人力资源管理-人力资源管理（HRM）概述.pptx

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1、人力资源管理解进强解进强博士博士 E-mailE-mail：1与其不争，故能无敌于天下！与其不争，故能无敌于天下！老子凡战，以正合，以奇胜，凡战，以正合，以奇胜，奇正之术不绝于江河！奇正之术不绝于江河！孙子2人力资源管理（人力资源管理（HRMHRM）概述）概述一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念1、人力资源的概念（1）资源与人力资源（2）人力资源：存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。（3）人口资源、人力资源和人才资源32、人力资源管理的概念所谓人力资源管理，是指运用科学的方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的

2、潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。4二、人力资源管理的特点人力资源管理的特点 1 1、人力资源的特点：能动性 复杂性 社会性 2、人力资源管理的特点：以人为本 弹性管理 团队管理5三、人力资源管理的职能第一个具体组织来说，人力资源管理的职能，主要有以下几个方面：第一，依靠自身的吸引力从社会上获取人力资源。第二，对人力资源进行开发、培训和整合。第三，对人力资源进行考核与激励。以上职能简单地说就是招人、用人与激励人。这些职能的实现是通过一系列的人力资源

3、管理业务来完成的。人力资源管理的业务主要包括以下四个方面：61.战略业务战略业务:人力资源规划(HRP)屋顶屋顶 2.基础业务：基础业务：人力资源设计(HRD)地基地基 3.核心（主体）业务：支柱支柱 人力资源的更新：新员工招聘 使用 开发 激励等 4.其它业务：其它业务：墙、门、窗墙、门、窗 员工劳动保护管理 人事统计 考勤 人事档案管理等7四、人力资源管理与人事管理的本质区别四、人力资源管理与人事管理的本质区别 1 1、地位不同：、地位不同：日常事务性管理 创造价值2 2、性质不同：、性质不同：以官为本的行政管理以人为本的个性管理 3 3、内容不同：、内容不同：日常性、细琐性工作系统化业务

4、体系 4 4、模式不同：、模式不同：人事专业人员 直线经理（主要责任人）+人力资源部门（基础建设性部门）8五、人力资源管理的重要性五、人力资源管理的重要性 随经济发展，生产管理、营销管理、技术管理、财务管理、人力资源管理的相对重要程度发生变迁。9第一章人力资源管理的相关方面第一节第一节 工作和就业工作和就业第二节第二节 影响人力资源管理的因素影响人力资源管理的因素第三节第三节 职业化与道德职业化与道德1011第一节第一节 工作和就业工作和就业一、一、工作的性质工作的性质（一）（一）员工激励员工激励1、马斯洛、马斯洛需求层次理论需求层次理论安全需求生理需求社交需求尊重需求自我实现122、激励、激

5、励-保健理论保健理论（美国心理学家：赫茨伯格）（美国心理学家：赫茨伯格）激励因素激励因素 保健因素保健因素成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件个人生活个人生活地位地位保障保障中中 性性 工工 资？资？Human Resources Management13结论（P2）马斯洛和赫茨伯格关于激励的研究指出，人之所以要工作是为了得到发展机会和从事多样化的工作，以及满足工作得到承认的需要。14（二）员工需求（二）员工需求只有分析员工想从工作中得到什么，才能为人力资源管理开辟道路。在不同社会发展时期、不同文化背景下，人们对工作有着不同的需求。雇

6、主与员工之间的心理契约，心理契约，即雇主与员工之间存在的不成文的合约，或者说是双方关系的一系列假设或习惯，开始受到越来越多的关注。P（3-4）15（四）（四）PEST分析框架分析框架利用PEST（政治的、经济的、社会的、技术的）分析框架，来研究外部环境的各种因素对员工工作的影响。（1）P：Political/legal，政治的、法律的（2）E：Economic，经济的（3）S：Social，社会的（4）T：Technological，技术的16二、二、灵活性与适应性灵活性与适应性个体与组织个体与组织（一）就业情况的变化就业情况的变化：在过去的30年中，劳动力市场和就业结构发生了较大的变化。（以

7、英国为例）1、就业部门的变化2、就业时间类型的变化3、就业性别的变化4、失业状况5、劳资关系的变化17（二）灵活性企业（二）灵活性企业20世纪80年代中期，阿特金森首先提出灵活性企业的概念。接着，汉迪又提出了“三叶草组织”（ShamrockOrganization）。所谓灵活性企业灵活性企业（FlexibleFirm）是指具有员工多样性和变化性的企业。据此，可以将劳动力市场分为：主要市场、次要市场、内部市场和外部市场181、核心员工、核心员工从就业角度看，可以将一个组织的员工分为核心的和外围的两大类。核心部分员工核心部分员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长期劳动契约保障、对于雇主来说他们的技

8、术是极其重要的企业骨干员工。雇主一般期望核心员工能够具有灵活的能力，技术能力应能够承担比较宽泛的任务，而不是只能从事某件事。灵活性可以是纵向多样化，也可以是横向多样化。纵向多样化员工：指能够从事比他们原来的工作具有更高或更低技术水平任务的员工，例如负责某项工艺的工人能够完成一件产品或者需要特定技巧的任务，也能够承担体力劳动等。横向多样化员工：指在同一技术水平上承担更大范围任务的员工。例如完成某项工艺的工人既能干机械活又能干电工活。19二、外围员工二、外围员工外围部分员工可以分为以下三类：第一线外围小组：包括那些来自于较低层次劳动力市场的人，他们也属于组织内部的员工；第二线外围小组第二线外围小组

9、：那些难以进入企业内部劳动力市场、工作经历不太稳定的辅助性人员以及合同工；第三线外围小组：排在第二线外围小组之外的是那些明显属于企业外部企业外部的人，即由其他雇主雇佣的人和自我雇佣的人。20一些观点一些观点：1、未来的雇员要具有灵活性和适应性。2、日益增长的削减作业成本和人工费用的需要。3、多种分类的劳动力市场的发展。4、主体作业（骨干员工）和三线作业（辅助和合同工）的定义。215、内部市场（来自组织内部）和外部市场（来自组织外部）的定义。6、柔性公司的成本和收益。7、部分工时制人员和全日制人员，前者多为体力劳动者，较有柔性，后者雇佣期较长。8、骨干员工和合同员工，即长期雇佣的关键人员和为一专

10、项工作面招用的合同工。22第二节影晌人力资源管理的因素一、一、影响人力资源管理的因素影响人力资源管理的因素（一）企业管理的劳动力市场因素企业经营环境对劳动力市场的影响主要表现在：1、要求企业员工具有灵活性，能在比较宽泛的任务中施展才能；2、企业内、外劳动力市场的变化是人力资源发展工作应运而生；3、环境的变化导致全职（标准）人数急剧下降，而相应的是那些非标准就业（兼职、临时工、自古用工）的增加。4、环境的变化使得劳动力市场普遍面临技能不足的问题。23第二节影晌人力资源管理的因素一、一、影响人力资源管理的因素影响人力资源管理的因素（二）培训问题当今世界各国无论是政府还是私营部门，都在采取各种措施来

11、改善员工技能不足的状况，企业学习、员工培训已经成为HRM的一项重要职能。英国政府于1964年通过了就业与培训法案，并相应成立了就业培训委员（TIBS）。NVQs的主要目标是要建立一个全国性标准，其原则主要有四条：行业导向、基于工作绩效、去除种种具体条件的限制而让员工获得资格、更加灵活化考虑了多种能力并且可以随着时间而改善。24NVQs认证共有五种级别，由低到高又分别反映出对员工不同的知识和技能的要求。第一级第一级：具备在指导下完成一定任务的职业能力。第二级第二级：具备在有限指导下完成较广泛任务的职业能力。第三级第三级：具有在特定的工作范围内完成令人满意和值得信赖的职业能力。第四级第四级：能够设

12、计、指导特定任务、产品和程序，并能对其他人的工作负责。第五级第五级：具备广泛的相关专业知识，并有比第四级更高的运用能力。25第二节影晌人力资源管理的因素二、二、环境变化对企业的影响环境变化对企业的影响（一）环境变化对企业HRM的影响1、人力资源获取2、人力资源评价与发展3、人力资源报酬26第二节第二节影晌人力资源管理的因素影晌人力资源管理的因素二、二、环境变化对企业的影响环境变化对企业的影响（二）技术进步对企业技术进步对企业HRM的影响的影响1、员工工作角色与基本技能要求的变化2、要求员工具备与特定工作相关的产品知识以及基本的学习能力。3、团队合作的运用日趋频繁4、管理工作性质的变化5、企业结

13、构的变化27第三节第三节职业化与道德方面职业化与道德方面一、人事与发展职业的性质和标准（一）（一）人事与发展的关键活动人事与发展的关键活动除福利活动以外，人事与发展的关键活动还包括：1、管理、管理2、谈判、谈判3、法律咨询、法律咨询4、组织发展、组织发展28第三节第三节职业化与道德方面职业化与道德方面一、人事与发展职业的性质和标准（二）（二）人事与发展与一般意义的人力资源管理的人事与发展与一般意义的人力资源管理的联系联系从历史发展的眼光，人事管理是HRM的初始阶段，HRM是对人事管理的继承和发展，两者的差异性现在正在变得越来越大。人事管理是事务性的，HRM是战略性的，即从企业发展战略的角度来管

14、理员工这一资源，使其在帮助企业目标实现的同时，员工自身也能够得到发展，寻求共同发展。29第三节职业化与道德方面一、一、人事与发展职业的性质和标准人事与发展职业的性质和标准（三）（三）人事与发展的特点人事与发展的特点1、人事与发展专业人员的职业化职业化2、人事与发展专业人员工作的模糊性、扩展性和局限性。3、人事与发展专业人员是经理与员工之间的中间人中间人，倾听双方意见而不是某一方的心声。30第三节第三节职业化与道德方面职业化与道德方面职业化职业化的定义（Friedson，1973）：“职业化是一个过程，通过这个过程，某种有组织的职业，通常（但不总是）由予拥有独特专长、关注工作质量以及为社会带来福

15、祉，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进人、确定与评价该职业王作方式的专有权力。”31（四）良好实践标准的采用人事与发展专职人员人事与发展专职人员与其他部门经理之间HRM的责任平衡显得非常重要。一般认为，直线经理直线经理们负责人事与发展的日常实践工作，而HR专家们则负责对HR改革的方针政策、非法、程序的制定和检查、后勤服务，帮助直线经理做好HR的发展利用工作。（五）职业资格认证的发展和继续职业发展英国的人事与发展协会（英国的人事与发展协会（IPD）弗里德森对职业资格认证的定义人事与发展协会的继续专业发展政策要求32（六）人事与发展协会（IPD）和国际良好实践专业学会。人事与发展协会是

16、人事与发展协会是欧洲最大的、针对人事管理与发展方面专业培育个人专业技能的职业性机构。（七）基于能力的学习和资袼评价关键基于能力的学习和资袼评价关键在于良好实践的标准，对人事与发展职能领域高标准的监控。33二、商业道德（一）定义商业道德，确定道德标准得以运用的背景条件。所谓职业道德职业道德，就是在商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。它是一个组织和社会的文化准则，告诉人们什么是正确的或什么是不正确的。34大量非道德现象非道德现象的存在，激发了人们对于商业道德商业道德和社会责任社会责任的关注，管理者们希望扩大自己管理的范围，实现更多目标，而不仅限于获得最大的短期利润和股东的满意。现在，持商

17、业的惟一社会责任就是利润最利润最大化大化这种观点的人越来越少了，政府也越来越关注企业的社会责任问题。35（二）适合于反映商业道德行为的准则1.不收受礼物和金钱；2.对所有顾客以诚相待，一视同仁；3.时刻维护顾客的名誉；4.尊重顾客的隐私权；5.不迸行内部交易的保证。36二、商业道德（三）制定一套职业行为准则职业行为准则，并且要运用它，作为进一步发展的基准。1、通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训班、召开会议来培养道德意识，通过艰苦这项政策促进未来的改良；2、将道德价值观包含在企业战略结构中。3、凭借组织自身的道德政策和实践建造角色模型（树立榜样、模范）。37（四）道德规范准则英国人

18、事与发展协会的职业行为准则中，规定了对人事与发展从业者所期望的行为，要求人事与发展协会会员应遵守的道德规范准则包括：准确无误准确无误信任他人信任他人平等机会平等机会公平交易公平交易美国一项调查中的准则排序：黄金准则、透明准则、直觉准则黄金准则、透明准则、直觉准则38第二章雇员资源化第一节人力资源规划（HRP）第二节人力资源招聘第三节甄选第四节绩效管理39第一节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质HRP是HRM的一个主要方面，是企业人力资源战略形成的出发点。（一）HRP的创建所谓HRP，是将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当岗位有机结合的过程，

19、这些员工可以来自内部劳动力市场，也可以来从外部劳动力市场获得。40第一节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质（二）“硬的”HRP与“软的”HRP1、“硬的硬的”HRP（1）其特点在于HRP的目的是保证企业在合适的时间、合适的岗位上找到适当的劳动者。（2）关注企业工作任务的完成，缺乏对员工的关注。（3）自上而下，根据企业发展战略和目标，决定人员的需求和调配。（4）仅考虑明确地按照雇佣合同上的规定办事，过分强调工作和技术对员工的要求，而且过分要求精确。41第一节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质（三）HRP在实现企业中、长期目标中的重要

20、性如何在动荡不定的复杂环境下开展HRP，保证企业在动荡时期有合适素质和数量的员工，使HRM领域的一个难题。较为有效的长期人力资源规划可以帮助国家和企业将拥有技术力量的人才短缺减少到最小。不仅可以帮助企业避免临时强制裁员方面的困难，还可以通过灵活的劳动合同形式，业务外包等改变人力资源的供需不平衡。42一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质（三）掌握HRP重要性的四个主要因素1、企业规划与HRP的统一2、在雇佣员工成本和数量上得到更好的控制。3、让雇主对于组织内所需的技术和观念做出更客观的判断，并且整合到人力资源管理战略之中去。4、对员工的要求和机会均等。43第一节人力资源规划（HRP）二、

21、制定二、制定HRP框架框架制定运用HRP的框架，用适当的技术方法，预测未来需求。比较典型的HRP框架是鲍维（Boway）和巴尔姆汉姆（Bramham）提出的，二者都是源于一般计划模型，认为计划过程应包括连续的反馈和不断的完善，使用者需高度重视预测在此过程中的重要角色。44二、制定二、制定HRP框架框架（一）鲍维框架（包含三方面内容）（一）鲍维框架（包含三方面内容）第一，预测未来对劳动力的要求，这一方面与企业战略规划相关联。第二，评估现有劳动力保持稳定性的状况，这一方面涉及劳动力流动率和增减员的决策。第三，预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力。这一方面涉及企业是否有能力从外部市场获得或吸引

22、各种类型的员工。45二、制定二、制定HRP框架框架（二）巴尔姆汉姆框架（包含四个阶段）（二）巴尔姆汉姆框架（包含四个阶段）1、调查调查阶段：企业内外部环境分析；2、预测预测阶段：确定未来对员工的需求和内外部可以供给的状况；3、计划与控制计划与控制阶段：人力资源招聘、培训与开发、缺勤控制、激励与回报；4、应用应用阶段：将人力资源计划与企业的开发目标相比较，旨在提高劳动生产力、产品质量、顾客满意度和组织绩效。因此，也是HRM的评价评价阶段。46二、制定二、制定HRP框架框架（三）HRP技术HRP技术涉及以下三个方面的内容：1、未来劳动力需求预测客观法：趋势外推主管法：管理判断，“自上而下”和“自下

23、而上”相结合2、内部劳动力供给预测劳动力的淘汰率/流动率；内部职务岗位调动或晋升3、外部劳动力供给预测对经济、社会、教育和法律等多种因素的综合分析。47第二节第二节人力资源招聘人力资源招聘一、招聘计划人力资源招聘人力资源招聘可以定义为企业发展并吸引潜在员工为主要目的而采取的各种活动。（一）招聘计划人力资源招聘计划人力资源招聘计划工作，包括要明确企业空缺职位的人数，了解申请这些职位的人员的类型，预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性。其目的目的是保证当企业出现了职位空缺时，可以通过招聘活动获得大量可供选择的且符合企业实际需要的求职者。48（一）招聘计划企业在招聘计划上需要做出三个方面的决

24、策：确定人力资源政策、明确获取求职者的来源以及招聘者的素质及其行为。招聘与甄选的基础工作是工作分析工作分析。在进行了工作分析之后，企业就可以根据工作岗位说明书并通过企业内外部环境分析，制定出人力资源需求计划。制定人力资源需求计划的依据有五：企业目标、企业经营规模、内部人员变动、新项目人才需求、社会劳动力资源状况。49（二）招聘过程招聘时企业根据人力资源需求计划，帮助企业获取所需员工的第一步，该阶段的工作包括：1、确定申请招聘名额申请招聘名额招聘指标体系2、建立招聘组织机构招聘组织机构人力资源部或者临时组建招聘组织或机构3、制定招聘简章招聘简章招聘简章的内容不仅要包括对招聘单位的情况介绍，还要包

25、括对招聘工种或专业的详细介绍。50（三）工作分析工作分析是招聘和甄选过程中的首要程序，是HRM工作中重要而基础的工作。工作分析可以定义为：“描述和记录一项工作的目的，主要职责和活动，运作实施的条件，以及必需的技能、知识和能力”或者定义为“对于即将被实施和已经实施的工作、任务或角色，做出系统的、细致和客观的分析的过程”。51（三）工作分析1、工作分析的方法工作分析方法有多种，不同方法所产生的成本不同。常用的方法有：观察法、工作日记法、面谈法和问卷调查法。每一种工作分析方法都有自身的优缺点。52（三）工作分析2、工作描述和工作规范工作描述工作描述包括：植物名称、职务范围、向上对谁负责、乡下对税收权

26、、工作目标、职责、工作环境、其他关于职业开发、晋升和奖励标准、其他合理的职责。工作规范工作规范就是要说明应该招聘什么样的人来从事这项工作，该雇员应该具有何种的个性和态度来适应这个岗位。洛德洛德提出了招聘员工时需要考虑的七个指标M.弗雷泽弗雷泽提出了五条工作中员工应该具备的要求。53第二节人力资源招聘二、招聘方法二、招聘方法1、招聘方法、招聘方法根据招聘的对象不同，可以选择不同的招聘方法。招聘方法的选择主要考虑空缺岗位的性质和雇主投入招聘活动的资金以及外部劳动市场的状况。通常企业招聘的方法可以分为如下几种：（1）内部招聘（2）外部招聘（3）现有员工技能开发（4）人力资源发展部门作为招聘顾问参与招

27、聘54二、招聘方法二、招聘方法2、招聘广告及招聘申请表的设计使用、招聘广告及招聘申请表的设计使用招聘广告及招聘申请表是企业提供给潜在应聘者的最重要的信息。一般有效的招聘广告包括四条法则：目标群体选择最合适的媒体、产生充足的回应、无用回应最小化、良好企业形象。有效的招聘申请表应保证所提供的信息能将个人特点及招聘岗位所要求的主要能力紧密相连。55第三节第三节甄选甄选一、甄选方法一、甄选方法甄选是运用适当的标准从候选人中挑选合格的人员。一般甄选过程都必须遵循以下五个标准：信度、效度、普遍适用性、效用和合法性。（一）通过甄选找出最合适的申请者最合适的申请者甄选是一个双向选择的过程。一个完整的甄选过程包

28、括向候选人发出邀请，还要包括申请者接受邀请并到工作岗位报到。（二）甄选方法及其适用性近年来，心理测验及各种测试方法在甄选过程中被广泛使用。甄选方法的评价标准包括：实用性实用性、灵敏性灵敏性、可靠性可靠性、有效有效性性。56二、选择成功的申请者二、选择成功的申请者（一）选用适当的甄选技术（一）选用适当的甄选技术1、应聘人员的初选2、应聘人员的考试（二）结构化面试过程（二）结构化面试过程1、一对一面试2、小组面试3、二轮顺序面试57二、选择成功的申请者二、选择成功的申请者（三）心理测试、个性测验、评价中心、笔记学的运（三）心理测试、个性测验、评价中心、笔记学的运用用1、心理测试心理测试指利用精心挑

29、选的、系统地、标准化的问题来激发应试者反应，通过与正常标准人群心理测试标准做比较，以评估应试者心理特征的测试过程。心理测试的重要特征是谨慎、精确地选择测试标准和系统化的模式，以及可用术语表达出来的可比性结果。58二、选择成功的申请者二、选择成功的申请者（三）心理测试、个性测验、评价中心、笔（三）心理测试、个性测验、评价中心、笔记学的运用记学的运用2、个性测验3、评价中心4、笔迹学59第四节绩效管理一、管理员工的绩效一、管理员工的绩效绩效管理绩效管理是HRM职能中的一项重要任务。组织与个人只有对绩效做出公正的鉴定和评价、奖罚公平，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。绩效管理

30、的目标是将个人目标、部门目标以及组织目标联系在一起，它与HRM部门其它部分的核心问题，如员工开发、报酬管理等，有着密切的联系。60一、管理员工的绩效1、绩效管理的四个要素这四个要素都与计划、行动以及支持活动和检查过程相联系。确定绩效期望支持绩效完成检查与评价绩效标准的修正管理61一、管理员工的绩效2、绩效管理系统（1）对绩效管理系统的理解（2）绩效管理系统的特性62一、管理员工的绩效3、绩效评价（1）对绩效评价的理解（如：雷德尔）（2）绩效评价的衡量标准：三种类型（3）绩效评估中评估者的确定（4）绩效评估中存在的一系列问题（5）360度评价度评价63第四节绩效管理二、出勤管理出勤管理是一个和HRM领域所有方面都有联系的话题。它与员工的导入教育、社会化过程以及企业的福利等都有关系，涉及对负责处理出勤问题的直线经理的培训。病假时的薪水、养老金计划等问题都和员工的报酬有关，并影响劳资关系。缺勤管理影响着员工的工作士气、忠诚度，并可能带来工作中的冲突。低出勤率的直接成本是显而易见的。64二、出勤管理二、出勤管理对于出勤的管理，Huczynski和Fitzpatick在1989年提出了ALIEDIM模型。ALIEDIM65二、出勤管理（一）出勤记录管理66第四节绩效管理二、出勤管理（二）进行出勤控制的一些措施67第四节绩效管理二、出勤管理（三）员工帮助计划68697071