经理角色理论认为，影响经理工作的因素包括：职务因素、个人因素和环境因素。因此，针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理工作成效。（1）与下属共享信息、互相配合的基础上，将经理工作交由若干人分担。（2）尽可能地利用各种职责为

35、各种组织目标服务，自觉地摆脱非必须的工作，以腾出时间规划未来。（3）在全面担任以上角色的同时，以适应当时具体情况的角色为重点，既要掌握事物的具体情节，又要有全局观点。（4）要充分认识自己对于组织的影响作用、谨慎从事，处理好各种对组织施加影响的力量关系。（5）充分利用管理学家的知识和才能，以处理纷繁复杂的问题。第三节 领导权变理论领导权变理论是把领导者个性、工作任务的性质、被领导者的期望、需要、成熟度等特性，以及工作环境等方面因素加以综合研究来研讨领导有效性的理论。所谓权变，简单地说是指权宜应变，即因时、因地、因人而变通。领导权变理论，是指以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变

36、因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论，即有效领导取决于领导者、被领导者以及领导环境。一、管理方格理论的组合模型管理方格理论所勾画的领导行为过于机械，事实上，各种领导行为往往根据环境的不同而组合使用，以提高领导工作的有效性，如将管理方格理论提出的领导行为进行组合会产生各种新的领导行为，以适应不同的领导环境。（一）大弧度钟摆式领导可以用（9，1）型，也可以用（1，9）型，但不是在同一时间使用，主要根据被领导者的成熟程度来确定。随着成熟程度的增加，分别采用命令式、说服式、参与式和授权式。这就是赫塞布兰查德的情景理论，或称为领导生命周期理论。这种类型的领导者本

37、质上在于其领导行为方式与下属的能力和责任心相适应。要做一名高效领导者，就必须了解下属需求，并随即调整自身工作方式以适应这些需求。 高低任务、高关系高任务、高关系 参与 说服 授权 命令 高低低任务行为关系行为高任务、低关系高任务、高关系 成熟 高 中 低 M4 M3 M2 M1不成熟 图 33 管理方格与成熟理论的组合 指导方式中领导者把交流的重点放在达成目标上，而只花少量时间做些支持性工作。因此，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成，然后对下属的工作进行认真的监督管理。说服型领导者与下属交流时既关注目标达成，也很重视员工的社会情感需求。领导者通过鼓励下属和征求下属意见等方式与他们融

38、为一体。但说服型仍需要领导者自己决定员工的目标，策划达成方案。参与型领导中，领导者并不把主要精力放在目标上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目的，常采取倾听、赞扬、征求意见和及时给出反馈信息等行为。领导者将日常事务的决定权下放给员工，但在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态，并总能迅速地给予员工支持和认可。授权型领导者既不对目标达成提出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激发他们完成任务的信心和热情。（二）家长/纵容型领导指的是领导者单独但同时采用乡村俱乐部型领导行为（9，1）和权威型领导行为（1，9），即“慈善的独裁者”（9，9），它不是两者的

39、简单结合。领导者在严格要求下属完成任务的同时充满着温情，就像家长对待自己的孩子一样。他们待人亲和，但这只不过是为了达成目标。（三）平衡式领导指在企业中由不同的组织机构分别采取（9，1）和（1，9）领导方式，以互相弥补不足，达到管理上的平衡。如直线组织采取（9，1）方式领导，而职能组织则采用（1，9）方式领导。（四）双帽式领导指领导者把对工作的关心和对人的关心隔离开来做。如星期一领导者主要研究盈亏和低效率问题，星期三又可能主要研究人的问题。（五）随机式领导指领导者在处理工作与人的难题上能够随便使用两种甚至有时使用所有五种典型方式。领导者随机应变，不考虑科学原则。他在所有方格上玩“跳房子”，他的行

40、为不是一贯的。因而又称为“机会主义型领导”。二、菲得勒权变领导模型 弗雷德E菲德勒是美国著名的心理学家和行为学家。菲德勒的理论研究成果反映在他的100多篇论文和4部学术著作中。权变领导理论首先是由菲得勒提出的，它把领导环境分为领导者与被领导者关系、工作任务结构和领导者的职位权力三种，并把它们分成两种情况，由此组合成8种不同的领导环境（图3-4）。该理论认为，在环境很有利（环境1、2、3）和十分不利（环境8）的情况下，采用任务型的领导比较好，而处于两者之间采用关系型的领导比较好（环境4、5），但有时却很难说（环境6、7）。菲德勒认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于领导。如何寻求最佳的领导

41、者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发现现有领导者的才能。依靠培训使领导者的个性适合管理工作需求的做法从来没有取得过真正的成功。相比之下，改变组织环境即领导者所处的工作环境中的各种因素，要比改变人的性格特征和作风容易得多。领导者应该尝试着变换工作环境使之适应人的风格，而不是硬让人的个性去适合工作的要求。菲德勒编写出“最难共事者”问卷（the Least Preferred Co-Work,LPC）。这一问卷调查中得分高的领导者为关系导向型，得分低的则属于任务导向型。 绩效 好 任务取向 差 关系取向 有利 中等的 不利的 类型好好好好差差差差领导-成员关系高高低 低 高高低

42、低 任务结构强弱强弱强弱强弱职位权力图 34 菲德勒的权变领导模型三、豪斯和米切尔的目标途径模式罗伯特J豪斯是加拿大多伦多大学的组织行为学教授，特伦斯米切尔是华盛顿大学管理与组织学和心理学的教授，他俩合作于1974年发表的著名论文关于领导方式的目标途径理论是这一理论的代表作之一，其它代表作还有有效领导者效率的一种目标途径理论（豪斯，1971）、管理过程和组织行为（豪斯、菲利、克尔合著，1976）等。目标途径理论是关于领导者如何激励员工达到指定目标的理论，该理论认为：最有效的领导方式，必须考虑环境因素。这些环境因素有：任务结构、正式权力系统和工作群体，同时要考虑下属的权变因素，在此前提下可供选择的领导方式有指导型、支持型、参与型和成就导向型，而领导的有效性则通过绩效和满意度来体现（图3-5）。（一）主要原理和内容1、领导方式能否被职工所接受，使职工产生工作上的满足感，取决于职工对领导方式的认同程度。只有当大多数职工认识到一种领导方式能给他们带来近期或长远的利益，他们才会乐于接受这种领导方式。2、好的领导方式应当是激励性的。激励作用大小取决于：某种领导方式能否使职工的需要得到满足的程度取决其工作业绩以及这种领导方式能否向职工提供训练、指导、支持和报酬以形成良好的工作环境，使职工做出成绩。（二）四种领导方式的特征1、指导型。这种领导方式的领导者注意对下属的指导、协调和