适用于市政工程EPC总承包项目管理计划与风险防范范例.docx

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1、赠：EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展，项目投资急剧增加，起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国，并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐，水平差别很大，合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目，而且能够促进工程总承包市场的发展和形成，行业推广面不断扩大，促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量，甚至会给业主来很大的风险，而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用，使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP

2、C总承包商呢？然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险，并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题，针对这些问题进行分析和研究，总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词：EPC工程;EPC承包商;招投标;层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革，其中之一的改革就是EPC工程总承包，由专门的公司完成从项目立项开始，到设计、设备材料采购、施工、安装调试，试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代，我国水电、建筑、

3、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，与西方国家通行的工程管理模式接轨，取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩，同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面：（一）业主认可程度还比较低，市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其原因是多方

4、面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心，信任程度也不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。（二）实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先，虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件，可操作性不强，难以实施。其次，建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，对广大企业推进工程总

5、承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。（三）工程承包企业自身能力存在问题从总体上说，我国缺乏一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大，专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司，有的在原先设计单位的基础上改建而成的，有的是由以施工为主体的单位改制而成的

6、，有些是设计单位和施工单位联合经营，并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。第一，虽然我国EPC总承包制度以及在一些行业，尤其

7、在石化行业得到了全面的推广，但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够，具备在工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少，在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高，大多数承包商不具备EPC总承包的资质，因此，大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体，这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标，在以往的石化工程上从来没有合作过，有的在以往国内的石化项目中曾经合作过，但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下，承包商为回避这种风险，往往报价偏高。这样以来，一些优秀，成熟的承包商经过慎重的投

8、标分析，而退出了投标，其他一些承包商在市场竞争机制的作用下，在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标，给后期的项目建设带来隐患，而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此，选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要，一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目，是目前我国最大的炼油项目，在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国甚至在国际

9、石化行业也具有划时代的意义，而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多，因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度，而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验，又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况，业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素：第一，严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习，仔细研究国家的

10、法律和法规，严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二，加强对资格预审的把关；由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同，设计施工管理经验参差不齐，而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关，组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准，资格预审文件要清晰、明了、突出重点，资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力；是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程，所要考虑的因素很多，概括地讲，它是招标方同

11、投标方博弈的一个过程，招标方希望找到合格优秀的承包商，而且报价比较合理，合格优秀的投标商渴望中标，价格低的投标商中标，但并不一定是最优秀的承包商，有时投标商为了低价中标，在投标报价采用一些手段，比如不平衡报价法取得EPC合同，但在项目建设中又把降价的部分补偿回来，事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多，在这里不一一罗列，要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究，可以学习招投标中的一些方法和技巧，并把这种方法运用到实际工作过程中去，使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商，同时投标方使用这些方法在投标中胜出，不合格的承包商

12、由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰，合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力，加强项目技术、施工管理水平，降低成本，把企业做大做强，为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状，然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析，再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例，最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键，并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险（risk）是不确定性导致风险

13、发生，风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征，风险的客观性是风险的发生是客观存在的，是不以人的意志为转移；风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的；风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2EPC工程风险介绍EPC工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程，因此承包商承担大部分的EPC工程风险，而业主只承担小部分风险。对EPC承包商来讲，虽然他们承担大部分的工程风险，但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力，他们会得到丰厚的利润回报，对业主来讲，虽然他们付出了EPC合同价格要高一些，但他们仍然采取这种方式，因为在市场经济瞬息万变的当今社

14、会，只有赢得时间，才能率先抢占市场。4.1.3EPC工程风险产生的原因：EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因，自然灾害是由于EPC工程工期长，遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大；社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害，例如：战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如：汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如：业主不付款或拖延付款；分包商故意违

15、约造成项目工期的拖延；参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4EPC工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如：承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：表现在以下几个方面：由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款；由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款；由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业

16、主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损；由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单；4.1.5EPC工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别风险识别是风险管理的重要环节，风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险；找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：首先要了解项目情况，如项目来源，项目资金来

17、源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料，同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，从中可以发现很多具体的风险因素。业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面：政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；是否近期有战争的发生；与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险，研究其国内政治状况，宗教纠纷，分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。42投标商的风险分析4.2.1EPC合同风险介绍国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三

18、种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2EPC合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般只负担承包商的直接损失。1.盲目参与投标在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大

19、的精力和费用，其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，就是中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。2.合同文件存在缺陷一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主，业主也不承担由此造成的费用增加和工

20、期延长的责任。虽然在招投标过程中，承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细检查审核,不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3EPC模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险防范：1.谨慎参与EPC项目投标承包商在决定是否参与投标前，应做好投标前的准备工作，这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的

21、风险，作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在投标报价中加入适当的风险费用。2.合理应对合同文件本身的风险在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行投标报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并更正这些错误，尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题，然后带着问题展开论述和研究，在研究中，注重把握选择合格的EPC承包商的过程即招投标的过程，总结出EPC工程项目招、投标的关键因素，结合管理学、运筹学、

22、博弈论等理论进行了深入的分析，研究的主要结论如下：1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中，对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析，目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中，主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述，在评标方法的论述中，在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法，层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险分析章节中，对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析，总结出承包商和业主在E

23、PC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施，目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多，本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限，加之时间、资料等条件限制，使本文存在很多不足，恳请老师、同学加以指正。谢谢！浅谈市政工程EPC总承包项目管理计划与风险防范中国二十冶集团有限公司珠海横琴项目部赵一博摘要：本文根据市政工程EPC项目特点，结合工程实例，简论市政工程EPC总承包项目中的管理计划与风险防范，并且以总承包方的角度出发来思考和解决可能预见的工程问题。将理论思想

24、与实际施工有机的结合，以利于更快、更好的完成既定的施工计划及工程目标。一、引言市政建设项目具有技术复杂、涉及范围广、人力物资需求大、影响工期因素多等众多特点，然而我国在EPC工程建设模式的风险管理仍然很不成熟。EPC总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。在EPC总承包合同中,承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险。总结分析EPC总承包项目下风险的成因、产生过程及系统,并找出相应策略化解这些风险，将对日后相关工程的项目管理和盈利能力有所帮助。二、EPC合同模式与风险防范2.1EPC合同特点所谓EPC合同，即：设计-采购-施工(Engineering，Procurementa

25、ndConstruct)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。随着美国和其他发达国家工程技术的不断更新，不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要，于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construc

26、tion)直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这里的“设计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的管理工作。该EPC合同条件通常适用承包商以交钥匙方式为业主承建工厂、发电厂、石油开发项目以及基础设施项目等。EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。EPC合同模式与过去那设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，

27、另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。EPC工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管

28、理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变动。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。EPC的最大特点是固定总价,在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。业主与承包商双方要先谈妥价钱,签约时一定要考虑到可能的风险,因此承包商的价格中难免含有一定水分,以达到防范风险的目的。EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。EPC为什么采用固定总价合同的方式呢？因为EPC通常与融资有着密切关系。由于偏重于融资安排的缘故,承包商可能自己带资金支持项目，这要求项目成本一定要有确定性,不能敞口；

29、并且还要有前瞻性,以保证融资金额的相对固定和安全,否则融资人的风险就会很大。EPC合同签约双方的议标比较漫长,实际上是一个讨价还价的过程。2.2EPC合同条件风险防范EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。在EPC合同模式下，上述传统合同模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。EPC合同

30、是一种由承包商进行全部设计、采购和施工,提供完善的设施的总包合同模式，EPC合同条件下工程风险一般都要求承包商来承担,如果承包商善于运用EPC合同模式,控制和处理工程风险,就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润。虽然在招投标安排下，承包商修改招标书的合同条件(含通用条件和专用条件)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清、偏差或者要求删除的可能。至于议标项目，承包商与业主谈判修改合同文件的余地较大。无论哪一种情况，通过风险审核，至少可以对有关条件和条款做到心中有数，在编写投标书时尽量防范这些风险，并且在商务澄清、技术澄清和合同文件谈判时予以落实。在EPC合同中,承包商的

31、风险贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细审核,不遗漏任何一个潜在的风险。2.2.1合同范围必须审核合同文件是否规定了明确的工程范围,注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标,此时应该特别注意本公司的工程范围与其他承包商的工程范围之间的界限划分和接口。2.2.2价款支付首先，如果是现汇付款项目(由业主自筹资金加上业主自行解决的银行贷款),应当重点审核业主资金的来源是否可靠,自筹资金和贷款比例是多少,是政府贷款、国际金融机构(例如世界银行、亚洲开发银行)贷款还是商业银行贷款。其次,如果是延期付款项目(

32、大部分付款是在项目建成后还本付息故需要承包商方面解决卖方信贷),应当重点审核业主对延期付款提供什么样的保证,是否有所在国政府的主权担保、商业银行担保、银行备用信用证或者银行远期信用证,并注意审核这些文件草案的具体条款。对于业主付款担保的审核,应该注意是否为无条件的、独立的、见索即付的担保。对于业主信用证的审核,应该注意开证行是否承担不可撤销的付款义务,并且信用证是否含有不合理的单据要求或者限制付款的条款。此时还应该审核提供担保或者开立远期信用证的银行本身的资信是否可靠。第三,审核合同价款的分段支付是否合理。通常,预付款应该不低于10%,质保金(或称“尾款”)应该为5%或者不高于10%,里程碑付

33、款(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款,以免承包商垫资过多,既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。还要注意,合同的生效,或者开工令的生效,必须以承包商收到业主的全部预付款为前提,否则承包商承担的风险极大。2.2.3银行保函通常业主会要求承包商在合同履行的不同阶段提供预付款保函、履约保函和质保金保函三个银行保函。预付款保函。预付款保函必须在承包商收到业主全部预付款之时才同时生效,而且生效的金额以实际收到的预付款金额为限。预付款保函的失效越早越好,尽量减少与履约保函相重叠的有效期限。应该避免预资的延期付款项目等。付款保函与履约保函并行

34、有效直至完工日。尤其应当拒绝预付款保函超越完工期,与质保金保函重叠。履约保函。履约保函的担保金额应该不超过合同价款的一定比例,如10%。此时应注意,通常现汇项目的业主会要求承包商提供较高的履约保函比例,如20%或30%。但是,对延期付款项目,鉴于承包商已经承担了业主延期付款的风险,应该严格将履约保函的比例限制在10%以下。履约保函的失效期应争取在完工日、可靠性试运行完成日或者商业运行日失效之前,并避免与质保金保函发生重叠,否则会增加承包商的风险。质保金保函。质保金保函的生效应该以尾款的支付为前提条件。也就是说,业主支付5%的尾款,承包商就交付5%的质保金保函；业主支付10%的尾款,承包商就交付

35、10%的质保金保函。质保金保函的金额不应该超过工程尾款的金额，通常为合同价款的5%或10%,最多不能超过10%。质保金保函的失效应当争取不迟于最终接受证书签发之日。2.2.4税收与保险条款对税收条款的审核应明确划分承包商承担项目所在国的哪些税收,业主承担项目所在国哪些税收。如有免税项目,则应明确免税项目的细节,并明确规定万一这些免税项目最终无法免税,承包商有权从业主那里得到等额的补偿。对保险条款的审核应当注意关于承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理。2.2.5业主责任条款在审核业主责任条款时应注意：首先,业主最大的责任是向承包商按时、足额付款。合同

36、条款中应该争取对业主拖延付款规定罚息,并且对业主拖延付款造成的后果规定违约责任。其次,注意在合同中明确规定业主有义务对施工现场提供什么样的条件,其中包括：施工现场应该具有什么样的道路、施工用电、用水、通信等条件。第三,注意规定业主按期完成其本身工程范围内工程的责任。例如：在市政基础设施项目的EPC合同项下,业主应该按期完成征地拆迁和管线迁移,以确保道路红线范围内的施工按时有序进行。第四,在分标段招标的EPC合同项下,还应争取规定,如果业主聘用的其他承包商施工干扰了本合同承包商施工,业主应该承担什么责任。第五,业主往往在招标文件中规定,对于招标文件中的信息的准确性业主不负责任,承包商有义务自己解

37、读、分析并核实这些信息。例如，水文地质情况,承包商可以自己调查并复核有关情况；但是,对于招标文件中有关设计要求的技术参数,应该属于业主的责任范围。2.3EPC合同模式在国内我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包的EPC模式。20世纪80年代以来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显

38、的成效。但是与世界一流的工程公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司。近几年来，国外通行的EPC工程项目合同模式已经在我国国内的外商独资项目和中外合资项目中被普遍采用。在大型建设项目中，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包

39、商，并对其进行全过程的管理工作。EPC合同模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。合同条款实际上反映了各方的权利和义务，合同条款的严密性与准确性是保障谈判获得各种利益的重要前提。如果在拟定合同条款时掉以轻心，不注意合同条款的完整、严密、准确、合理、合法，其结果会因合同谈判对手的条款措辞或表述技巧而掉进陷阱，使工程总承包公司的利益丧失殆尽，甚者为此付出惨重代价。在实际EPC合同管理工作中，必须牢记合同条款内容，认真研究与掌握合同条款

40、内容，把全面履行合同作为EPC承包公司的重要工作目标。随着世界经济迅猛发展，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，必须走向国际与国际公司竞争，在竞争中求生存与发展。EPC合同模式对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。三、EPC项目中的计划及管理进度控制是项目成功的关键之一，项目计划是EPC合同签订后工程公司对项目实施总的策划，也是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。对于大型工程项目，项目计划可分别编制项目管理计划和项目实施计划，对于一般项目，可只编制项目实施计划。项目管理计划又称计划方案，提出对合同的研

41、究意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管副经理及有关管理部门审查同意后，再编制详细的项目实施计划。3.1项目管理计划的主要内容概述：说明项目概况，与投标和合同生效有关的文件，合同规定的权利和义务，执行项目所必要的条件等。技术方面：说明项目技术路线的先进性和可靠性。包括：工艺特点、公司以往类似项目的经验，合同中提出的保证条件、技术保密范围、技术方面的潜在风险因素等。商务方面：说明出售价格与估算的比较，与费用有关的特殊问题，如：专利工艺技术的保证条件、有关的潜在风险、非常规的合同条件等。管理：提出管理项目最好方式的建议，说明拟建立的项

42、目组织，说明目前和今后重要的项目管理活动。进度：对项目进度进行分析，包括关键控制点，特别是采购和施工进度，指出项目进行中有风险的部分。费用控制：说明费用控制的方法和重点。提出对项目实施风险的评价，提出减少风险的建议和措施。3.2项目实施计划的主要内容3.2.1概述：项目简要介绍项目范围（公司服务内容和用户服务内容）合同范围（开口价、固定价或特殊条款合同）需特别说明的责任和义务等3.2.2项目实施基本原则：项目的组织形式项目的联络和协调程序项目大项工作分解结构备品备件问题对模型的要求对设计文件及图纸的要求业主参加和确认的内容项目文件使用的语言等3.2.3项目实施要点：设计工作要点采购工作要点施工

43、工作要点质量控制要点估算和费用控制要点进度安排原则开车服务要点，包括操作人员培训、试车、考核等报告制度财务问题，包括人工时消耗报告、业主付款方式等保险等3.2.4项目进度表用表格形式列出项目实施的主要工作内容和步骤，注明工作的起止日期和负责人。对业主来说，该表则成为了解和配合工程公司工作内容和工作步骤的基本资料。该表应列出以下主要内容的进度：收集设计和施工所需要的气象、交通和公用设施等基础资料；收集地质水文及地形资料，提出测量和勘探工作计划；了解建设现场地方政策、法规，以及劳动力情况，并提出报告；了解建设现场所在地区及其他地区分包单位的情况，并提出报告；了解有关设备和材料供应厂商的情况，并提出

44、报告；了解建设现场的环境和居住条件，并提出报告；编制项目开工报告；编制项目规定；编制基础工程设计和详细工程设计；编制费用估算；编制工程进度计划；编制设备、材料采购计划；提出施工计划；编制财务计划；取得建设许可证；落实施工安装单位和招标工作；三通一平现场准备工作；建设施工用临时设施；施工；试车；交付使用；3.3项目目标项目合同目标：成果目标、进度目标、质量目标、安全目标项目管理目标：总体目标达到七大控制，三方满意。即，安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、文件控制、材料控制、分包控制；业主满意、公司满意、社会满意。（包括：与项目有关的社会各方：当地政府、供货商、分包商等）通过对项目进行高效率的

45、、切实可行的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，在进度、费用、工程质量和技术指标效果上达到项目合同的预定目标。3.4项目结构在了解合同谈判背景、中标条件、商务要点、谈判的主要问题、熟悉合同内容并加深对合同的理解后，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项（如了解关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内重点予以解决；研究潜在风险的可能性，采取预防和避免的措施）。根据合同对项目结构的分类要求，利用公司项目管理系统标准工作分解结构(WBS)编码数据库，对项目的大项结构进行三级分解：第一级按工作任务的类型分解；第二级按同一类型中的专业活动性质分解；第三级按活动

46、和成果工作包分解。工作包中的各活动项分别明确其成果权重和状态权重，以便管理和定量检查，将其“结算到工作包，检测到工作项”。3.5项目组织及责任为了确保建立的进度控制计划和程序能够得到有效实施，以项目经理为领导，包括项目控制经理、项目计划工程师以各相关负责人员的项目进度控制机构。此机构将在项目实施初期建立并在整个项目实施阶段发挥作用。项目经理将对整个项目的进度负全面责任。控制经理将负责项目所有项目进度控制程序的编制、批准及保证其在项目执行阶段的有效实施。项目控制经理负责编制项目一级进度计划和二级进度计划并负责对其执行情况进行监督和控制。项目计划工程师负责协助项目控制经理进行项目控制程序的编制和监

47、督实施。项目计划工程师协助项目控制经理准备项目一级计划和二级计划的编制。项目计划工程师同时将负责按照批准的项目二级计划进行项目三级计划，即项目设计、采购、施工及试车详细计划的编制并对其执行情况进行监督和控制。项目计划工程师对项目进度统计数据进行输入和统计，保证进度控制发挥其控制功能。设计经理负责项目设计进度并保证其准确性和一致性。同时，项目设计经理协助项目计划工程师进行项目三级详细计划和项目四级详细计划的编制并进行监督和控制。采购经理负责项目采购进度，并保证其准确性和一致性。同时，项目采购经理协助项目计划工程师进行项目三级详细计划和项目四级详细计划的编制并进行监督和控制。施工经理负责项目施工进

48、度，并保证其准确性和一致性。同时协助项目计划工程师进行项目三级详细计划和项目四级详细计划的编制并进行监督和控制。施工计划工程师协助施工经理进行整个施工现场的进度管理和控制。施工计划工程师负责对施工分包商的进度管理进行控制，要求并协助其建立相关的控制程序以及进行施工计划的编制及建立相关的进度报告制度。3.6项目进度计划项目建设周期是合同的主要标的之一，进度计划的安排和控制是项目管理、控制的主要内容，既要保证各项工作的深度和质量，又要确保合同所规定的建设周期。项目进度计划包括合同的目标计划（即里程碑计划）、项目总进度计划、装置主进度计划、项目总体施工进度计划和项目（装置）开车总体进度计划。3.7项目总进度计划项目总进度计划是项目的一级进度计划，控制项目的总进度，是项目总体进度安排的指令性文件，对项目各装置、组码分别规定其进度要求。根据项目合同的要求，统筹协调项目内各装置建设的开始，结束和投入运行的时间；规定各装置内设计、采购、施工、开车等活动的进度关系，并约束下属各级计划，是编制项目资金、物资采购计划和制定劳动力、费用等