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1、结构化面试技巧作为人事机构部门的工作有关人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一 套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中，为人事经理及人事机构部门的工作有关人员支了一招。面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的招聘方法方式。面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。负责任面试的有关 人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒 喧逐步转入正题。在企业中，对于招聘普通的有关员工(除高

2、层管控管理者外)，一般都需考察应聘者的沟通与说服力；人际关 系及团队合作的技巧；动机与价值观；专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口 头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色、可接受、 不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销有关人员，则可以用角色扮演的方法方式，来考察应聘者的说服力。作 为一个本次项目的负责任人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我你所负责任的最复杂或最 具有挑战性的本次项目，并对本次项目进行简单的描述。你在本次项目中所担任什么职位？ ”“请讲述一个你解决 过的最复杂的问题。”这类实

3、用的问题，有利于对本次项目负责任人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要 业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他(她)马上可以得到面试结果，最后不要忘记对应聘 者表示再次感谢。有效招聘面试技巧(1)现代企业徵聘与甄选有关员工方法探讨有一位管控管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。“换句话说，有怎样的人，就有怎样的企 业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管控管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式 各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政

4、策、所订立的规则、所制成的生产产品和所提供 的服务。研究企业行为的管控管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之 处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些 重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。著名的例子有美国的兰克施乐公司(Rank Xerox),它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在 五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的生产产品发展开始稳定了下来，市场也 逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原

5、来的超凡品质形象，一下 子变成了代表不思进取公司的典型，被管控管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高 层管控管理有关人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良 品质的生产产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业 因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努 手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加压，令应徵者心理 负上额外的担子。以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管控管理

6、者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应 徵者便会乘虚而入，带引管控管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管控管理者应首先要令 自己放松，否则他会影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机, 趁管控管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管控管理者觉得自己还可以应付，对应徵者的印象加深, 无形中被人操控了。下列方法可协助管控管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢 地走回办公室。取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆

7、，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评量表”（详见第十章），重温要在面谈中了解的各个工作表现、 维度。若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。准备名片，应徵者可能会索取。开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。向自己微笑，然后请人通知应徵者准备。一般而言，应徵者会比管控管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管控管理 者也许以为，他看看应徵者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是， 公司中只有很少数岗位的工作，是相关要求有关员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表

8、现 无关。管控管理体制者大可翻阅前面的工作分析、便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人 胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现，管控管理者应 千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。令应徵者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应徵者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。 我们在下面简单列出一些方法，可协助应徵者放松自己：一、通知应徵者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及公司地址外，还要说明下列事项：1 ,向谁人报到2 .带什么证明文件、附加资料3 .公司联络联系方法方式4 .重申他应徵的

9、岗位名称二、预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。三、预留房间，让应徵者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。五、徵求应徵者的同意，给予饮品。六、不要让应徵者等候超过十五分钟。七、将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。八、若管控管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应徵者，及徵求同意。一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准有效招聘面试技巧讲题：招聘面谈的利与弊现代的管控管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应徵者。香港人事管控管理学会（HK

10、IPM）在一 个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表：挑选方法使用百分比（）1 .面谈932 .测验463 .查询咨询人及应徵者从前资历454 .身体检查325 .其他1传统的招聘面谈，确是有一些行政上的优点。一、它节省了管控管理者的事前准备的时间。不少管控管理者在看过应徵者的履历表后，便立即进行面谈，然后作 出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管控管理者欢迎。二、管控管理者觉得它易于掌握。大部分管控管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应徵 者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特

11、点方法所需的时间及成本。三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管控管理者在从前被别人招聘时，他们是经过差不多一样的招聘面谈 的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管控管理者便可以按自己的时间 表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分方便的方法。除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有多弊处。它的主要问题在于三方面:一、它的可靠性不高；二、它的预测效度不高；三、它不符合行为一致辞性原则。以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管控管理者没有充分地掌握

12、好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱, 或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应徵者所迷惑，最终作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然 浪费时间和精神。心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过 程中发挥作用，影响着管控管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管控管理者在不自觉情况 下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。大部分管控管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管 控管理者与应徵者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应徵者一举一动，及一言一笑

13、，都有会反复地刺激 管控管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应徵者也不断地受管控管理者的行为刺激，而作出 各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应徵高手，便可利用一些行为来引导管控管理 者堕入面谈陷阱。陷阱一：“坏事传千里”效应在招聘面谈过程中，管控管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调 低。例如，应徵者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工 作。管控管理者的脑海中会形成一个印象，认为应徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战 性的态度。上述现象与俗语所

14、谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招 聘面谈时，这个现象会令管控管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏差。陷阱二：大型交响曲”效应心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管控管理者会受先入为主 效应(Primacy Effecf)影响，对面谈有关内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应 (Recency Effect)开始合约生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会 集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此，若应徵者懂得在开场白及综合发言时多

15、下一点功夫，他取得 良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被 管控管理者评为表现平平。陷阱三：管控管理者“心中有剑”调查研究发现，不少管控管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，应徵者必 定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应徵者时，管控管 理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。这种现象亦可称为“光环效应” (Halo Effect),武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有,剑，他只

16、要心中有剑，也可伤人于百步之外。管控管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平 庸的应徵者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。有些管控管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现 或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力有效招聘面试技巧(8)陷阱四：脱线风筝现象有些管控管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的有关内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等 到等。除非应征者将来的工作与这些有关内容有关，与此否则管控管理者是在浪费时间。尤其是那些经验较浅的管控管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方

17、向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱 线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管控管理者谈得投 契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实，若管控管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况， 他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。陷阱五：好眉好貌效应各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管控管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种 做法有个大问题，若招聘面谈由几名管控管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准 则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如

18、此，若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管控管 理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的有关员工。有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管控管理者 在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管控管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准 则的本次项目上。陷阱六：盲侠“座头市”现象在面谈过程中，有些管控管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科有关内容。他们作记录时，通常会犯两个毛 病。第一，管控管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上, 而非看着应征者回答。不少曾接

19、受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背 诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管控管理人必须努力地看，不要像盲侠“座 头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的有关内容，检查两者是否一样。此外，若管控管理者只记录应征者的说话的有关内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管控管理者再翻阅 记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。陷阱七：同声同气易商量有些心理学研究指出，管控管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管控管理者 认为，

20、应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。 在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管控管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题 上，在取得管控管理者的好感之后，他便可以提高相关要求，而不怕影响被录用的机会。陷阱八：以性别印象来作决定管控管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的 印象来作决定。若管控管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该 公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管控管理者通过观察而得来的结论

21、，形成了 一种性别歧视。心理学的研究发现，管控管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才 是一个令管控管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做 秘书，主要因为管控管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者， 他们(或她们)自然难有表现机会。陷阱九：随意评分难分高下由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现， 他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管控管理者使用已拟好的指引来 进行面谈，

22、他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈 计划的管控管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管控管理者因而要反复思 量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。陷阱十：心血来潮创新话题管控管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来 与应征者交谈。这样一来，管控管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管控管理者究竟创 新什么问题，来评量应征者。管控管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管控管理人参考省却了再次面

23、谈的时间。管控管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来 加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效 的新陈代谢作用。有效招聘面试技巧(9)讲题：审定面试结果评分及雇用决定工业心理学的调查研究显示，若管控管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向早作出决定，大部 分管控管理才会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应征者。显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少 应征者还没有好好地热身，有还在努力地适应管控管理者的发问，管控管理者就在这时下决定，实在要冒很大的 风险。此外，

24、调查资料显示，若管控管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应征者的申请信及履历表，而非 应征者的现场行为反应。这样一为，管控管理者便是评量应征者的背景资料，如学历、年龄、工作年资等因素，而 不是应征者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管控管理者倒不如放弃面谈，从文件上作出比较，然后挑 选好了，何必劳民伤财呢？为了有效地解决上述两个问题，管控管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管控管理者不应在进行面 谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管控管理者必须努力地发问行为描述式问题，然后 小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应征者的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工

25、作，要待面谈结束后才 进行。行为描述式招聘面谈的最后阶段评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括: 一、审定各维度之重要性二、详细地记录应征反应三、填妥评量表四、检查评分与记录五、作招聘决定第一显：审定各维度之重要性管控管理者在评量应征者之前，他道德要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维 度，是否比其他的重要。我们引用接待员的工作分析做例子来说明。工作岗位：接待员工作表现维度：一、按照公司规定办事。二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事

26、情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。若管控管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权 的应征者评量表，每一本次项目的分数，会得到均等重视。若管控管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管控管理者可将工作 表现维度分作两类，其一为必须，其二为可有。在两类维度中，必须类 比可有类重要，因此获分配的分数 会较多。换句话说，管控管理者更重视应征者在必须类工作表现维度中的行为。管控管理者可运用表一，来评量没有加权(Unweightesd)的工作

27、表现维度。至于表二，则可用来评量经过加权 (Weighted)工作表现维度。在表二中，可有类 的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个体户问 题完全视乎管控管理者对工作岗位的相关要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个机构部门当接 待员，虽然工作岗位相同，但工作相关要求肯定不分别，管控管理者在挑选合适人才时，可以按不同的相关要求, 来调整评量应征者的分数比重。在招聘面谈进行之前，管控管理者应为每一名应征者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同 的重要性，及分配管控管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。表一：应征者评量表（没有加权）工作岗位：_应征者：_管控

28、管理者：（面谈员）面谈日期：较差表现-中级表现-顶级表现工作表现维度1.2.3.4.11111222223333344444555555.6.7.8.9.10.1111122222333334444455555总分：表二：应征者评量表（加权）工作岗位：应征者：_管控管理者：（面谈员）_ 面谈日期:-较差表现-工作表现维度必须类1122.123.124.125.12可有类12中级表现-顶级表现3453453453453453451.122.123.124.125.部分：345345345345-有效招聘面试技巧(10)第二步：记录应征者的回答管控管理者在准备了评量应征者的表格之后，他便可以开始进

29、行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来 查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。由于“行为描述式“招聘面谈相关要求管控管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之外，他还要细心的 聆听和观察应征者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。徵聘面谈记录与一般记录的相关要求不同，管控管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己 的文字来描述，而是用：“逐字记录”方法方式来写，若管控管理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记 录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子： 一、“

30、我三个月前最忙碌，同时推出四个推销本次项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得 及在限期前完工。”二、“我这样对客户说：对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络联系方法方式，到时我 立即通知你。之后，客户说不需要，然后买了另一款生产产品。”力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的生产产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的 阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳 定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出 现问题。在新陈代谢

31、的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责任输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、 肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官, 而管控管理者及所有工作有关人员，便是企业中的血液，负责任营运及操作企业内的各个机构部门，让“化学作用” 产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地 表现自己的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进

32、身体健康。如同企业 而言，滋补相等于培训及发展现有的有关员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是 一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会 令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而 引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护有关人员定会进行检验、化验血液及 消毒工具，然后才可行事。如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘 用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适

33、合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的 人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企 业中管控管理者的一个重要课题。香港人事管控管理学会（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在调查香港名大小企业的人事管控管理情 况。调查报告中的资料显示，现时香港的管控管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测 试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管控管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，

34、工业 心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只 有约0.14。（下表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释）传统招聘面谈0.14性向测量评量中心工作模拟测验预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管控管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政三、“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后速返往美国，全组人都有松了一口气。“ 逐字记录应征者回答有关内容的目的，是用来将不同的应征者的表现予以

35、区分。很多时候，管控管理者会在评语上 写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差 不多的的评语，管控管理者解决问题，一则它可唤起管控管理者的记忆，二则管控管理者可将不同应征者的回答相 比较，看看那一个更切合工作的相关要求，然后才作招聘决定。有些管控管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应征者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记 录完整无缺，但管控管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。第三步：填妥评量表招聘面谈结束后，管控管理者有礼貌地将应征者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每

36、一项工作表现 维度上评分。因此，管控管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应征者。“行为描述式”招聘面谈的优点之一，是它为管控管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观地评量应有尽有征者, 仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管控管理者面试后不立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细， 他在一段时间，或经过几个面谈之后，便对之前的应征者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整 个面谈系统搞垮了！所以，除非管控管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不 做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应征者填妥评量表。管控管理者在评量一名

37、应征者时，尽量不要翻阅其他应征者的评量表。他应根据原先订下的工作相关要求来评分， 而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。管控管理者在评分时，应参 考面谈者的记录，重温应征者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。在评分过程中，管控管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己切勿凭印象及个人喜 好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管控管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中 应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一 及表二中的“顶级表现”，是

38、指应征人在该特征上算是最佳的百分之二十；“较差表现”代表该人在十人中，属于最差 二人中之一。此外，管控管理者在填写评量表时，紧记清楚填上刚才那位应征者的姓名，若遗漏了这一点，到头来这张评量表便 会成为废物。“行为描述式”招聘面谈的关键时刻，是管控管理者仔细地为应征者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节， 管控管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应征者。若那些评语写得不具体，其他人根本不街道管控管理者 凭什么来作招聘决定。倘若管控管理者在日后翻看记录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。一个有根据的评分，不单可让让管控管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表给予其他管控管

39、理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他管控管理者不通俗将别人的评 量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来龙去脉合适的应征者，他们大可进一步了解他的背景资料， 一旦发现合适便安排再次面谈，来引证应有尽有征的能力。总括而言，管控管理者在评分时，须紧记下列各点:一、面谈结束后即时填写；二、独立地填写每一份评量表；三、将工作表现维度逐一评分；四、参照记录，引用应征者的言行作支持;五、保持客观。第四步：检查评分与记录管控管理者在完成所在地有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应征者评量表，完成了评分工作。到了这时.， 他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征

40、者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，管控管理者还要进 一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作相关要求符合的行 为，管控管理者便给予高分，反之则给予低分。此外，管控管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重 新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管控管理者在此时可调整评分。管控管理者在检查评分时，须紧记：一、留意相同的行为表现；二、比较高分与低分者的行为表现；三、查看记录找出根据。第五步：作招聘决定“行为描述式”招聘面谈的最后一个步骤，是将评量

41、表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如 此，管控管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。在同分的情况下，管控管理者需要翻查；评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应征者，便可 首先得到聘用机会。有效招聘面试技巧(H)题：招聘面谈发问策略“行为描述式”问题“行为描述式“招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是可靠、预测效度及符合行为一致性原则，因而被认为最 有效的方法。在下面，我们会详细解释“行为描述式”招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面谈为佳，从而证明这方法 的可行性。当管控管理者遇见一名陌生的应征者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应征

42、者的情况 有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应征者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。应征 者为了取得聘用机会，他们在受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。管控管理者在收到应 征者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好、来评价应征者是否适合，并且 作出判断。若应征者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。面谈的可靠性我们可以视在面谈过程中，管控管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为刺激；不同的应征者在面 对相同的刺激时，会作出完全不同

43、的反应，这样管控管理者便可以根据不同的应征者反应来评价他的适合性。但是这些反应，是否单来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼 吸再度。这些以应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的 态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越成疑问。在招聘面谈过程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如相关要求应征者处自我述说他 的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许会猜测管控管理者的喜好，而出不同的答案。 这样一来，相同的刺激在不

44、同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但放他在波涛汹涌的大海中去我们便说这个方法可靠性 不同，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时慢，让我们看不清楚他的真正实力。在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是：一、评价应征者的装扮及外表；二、相关要求应征者作自我评价；三、临时加插问题；四、评价应征者的价值观；五、询问一些应征者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。相反而言，管控管理者询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，管控管理者问：“你 上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？

45、 ”无论发问者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太 大的影响，因此可靠性会相应提高。管控管理者对应征者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠应征者说他的日常嗜好是玩模型飞机陈经 理的理解为这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与 客户交往。孰是孰非，便关乎效度问题了。面谈的预测效度其次，在应征者回答问题之后，管控管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应征者，并且判断他的性格、 能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预测效度假设我们询问应征者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是一

46、个爽快的人；若他说喜 欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是 爱吃橙的人都有随和，所有随和的人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条 问题。有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后用以预测他日后在学业上的成 就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与口后学业成绩却没有什么关系。预测效度是指在招聘面谈中，应征者作出的反应，与一致性原则，才可算是有效的挑选人才方法。有效招聘面试技巧(12)行为一致性原则行为一致性原则有两方面，第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为

47、，对预测其将来同样的行为，有 更大的参考价值。第二是应征者的行为密度(次数)越高，预测其将来行为的准确性便越高。若应征者正申请一份零售推销员的工作，日常有机会遇上顾客投诉的手法，他便要知道应征者从前是怎样对待投诉 的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时 的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管控管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时, 他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。从前的管控管理及心理学研究有关人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研究发现，行为与态度 是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要我们清楚的知道应征者曾经 做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的有关内容、用字、语气、 手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切