人力资源管理--人力资源组织.pptx

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1、第三章第三章人力资源组织人力资源组织三个和尚没水吃 话说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几

2、天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。但效果仍不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预

3、测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和

4、填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚拼命挑水、有的和尚拼命念经、有的和尚拼命协调、有的和尚拼命分析 忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？只有三个人最清楚问题关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。uu组：分类、分工组：分类、分工uu织：编织、协作织：编织、协作1 1、部部门门、科科室室、班班组组分分类类2 2、职职位位分分类类3 3、工工 作作 时时 间间 分分 类类4 4、按按个个体体协协作作 工工作作说说明

5、明书书5 5、按按群群体体协协作作 工工作作团团队队建建设设6 6、按按整整体体协协作作 组组织织结结构构模模式式7 7、按按 时时 间间 协协 作作 轮轮 班班 制制一、部门、科室、班组分类1 1、按人数分类、按人数分类 2 2、按时间分类、按时间分类搬家公司经理搬家公司经理一组一组(10(10人人)二组二组(10(10人人)货运公司经理货运公司经理白班白班(10(10人人)夜班夜班(10(10人人)一、部门、科室、班组分类uu3 3 3 3、按产品分类、按产品分类、按产品分类、按产品分类uu4 4 4 4、按生产过程分类、按生产过程分类、按生产过程分类、按生产过程分类 轻工业企业经理轻工业

6、企业经理肥皂事业部肥皂事业部洗涤剂事业部洗涤剂事业部油类包装事业部油类包装事业部人造黄油人造黄油重工业企业经理重工业企业经理冶炼车间冶炼车间模型车间模型车间组装车间组装车间冲压车间冲压车间一、部门、科室、班组分类uu5 5、按职能分类、按职能分类uu6 6、按地理分类、按地理分类uu7 7、按顾客分类、按顾客分类uu8 8、按设备分类、按设备分类重工业企业经理重工业企业经理人事人事销售销售生产生产商场经理商场经理编织品编织品工业品工业品男男女女集团集团个人个人二、职位分类 所谓职位分类是指所有的工作岗位所谓职位分类是指所有的工作岗位(职位职位)，按其业务性质分为若干职组、职系，按其业务性质分为

7、若干职组、职系(从横从横向看向看)；然后按责任大小、工作难易所需要；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职的教育程度及技术高低分为若干职级、职等等(从纵向看从纵向看)。职位分类是一种人力资源。职位分类是一种人力资源管理制度，也是人力资源管理的一项基础管理制度，也是人力资源管理的一项基础工作。工作。职位分类会形成以下两种结果：职位分类会形成以下两种结果：1 1、在复杂多样的职位中建立起排列有序的职、在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在体系中找位体系，使每个具体职位都能在体系中找到自己的位置。到自己的位置。2 2、准确地显示每个职位的工作性质

8、、技术难、准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等提供了客观的标准。用、考核、培训等提供了客观的标准。(一)横向分类1 1、标准分类、标准分类(相近相近)职门，职门，又叫职类，是从横向对职位进行的最大的又叫职类，是从横向对职位进行的最大的划分，是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。划分。职组职组，又称为职群，是在职类里再进行的分类，又称为职群，是在职类里再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而

9、成，其作是由工作性质大致相同的职位汇集而成，其作用是更加方便进行细致的职位分类。用是更加方便进行细致的职位分类。职系，职系，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重相同的职位进行汇集而成的。重相同的职位进行汇集而成的。职位分类职位分类管理管理人员人员工人工人党政管理党政管理人员人员经营管理经营管理人员人员党团、党团、工会工会生产工人生产工人辅助工人辅助工人职类职类职组职组职系职系(工作性质工作性质)2 2、企业职位一般分类，按职系划分、企业职位一般分类，按职系划分 行政管理人员、技术人员、工人或技术人员、服务人员、生产人员行政管理人员、技术人员、工人或技术人员

10、、服务人员、生产人员(二)纵向分类职级是惟一的纵向划分。在按照工作性质分类职级是惟一的纵向划分。在按照工作性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按归照工作繁简难易、责任大小、对的职位，按归照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向分类。任职资格条件要求的高低进行的纵向分类。1 1、对相同职系的职位按重要性排列、对相同职系的职位按重要性排列(评价标准：评价标准：技能、职责、强度、环境技能、职责、强度、环境)2 2、对不同的职位划分职级、对不同的职位划分职级(重要性相同的职位归重要性相同的职位归为一级为一级)3 3、统一不

11、同职系的职能、统一不同职系的职能(统一职级统一职级)*公司职系、职级、工资等级混合表 1-41-41-41-4初级工初级工初级工初级工5-65-65-65-6中二级工中二级工中二级工中二级工7-127-127-127-12员级员级员级员级办事员办事员办事员办事员中一级工中一级工中一级工中一级工13-1813-1813-1813-18初级初级初级初级三级主管三级主管三级主管三级主管高级工人高级工人高级工人高级工人19-2419-2419-2419-24中级中级中级中级二级主管二级主管二级主管二级主管技师技师技师技师25-3025-3025-3025-30一级主管一级主管一级主管一级主管高级技师高

12、级技师高级技师高级技师31-3731-3731-3731-37副高级副高级副高级副高级室主任室主任室主任室主任38-4438-4438-4438-44副经理副经理副经理副经理45-5245-5245-5245-52高级高级高级高级经理经理经理经理53-5853-5853-5853-58总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理59-7759-7759-7759-77副总经理副总经理副总经理副总经理78-8178-8178-8178-81常务副总经理常务副总经理常务副总经理常务副总经理82-9982-9982-9982-99总经理总经理总经理总经理工资等级工资等级工资等级工资等级专业技术人员职专业

13、技术人员职专业技术人员职专业技术人员职系系系系(5(5(5(5级级级级)行政管理人员职行政管理人员职行政管理人员职行政管理人员职系系系系(10(10(10(10级级级级)工人职系工人职系工人职系工人职系(6(6(6(6级级级级)三、工作时间的分类1 1、每天、每天8 8小时，每周小时，每周5 5天工作制天工作制2 2、每天少于、每天少于8 8小时，每周小时，每周5.55.5天工作制天工作制3 3、每天多于、每天多于8 8小时，每周小时，每周4 4天工作制天工作制4 4、弹性工作制：核心时间、弹性工作制：核心时间+弹性时间弹性时间5 5、弹性年工作制、弹性年工作制6 6、职务分担制、职务分担制7

14、 7、应急工制、应急工制(临时工临时工)8 8、临时的工作分担制、临时的工作分担制9 9、弹性工作地点计划、弹性工作地点计划四、工作说明书(一一)工作分析工作分析目的：目的：1 1、为什么要完成此项工作？、为什么要完成此项工作？2 2、工作的完成需要什么样的体力和脑、工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？力活动？3 3、工作将在什么时间完成？、工作将在什么时间完成？4 4、工作将在哪里完成？、工作将在哪里完成？5 5、将如何完成此项工作？、将如何完成此项工作？6 6、完成工作需要哪些条件？、完成工作需要哪些条件？故事两则：故事两则：故事两则：故事两则：A、一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视

15、、一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减

16、少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。B、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，觉得无聊之极，做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟而已。而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：服气地问：我撞的钟难道不准时、不响亮我撞的钟难道

17、不准时、不响亮？老主持耐心地告诉他：老主持耐心地告诉他：你撞的钟虽然很你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。浑厚、深沉、悠远。工作分析是人力资源管理的基石工作分析是人力资源管理的基石工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范组织设计组织设计招聘甄选招聘甄选晋升降级晋升降级绩效考核绩效考核培训需求培训需求薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康劳动关系劳动关系位置位置职责职责任务任务责任

18、责任权力权力知识知识专业专业技能技能经验经验能力能力人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析的过程1 1、准备阶段、准备阶段2 2、实施阶段、实施阶段 (搜集资料的类型，如搜集资料的类型，如表表)调查问卷法调查问卷法 面谈法面谈法 观察法观察法 工作日志法工作日志法 见资料见资料见资料见资料3 3、形成分析报告阶段4、运用阶段练习：练习：王朋是国企王朋是国企K K公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，他决定首先在企业里开展岗位规范化人力资源管理的重要性后，他决定首先在企业里开展岗位规范工作，进行工作分析，编制全

19、公司职工的工作说明书，以求为公工作，进行工作分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打一个好基础。另外，作为国企的人事司人力资源管理的各环节打一个好基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一批不合主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一批不合格的人员：谁达不到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但该格的人员：谁达不到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但该项工作应如何做呢？王朋先是联系了几家人事咨询公司，但几次项工作应如何做呢？王朋先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的。电话后，

20、他觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的。自己做呢？人事部算上王朋只有三个人，他们都没有专业学历。自己做呢？人事部算上王朋只有三个人，他们都没有专业学历。另外，今年人事部计划招一名大学毕业生，就算有了四个人，还另外，今年人事部计划招一名大学毕业生，就算有了四个人，还是略显人手不足。请您帮王朋制定一个工作分析的步骤和程序，是略显人手不足。请您帮王朋制定一个工作分析的步骤和程序，制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效，制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效，还要考虑到国有企业的特点。还要考虑到国有企业的特点。背景：不足背景：不足400400人的国有企业；从事

21、药品生产；效益在国企里算人的国有企业；从事药品生产；效益在国企里算相当不错；在相当不错；在B B市设在公司部的生产厂区，全国各主要城市有销市设在公司部的生产厂区，全国各主要城市有销售点。售点。工作分析中所需要收集资料的类型7 7、工作对个人的要求、工作对个人的要求 a.a.个人因素，如个性和个人兴趣爱好个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b.b.所需要的学历和培训程度所需要的学历和培训程度 c.c.工作经验工作经验6 6、工作环境、工作环境 a.a.工作日程表工作日程表 b.b.财务和非财务奖励财务和非财务奖励 c.c.工作条件工作条件 d.d.组织和社会的环境组织和社会的环境5 5、工作业绩、工

22、作业绩 a.a.错误分析错误分析 b.b.工作标准工作标准 c.c.工作计量，如完成任工作计量，如完成任务的时间务的时间4 4、与工作相关的有形和无形内容、与工作相关的有形和无形内容 a.a.所涉及或应用的知识所涉及或应用的知识 b.b.加加工的原材料工的原材料 c.c.制造的产品和提供的服务制造的产品和提供的服务3 3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作、所采用的机器、工具、设备和辅助工作2 2、定位于工人的活动、定位于工人的活动 a.a.人的行动，如有关工作的身体动作和人的行动，如有关工作的身体动作和沟通沟通 b.b.针对方法分析的基本动作针对方法分析的基本动作 c.c.对身体的工作要求，

23、如体对身体的工作要求，如体力耗费力耗费1 1、工作活动、工作活动 a.a.工作活动和过程工作活动和过程 b.b.活动记录活动记录(例如卡片形式例如卡片形式)c.c.所采用的程序所采用的程序 d.d.个人责任个人责任任务清单法例：总经理办公室例：总经理办公室例：总经理办公室例：总经理办公室11、总结总经理办公室的工作、总结总经理办公室的工作、总结总经理办公室的工作、总结总经理办公室的工作22、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告向上级管理机构报告向上级管理机

24、构报告向上级管理机构报告33、在指定范围内，协调本部门的活动、在指定范围内，协调本部门的活动、在指定范围内，协调本部门的活动、在指定范围内，协调本部门的活动44、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动动动动55、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈问以及外界组织进行商谈问以及外界组织进行商谈问以及外界组织进行商谈66、代表公司参加委

25、员会、专门小组会议、代表公司参加委员会、专门小组会议、代表公司参加委员会、专门小组会议、代表公司参加委员会、专门小组会议(二)工作说明书1、范例：最简单的工作说明书工作描述：工作描述：工作描述：工作描述：1 1 1 1、2 2 2 2、任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：1 1 1 1、2 2 2 2、工作概述工作概述工作概述工作概述部门：部门：部门：部门：职等：职等：职等：职等：职务：职务：职务：职务：职系：职系：职系：职系：(二)工作说明书2 2、内容：、内容：(1)(1)工作标识工作标识-部门、名称、职系、职等、工资部门、名称、职系、职等、工资水平；水平；(2)(2)工作描述工作描述

26、-工作概述、工作内容、工作权责工作概述、工作内容、工作权责、工作结果、工作关系、工作手段、工作时间、工作结果、工作关系、工作手段、工作时间、工作姿势、工作环境、工作强度；工作姿势、工作环境、工作强度；(3)(3)任职资格任职资格-知识与经验知识与经验(最低学历、培训科最低学历、培训科目与时间、工作经验以及相关工作经验目与时间、工作经验以及相关工作经验)、能、能力力(一般能力一般能力智力、特殊能力智力、特殊能力特殊智力特殊智力)、体征体征(性别、年龄、身体能力性别、年龄、身体能力)、兴趣爱好、个、兴趣爱好、个性特征性特征职务名称：销售经理工作活动和工作程序。工作活动和工作程序。通过对下级的管理和

27、监督，实施企业产品的销售、通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；根据对销就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能；批准对销售员的区域分排；评估协调销售分配功能；批准对销售员的区域分排；评估销售员的业务报告；组织销售员的培训等。审查市场销售员的业务报告；组织销售员的培训等。审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的销售量、价格一览表、分析，以确定顾客需

28、求、潜在的销售量、价格一览表、折扣率、竞争活动；亲自与大客户保持联系；可与其折扣率、竞争活动；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支；可他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支；可与广告机构就广告事宜进行谈判；可根据有关规定建与广告机构就广告事宜进行谈判；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆、议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆、送货车十辆。送货车十辆。工作条件和物理环境。工作条件和物理环境。65%65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；以上时间在市内工作，一般不受气候影响；湿度适中，无严重嘈音，无个人生命或严重受伤危湿

29、度适中，无严重嘈音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中险，无有毒气体。有外出要求，一年中30%35%30%35%的的工作日出差在外；工作日出差在外；工作时间：每周工作工作时间：每周工作4040小时，国定假休息小时，国定假休息工作地点：本市。工作地点：本市。工作关系。有一名副手，销售部工作人员工作关系。有一名副手，销售部工作人员50-6050-60人，人，直接上级是销售副总；需要经常交往的部门是生产直接上级是销售副总；需要经常交往的部门是生产部、财务部。部、财务部。工作待遇。基本工资每月工作待遇。基本工资每月35003500元，职务津贴元，职务津贴500500元，元，每年完

30、成任务奖金每年完成任务奖金1000010000元，超额部分按千分之二元，超额部分按千分之二提取奖金；本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升提取奖金；本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总。每月的通信费、因公请客出差按级别为销售副总。每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销，每三年有一次出国考察机会。标准报销，每三年有一次出国考察机会。销售部经理的任职资格：年龄：年龄：26-3526-35岁。岁。学历：大学本科以上学历：大学本科以上工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上。工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上。生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时生理要求：无严重疾病；无传

31、染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主。需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主。(心理要求标准：心理要求标准：A A一一全体员工中最优秀的一一全体员工中最优秀的10%10%之内。以总经理之内。以总经理为为100100分，即分，即9090分以上，下类同。分以上，下类同。B B一一一一70897089分；分；C C一一一一30693069分；分；D D一一一一10291029分；分；E E一一一一9 9分以下分以下)心理要求：心理要求：一般智力：一般智力：A A 观察能力：观察能力：B B 记忆能力：记忆能力：B B 理解能力：理解能力：A A 学习能力：学习能力：

32、A A 解决问题能力：解决问题能力：A A 创造力：创造力：A A 知识面：知识面：A A 数学计算能力：数学计算能力：A A 语言表达能力：语言表达能力：A A 决策能力：决策能力：A A 性格：偏外向性格：偏外向 气质：多血质或胆汁质。气质：多血质或胆汁质。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。态度：积极、乐观。态度：积极、乐观。事业心：十分强烈。事业心：十分强烈。合作性：优秀。合作性：优秀。领导能力：卓越。领导能力：卓越。五、工作团队(资料:CEO动物剧场)1、形式：一般性工作团队(作业组、班、质量小组)自我管理的工作团队 2、团队建立：规模适度、选聘合理、

33、分工协作、淘汰机制3、技巧：授权-培训-支持 (自主权)(决策能力)(信息)(工作丰富化)(沟通能力)(手段)q组织结构设计的程序组织结构设计的程序v因素分析因素分析v职能分解与设计职能分解与设计v组织结构的框架设计组织结构的框架设计v组织运行保障设计组织运行保障设计v反馈和修正反馈和修正q组织结构设计的内容组织结构设计的内容v分析制约组织结构设计的因素分析制约组织结构设计的因素v职能分解与设计职能分解与设计v组织结构的框架设计组织结构的框架设计v组织运行保障设计组织运行保障设计v反馈与修正反馈与修正目标目标事情事情职务职务职位职位部门部门组织结构组织结构六、组织结构模式 1、直线制：生产简单

34、，技术复杂性低，品种单一，规模小，无专设的职能机构和参谋人员，一个下属只有一个直接对他发布命令的顶头上司。优点：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。缺点：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，可能会发生较多失误。2、职能制 依赖专家，多重领导,职能部门行使直线职权。a.各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。b.企业管理权力高度集中。3、直线职能制 职能部不能直接下命令，只给厂长提供意见。直线人员是主体，专家人员是辅助。适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定

35、的企业。优点：领导集中、职责清楚，整个组织具有较高的稳定性。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门间互通情报少，不能集思广益地做出决策。当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作增大。4、事业部制 在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。组织形式如下图所示，F表示职能部门。事业部制的使用范围：事业部制的使用范围：事业部制结构主要使用于品种事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的多样化、各有独立

36、的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。大型企业。事业部制结构特征产品本部产品本部空调产品空调产品本部本部 洗衣机产洗衣机产品本品本部部信息产业信息产业本部本部技术装备技术装备本部本部 冷柜产品冷柜产品本部本部 商用空调商用空调产品本部产品本部 电冰箱产电冰箱产品本部品本部直属事业部直属事业部冰箱事业冰箱事业部部 海外冰箱海外冰箱事业部事业部 贵州海尔贵州海尔 特种冰箱特种冰箱事业部事业部美国海尔美国海尔 空调事业空调事业部部 合肥空调合肥空调 三菱重工三菱重工海尔海尔 武汉海尔武汉海尔公司公司洗衣机洗衣机事业部事业部合肥洗衣合肥洗衣机机 顺德海尔顺德海尔公司公司 电子事业电子事业部部 合肥电

37、子合肥电子 中试中试事业部事业部设备设备事业部事业部 能源能源事业部事业部 特种钢板特种钢板事业部事业部海梅事业部海梅事业部 旅游事业部旅游事业部超市事业部超市事业部通讯事业部通讯事业部计算机事业部计算机事业部住设事业部住设事业部洗碗机事业部洗碗机事业部电热事业部电热事业部模具事业部模具事业部资产运营事业资产运营事业部部生物事业部生物事业部检测事业部检测事业部5、矩阵制 把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向

38、和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。矩阵式结构形式可以见下图 优点a.有利于加强各职能部门之间的协作配合。b.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。c.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。d.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点 a.组织的稳定性较差。b.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。c.机构相对臃肿，用人较多。6、多维制 这种结构形式由三方面的管理系统组成：（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产品利润中心；（2）

39、按职能分市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。7、网络制 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络式结构图管理幅度：一个主管能够管理幅度：一个主管能够直接直接有效地指挥下属成有效地指挥下属成员的数目。员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理层次：一

40、个组织设立的行政等级的数目。管理幅度管理幅度管理层次管理层次总总经经理理业务副总业务副总总务副总总务副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 七、七、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的管理业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。在确定有效管理幅度时，应考虑的影响因素在确定有效管理幅度时，应考虑的影响因素影响因素影响因素幅度小些幅度小些幅度大些幅度大些主管人员

41、及其下属的主管人员及其下属的素质和能力素质和能力反之反之素质高、能力强素质高、能力强工作性质工作性质要求上下级经常保持直接要求上下级经常保持直接联系联系不要求不要求工作类别工作类别所管下属工作各不相同所管下属工作各不相同所管工作相同或类似所管工作相同或类似管理者及其下属的倾管理者及其下属的倾向性向性严格管理和监督严格管理和监督不过多监督、给下属更不过多监督、给下属更大独立性大独立性组织沟通的状况组织沟通的状况反之反之渠道畅通、控制技术比渠道畅通、控制技术比较有效较有效组织环境和自身变化组织环境和自身变化速度速度变化快变化快稳定稳定管理层次设计依据管理层次设计依据 管理层次的多少取决于管理幅度的

42、大小，这是由管理幅度的有限性决定的。管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理幅度管理幅度管理层次管理层次=组织规模组织规模(人数人数)结论：当组织规模一定时，管理幅度的大小同管结论：当组织规模一定时，管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系，管理幅度越宽，管理层理层次的多少成反比关系，管理幅度越宽，管理层次越少；管理幅度越窄，管理层次越多。因此在确次越少；管理幅度越窄，管理层次越多。因此在确定

43、管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。定管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。组织规模为组织规模为3131人，当管理幅度人，当管理幅度=2=2时，管理层次时，管理层次为为5 5。总经理总经理管理层次设计管理层次设计 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：一、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。二、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。三、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。四、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。高层结构与扁平结构高层结构形式是指管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦，故称高层结构,也称“纵深式”组织结构。扁平结构形式扁而平，管

44、理层次较少，而管理幅度较大。高层结构相对于扁平结构来说，具有以下优点：1 1、主管人员的管理幅度较小，能够有充分的时间和精主管人员的管理幅度较小，能够有充分的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导；力，对下属进行面对面地、深入具体地领导；2 2、由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥；严格的责任制，避免职务不清和多头指挥；3 3、主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，主管人员和人数较少的下属所组成的集体

45、规模较小，易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更好的了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取好的了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短；得一致，决策时间短；4 4、因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会，促其积极努力工作，提高自身素质。晋升机会，促其积极努力工作，提高自身素质。“纵深式”组织结构的弊端：信息流动慢，反应迟缓，必将影响决策速度、决策质量!崇尚权力、不利民主、压抑创新！存在“人力资源管理高成本”！扁平结构的优点：由于管理层次较少，同高层结构比较起来

46、，它的信息传递速度快、失真少；管理费用节省；便于高层领导了解基层情况；主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。扁平式结构弊端：管理幅度大，负荷重，精力分散，难对下级进行深入具体地领导 对领导人员的素质要求高 随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难企业和员工的“双赢”人性化、人本化的组织：可塑性组织变色龙组织虚拟组织变形虫组织宝洁的组织设计：宝洁的组织设计：“编网编网”和和“搭积木搭积木

47、”l l内部：像积木一样灵活搭配内部：像积木一样灵活搭配内部：像积木一样灵活搭配内部：像积木一样灵活搭配 “业务组件业务组件”-专业化企业的功能模块，每个业务组件专业化企业的功能模块，每个业务组件都是可以自己独立来运作的都是可以自己独立来运作的.像是一个单独的企业，都具像是一个单独的企业，都具有提供和接收业务服务的功能，能够对整个有提供和接收业务服务的功能，能够对整个CEOCEO的战略部的战略部门起到重要的作用。门起到重要的作用。核心业务组件核心业务组件，内部集结最佳的专家团队，实现内部专业，内部集结最佳的专家团队，实现内部专业化。每个模块中又都包含一系列彼此关联的活动，由适当化。每个模块中又

48、都包含一系列彼此关联的活动，由适当企业资源提供支持，如人员、流程和技术等。企业资源提供支持，如人员、流程和技术等。l外部：把行业资源编织成网络，在非核心业务领域与外部：把行业资源编织成网络，在非核心业务领域与外部：把行业资源编织成网络，在非核心业务领域与外部：把行业资源编织成网络，在非核心业务领域与合作伙伴及专家展开了广泛的合作。合作伙伴及专家展开了广泛的合作。合作伙伴及专家展开了广泛的合作。合作伙伴及专家展开了广泛的合作。非核心业务组件，包括非核心业务组件，包括ITIT基础设施管理、设备管理、资基础设施管理、设备管理、资源服务，物流服务等统统都外包，而且像一些特定生产业源服务，物流服务等统统

49、都外包，而且像一些特定生产业务也进行了外包。务也进行了外包。八、工作班制 1、单班制2、两班制(分早、中两班生产)3、三班制4、四班制（1 1）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5 5个基

50、本的个基本的管理层次。如下图管理层次。如下图 ：（2）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次就可以了，如下图：假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5-8人；基层是10-15人。据以推算管理层次的过程如表所示：案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队46人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司