企业如何建立高效的培训体系.pptx

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1、 泛亚企管：赵浩然泛亚企管：赵浩然宁波宁波1本次研讨会的总体目标本次研讨会的总体目标根据企业的现状问题和发展战略需要，设计针根据企业的现状问题和发展战略需要，设计针对性的培训解决方案，促进企业的持续发展。对性的培训解决方案，促进企业的持续发展。2企业规范的培训体系结构企业规范的培训体系结构 培训的组织管理体系培训需求管理体系培培训训师师队队伍伍开开发发和和管管理理体体系系培训课程管理体系培培训训考考评评和和评评估估管管理理体体系系培 训 理 念 体 系3企业面对培训的问题与困惑企业面对培训的问题与困惑单位现在效益好得很，不需要培训因为没人抱怨，所以我们一定做得不错现在生产任务忙得很，没有时间搞

2、培训培训是浪费金钱如果我培训员工他们就会去其他公司培训没多大用，只是白白浪费钱高层管理人员不需要培训基层员工不需要培训新员工会自然地熟悉工作培训就是讲课培训如“救火”对培训的期望过高培训效果难以评估员工都流失了，还培训培训是人力资源部的事企业培训，只是员工收益.4培训是什么？培训是什么？知识、技能、态度知识、技能、态度5培训的目的培训的目的 培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以战略实现为目的！6培训目的与作用一、一、长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年

3、度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要7维维 企企 成成 发发持持 业业 长长 展展 提提 效效 培培 人人高高 率率 育育 才才健健 人人 提提 生生 品品全全 格格 高高 活活 质质增加知识增加知识提高技能提高技能态度改变态度改变员员 工工 面面企企 业业 面面企企 业业 培培 训训 的的 目目 的的8为什么要培训为什么要培训企业企业培训培训提高企业竞争力降低成本，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升为企业挖掘自身资源稳定员工队

4、伍，使企业发展与个人发展相结合企业企业持续持续发展发展9为什么要培训为什么要培训-从企业的角度分析从企业的角度分析理由一、因为你的竞争对手在做培训（培训是福利）吸引和留住人才理由二、培训是投资（1美元=30美元）理由三、培训是解决问题的有效措施（学以致用）理由四、企业发展战略的需要 投 入 过 程 回 报用在培训的资金和资源提高员工素质，提升公司形象，减少内部管理成本，提高管理效率、公司效益提升10为什么要培训为什么要培训-从员工的角度分析从员工的角度分析理由一、不培训就会被淘汰理由一、不培训就会被淘汰 博士博士5 5年不学习，就会啥也不是年不学习，就会啥也不是理由二、未来求职的竞争，是学习能

5、力理由二、未来求职的竞争，是学习能力的竞争的竞争 未来唯一持久的优势是有能力比您未来唯一持久的优势是有能力比您的竞争对手学习得更快的竞争对手学习得更快11培培训训四四法法宝宝工具原则工具原则市场原则市场原则目标原则目标原则效率原则效率原则12企业生命周期企业生命周期 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 精细阶段精细阶段重点目标重点目标 生存生存 成长成长 稳定稳定 完善完善规范程度规范程度 不规范不规范 初步规范初步规范 规范化规范化 规范化规范化组织形式组织形式 直线制直线制 职能制职能制 职能制或事业部制职能制或事业部制 职能制加矩阵结构职能制加矩阵结构集权程度集权程度

6、个人集权个人集权 上层集权上层集权 有控制的分权有控制的分权 有控制的分权有控制的分权 领导风格领导风格 家长式家长式 权威指令权威指令 分权分权 参与参与奖励方式奖励方式 凭主观印象凭主观印象 主观印象主观印象 正规考核和奖励制度正规考核和奖励制度 系统考核和团队系统考核和团队 加制度加制度 奖奖 励励13企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展14第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 -创业期或整和初期创业期或整和初期 -管理不规范管理不规范 -以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 -业

7、务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 -内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 -无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期15第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理-整和期或规范初期整和期或规范初期-初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 -管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点-外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主-培训评估难以推行培训评估难以推行-专业

8、水平较低专业水平较低了解学习期了解学习期16第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理-整和后期或规范期整和后期或规范期-管理基本实现规范化管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 -培训体系建立为重点培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习期了解学习期17第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理-规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体

9、系完善管理体系完善-提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 -培训体系完善培训体系完善-整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性-人员综合能力需提高人员综合能力需提高了解学习期了解学习期18建议：建议：了解学习阶段了解学习阶段体系建设：体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点：市场、销售、专业知识市场、销售、专业知识发展方向：发展方向：管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养 19建议：建议

10、：引入课程阶段引入课程阶段体系建设：体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：培训重点：管理、全员（入司、上岗）管理、全员（入司、上岗）发展方向：发展方向：培训协调员队伍建立培训协调员队伍建立 推进管理变革推进管理变革 培训的应用和评估培训的应用和评估20建议：建议：资源建设阶段资源建设阶段体系建设：体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培养、培训重点：培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开

11、展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 21建议：建议：精细发展阶段精细发展阶段体系建设：体系建设：综合、全面、专业、均衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点：为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训 22培训组织体系建设与培训责任划分培训组织体系建设与培训责任划分23培训相关人员培训相关人员总经理总经理 主管副总主管副总人事总监人事总监 培训经理培训经理讲师讲师 各级管理者各级管理者各部门培训负责人或协调员各部

12、门培训负责人或协调员员工员工24 培训机构及人员组成培训机构及人员组成一、培训管理委员会一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员25劳工关系经理组织规划和薪资经理人事服务经理培训运作系统培训运作系统培训组织培训组织人力资源总裁人力资源总裁培训经理培训管理人员技术培训人员管理培训人员培训行政人员薪资管理人员人事管理人员人事协调员组织和规划员工薪资发展与控制聘用

13、主管聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估人事服务管理人员人事服务主管人事服务辅导员工福利宣传劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理招聘经理培训负责人的工作职责培训负责人的工作职责岗位使命岗位使命 根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。HRHR管理体系管理体系1.协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。2.协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。3.协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的

14、平台。培训管理培训管理1.负责公司员工培训的调研和分析。2.负责委外培训员工的管理和合同签订工作。3.协助经理建立公司培训体系。4.负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。5.员工能力素质模型的完善和优化。6.负责公司员工培训工作的组织与实施。7.负责培训方案的设计与培训过程管理。8.负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。9.负责培训目标的达成与培训绩效评估。10.负责员工培训档案的建立和完善。11.负责培训信息资料的收集、筛选及保存。12.负责培训档案的建立和保管。13.对员工培训各个环节分析改进。14.负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核

15、合格后方可上岗。15.负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。16.完成领导交办的其他临时性工作。27 培训责任划分培训责任划分培训管理委员会：培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目制定或批准重点项目28 培训责任划分培训责任划分培训部：培训部：拟订培训

16、战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理培训资源建设与管理 日常培训营运管理日常培训营运管理 基础行政工作基础行政工作29 培训责任划分培训责任划分培训协调委员会：培训协调委员会：培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计划制定 培训实施推动培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、归档等30 培训责任划分培训责任划分各级管理者：各级管理者：员工技能管理员工技能管理 培训需求调查培训需求调查 实施在岗培训实施在岗培训 培训评估与培训应用推动培训评估与培训应用推动31 培训责任划分培训责任划分员工：

17、员工：提供个人培训需求提供个人培训需求 按要求参加培训按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训做辅导员，实施在岗培训32 培训责任划分培训责任划分讲师：讲师：课程调研与课程开发课程调研与课程开发 进行培训进行培训 培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪 学习研究学习研究33 培训责任划分培训责任划分 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，管理者推动，讲师有效组织培训，员工积

18、极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。性。34培训管理文件系统培训管理文件系统培训工作管理制度讲师管理办法学员管理制度培训需求与评估制度培训考核管理办法培训费用预算管理办法外派培训管理办法个人进修管理规定 35 培训在企业管理中的位置培训在企业管理中的位置一、企业文化中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观二、核心价值观三、培训政策三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度36 培训政策培训政策一、未经培训，不许上岗；

19、一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师37 培训战略项目培训战略项目一、企业家培养一、企业家培养二、组织变革二、组织变革三、核心能力培养三、核心能力培养四、中高层管理干部培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动五、企业文化推动六、其他战略项目六、其他战略项

20、目38分析与研讨分析与研讨1.1.2.2.根据上述内容，请草拟本公司的培训战略根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训项目与培训项目3.小组分析与研讨小组分析与研讨39培训战略与培训政策培训战略与培训政策40企业培训现状分析企业培训现状分析高层与中层相矛盾计划与执行相矛盾投入与效果相矛盾对培训的认识培训的体系培训的计划培训中主要问题通过培训可解决的问题培训课程培训方式41企业培训现状分析企业培训现状分析管理层对培训的认识管理层对培训的认识培训是企业发展的需要培训是企业发展的需要人才是培训出来的人才是培训出来的培训是稳定人才的手段培训是稳定人才的手段培训没有必要培训是给别人作嫁衣招来的人就应当

21、合乎要求，不必再培训 92%92%的中层认为的中层认为公司并不重视培训公司并不重视培训如果不培训，能力就会下降如果不培训，能力就会下降培训是公司应当提供的培训是公司应当提供的42企业培训现状分析企业培训现状分析-培训体系培训体系43企业培训现状分析企业培训现状分析培训计划培训计划61%61%的企业有自己的培训计的企业有自己的培训计划，但是超过划，但是超过90%90%的培训计的培训计划均没有落实划均没有落实91%91%的企业培训计划是临时的企业培训计划是临时制定的制定的44企业培训现状分析企业培训现状分析-培训中的主要问题培训中的主要问题培训效果无法评估（培训效果无法评估（77%77%）经费问题

22、（经费问题（50%50%）培训效果不好（培训效果不好（36%36%）培训流于形式（培训流于形式（27%27%）培训目的不明确（培训目的不明确（77%77%）45民营企业中高层管理人员的培训课程：民营企业中高层管理人员的培训课程：管理技能管理技能61%61%销售技巧销售技巧43%43%团队建设团队建设12%12%谈判谈判7%7%MBA7%MBA7%其他其他14%14%46民营企业培训方式主要为：民营企业培训方式主要为：高层讲课高层讲课24%24%发放书籍自学发放书籍自学16%16%外出进修外出进修15%15%请培训公司请培训公司8%8%请专家或知名人士讲请专家或知名人士讲课课4%4%47培训课程

23、系统培训课程系统培训需求分析培训需求分析培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标48培训需求分析培训需求分析培训需求信号培训需求信号 培训需求信号培训需求信号 信号的表现信号的表现 对培训的影响对培训的影响 正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负

24、面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题49培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求评估培训需求评估培训需求评估培训需求评估50培训需求分析培训需求分析需求分析的信息来源需求分析的信息来源直接信息：直接信息：工作角色工作角色工作过程工作过程工作难题工作难题任务表任务表任务困难点任务困难点任务重要性任务重要性其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职

25、状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析51培训需求分析培训需求分析培训需求分析的步骤培训需求分析的步骤1.熟悉公司组织结构2.熟悉公司财务状况3.熟悉公司的组成和员工4.设计合适的调查方法来帮助确认培训需求5.确认是培训需求还是关列问题6.决定培训好是维持不变7.为弥补差距设计培训8.开展、进行培训9.评估培训结果10.对比培训后确认的问题有原有确认问题11.如有必要调整和修正培训课程52培训需求分析培训需求分析-调查技术调查技术培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观53常用的训练需求调查方法常用的训练需求调查方法&职务分析职务分析&问卷调查

26、问卷调查&测验评鉴测验评鉴&人事考核人事考核&资料、数据等分析资料、数据等分析&面谈（访谈）、观察面谈（访谈）、观察&员工自我申告员工自我申告54常用的培训需求调研方法常用的培训需求调研方法收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中55培训需求问卷培训需求问卷 范例解析56企业的自我分析企业的自我分析-计划职能绩效自查表计划职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11政策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策

27、？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、职位图、工作手册及其他基本控制手段？3计划和方案：公司是否拥有各种必要的资料，用以编制1年、3年、5年的主要财物、营销、生产和其他计划及方案？4预算：是否每季检查和编制年度业务预算？是否定期起初同预算一致的各种报告，并在必要时采取修正措施？5现金需求：是否编制了现金需求计划，以便使组织能及时得到资金，满足可以预见的将来的现金需求？6市场：是否有恰当的市场营销分析，以便描述在未来几年中产品和服务的潜在销售量？7成长和发展：是否编制年个 及时更新了有关成就和发展的恰当的计划和报告？8产品改进：有关产品改进的恰当的研究和计划方

28、案的百年制工作进展得怎样？这些研究计划和方案的有效程度如何？能否及时更新？能否同长期目标相配合？9人员需求：旨在满足未来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？57组织职能绩效自查表组织职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11职责：是否每一部门都是围绕着一项大公司目标的实现而组织起来的？2权力：是否存在着一条从公司的最高层到基层的明确的权力路线？是否每个人都明确了解自己归谁领导，自己负什么责任，应当达到什么目标？3晋升：整个公司以及每一个部门的所有职位是否形成一个晋升的自

29、然接替并按困难程度的增加顺序排列，以促进员工为了提升填补空缺职位而努力？4关系：是否所有的职能责任、相互关系和权力都已阐明？命令路线、咨询关系和信息传递渠道是否明确？5效率：组织是否创造出一种气氛，鼓励管理人员最大限度地提高绩效和效率并承担责任？6任务和责任：组织中每一个单位的目标以及每一个职位的任务和责任是否以书面形式予以规定？7合格条件的要求：是否为每一职位规定了合适的要求，如专业知识、技能和个人条件等？8工资报酬：是否按职位说明、等级及每一职位恰当的工资幅度规定工资报酬标准？9人力利用：每一主管人员和监督人员是否对他领导下所以人员的选择、工资报酬、培训生产率和士气等负最终的责任？是否最大

30、限度利用了他们的最大能力、技能和兴趣爱好？10绩效评价：是否有效地贯彻执行了定期对各级管理人员的成绩效进行系统评价的方案？高级管理层对这种评价结果的恰当分析是否提出了要求，并加以利用？58指挥职能成绩效自查表指挥职能成绩效自查表 项 目5 4 3 2 11环境：管理人员是否创造出了鼓励员工自愿维持高生产率的条件和环境？2士气：管理人呀是否认识到煤一个正常热敷内的普遍愿望是想“有所成就”？是否按此按排工作、付给报酬并为员工的晋升提供机会？3会议领导艺术：是否所有的管理人员都掌握召开解决问题的会议和小组会的技巧？4参与：高级管理层是否鼓励尽可能多的管理人员参与制定各自部门的全面管理、政策和工作日程

31、？5培训：是否按照重要人员的个人需要，为全体重要人员制定并实施了良好的管理培训计划，以便提高他们的绩效？6人力利用：高级管理人员和监督人员是否在切实可行的前提下承认并利用下属的最高能力和兴趣爱好？7理解：管理人员是否可以肯定，组织中的每一个人都明确地理解他本人、他的团队以及整个组织的目标？8激励：管理人员是否及时估计到整个组织中提高成绩效的必要性并采取必须的改进措施？9晋升：高级管理人员和监督人员是否可以肯定，下属的所有晋升是以功绩、成就和预订的标准为依据的？10工作满足感：员工是否在工作中得到满足？他们在工作中的成就是哦否得到恰当的承认？59协调职能绩效自查表协调职能绩效自查表 项 目5 4

32、 3 2 11咨询式管理：是否所有的重要的高级管理人员都有效地贯彻执行了咨询式管理和维持良好人际关系的原则？2观点：管理人员在目标、政治、计划、程序和日程等方面的观点是否协调一致？领导班子是否“以同样的材料为依据在同一时间和谐地唱一个调子”？3信息传递：向上、向下以及所有各级组织之间的信息传递情况是否令人满意？4灵活性：领导班子是否能否使自己迅速地适应于新的情况、新的趋势和新的管理问题？5解释：高级管理人员是否帮助监督人员和一般职工解释新的变革和新的事件对他们的影响？6认识差距：管理层是否充分认识到，把组织的目的和目标通知给员工，与使员工有机会参与制定目的和目标有着巨大的差距？7自我纪律：高级

33、管理层是否这样设计和协调各种噶措施，使得部下能及时发现问题并予以纠正，以免发展到必须由高级管理层来纠正的地步？8平衡：各个部门的首脑是否在他们各自的专业领域同整个组织之间维持良好的平衡？9报告：各种高级管理人员和监督人员所做的全部管理报告是否很好地予以协调？10所有的职能活动和部门之间的作业是否由高级管理层很好地予以协调，以便使整个企业获得很好的成果？60控制职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11手段范围：管理层是否建立了所有必要的控制手段，以便保证实现董事会规定的目标？2职责：是否所有的管理控制手段和报告都直接同整个组织或一个经理人员最终负责的各职能部门的目标和标准有关？3顺序：是否所有

34、的管理控制手段都是按照它们实现组织的的全面目标和政策的重要性顺序排列的？4数量少：管理控制手段及有关报告的数量是否已压缩到尽可能少的程度？5设计：目前正在使用的全部管理控制手段是否设计简单，易于理解，便于掌握和维持？6检查：高级管理层是否定期对每项控制手段和每项报告检查其必要性，并尽可能地消除不必要的部分？7形式：所有的管理控制首都电脑和有关的记录及报告是否采用最好的相关形式，以利于比较、说明和保持？8程序：对所有的管理控制手段和有关的记录和报告是否运用最有效的方法和程序进行编制和保持？9成本：现有控制手段和报告是否有足够的价值。值得为之花费成本？10各方利益：目前使用的控制手段是否保证在企业

35、、员工和一般公众的利益之间保持平衡？61记分标准：记分标准：按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：计划职能绩效：分 组织职能绩效：分 指挥职能绩效：分 协调职能绩效：分控制职能绩效：分 总 分：分判断标准：判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培

36、训。如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。62管理者的自我鉴定 项 目5 4 3 2 11是否经常考虑公司的发展，确认长期计划，并努力贯彻落实？2是否满怀信心地制定富有应变能力的经营措施，进行经营战略决策？3是否不满意公司的现状，积极进取，经常注意自我提高？4能否准确掌握公司的财物会计情况，定期进行资料分析和核查？5是否经常注意提高企业组织的能力，掌握企业动态？6是否洞悉经营方针、经营政策、经营计划的要点，并使部下周知？7是否了解综合经营计划，并作为本部门的计划具体落实？8是否能根据长期经营计划，相应地制定、执行和检查利润计划？9是否能根据

37、长期经营计划，努力培养和确保本公司发展所需要的人才？10在本部门，能否授予部下与其所承担的工作任务相应的责任与权力？63判断标准：判断标准：如果10个问题中有6个以上回答是肯定的，这说明你的表现不错，有积极的工作态度，掌握了工作必需的知识和技能；如果有4个以上回答都是否定的，这说明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要调整自己的工作态度之外，建议参加与工作相关的培训，提高自己的工作能力。64员工的自我鉴定 项 目5 4 3 2 11你是否能为自己承担的工作发挥创造性？2是否通过自学努力提高业务工作质量？3是否发生过因接受工作指示方法方面的原因而引起的失误？4是否有因工作的请示报告不及时而让上级催促

38、的情况？5在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级反映？6是否有因擅自作主而影响合作的现象？7能否在规定的期限内完成任务？8能否在工作开始之前制定周密的计划，然后再开始工作？9能否总结以往工作的经验教训，并体现到今后的工作中去？10在公司内外有无在工作上给你帮助的智囊人物？65 项 目5 4 3 2 111能否每天听取有关人员关于工作情况的汇报，并给予适当的指示？12是否能通过自己在企业外部的活动取得信息，并正确传递给有关部门？13是否有提炼汇总来自有关人员的信息，并适当予以处理的能力？14是否能做到每月至少召开两次部门会议，努力促进信息交流？15是否以公司内外信息作基础，在正确分析后

39、，明确提出活动方针？16能否很好地掌握与其他公司的竞争情况，并明确下达相应的指示？17为提高职工的工作热情，能否经常考虑福利保健问题？18是否经常培训部下，使其能在规定的时间内高效率地工作？19是否不仅指出部下的失误而且能帮助部下防止重犯类似错误？20能否将从领导角度进行的管理与部下的自主管理协调地统一起来？66计分标准按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：你的得分：分判断标准：判断标准：如果总分在80-100分之间，说

40、明管理者具备较高的管理水平，只需在此基础上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。67差距分析表差距分析表业务内业务内容容任职要任职要求求现状现状改善目改善目标标培训需培训需求求培训方培训方式式培训负培训负责人责人考核日考核日期期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31 日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计

41、算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习68 明确培训内容明确培训内容能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等

42、。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。经验经验经验经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。经验。经验。经验。知识知识知识知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信

43、息的总和。技能技能技能技能是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。职业素养职业素养职业素养职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状

44、态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。基本要求基本要求基本要求基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。69明确培训内容（续）明确培训内容（续）一级一级一级一级纬度纬度纬度纬度二级纬度二级纬度二级纬度二级纬度能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元基本基本基本基本要求要求要求要求学历学历学历学历初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、

45、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士专业专业专业专业市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理）、投资管理）、投资管理）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审（投资经济）

46、、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学(经济法经济法经济法经济法)、汉语言文、汉语言文、汉语言文、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、纺织学、纺织工学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、纺织学、纺织工学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气

47、自动化、电子技术、纺织学、纺织工学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、纺织学、纺织工艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学性别性别性别性别不限、男、女不限、男、女不限、男、女不限、男、女年龄年龄年龄年龄不限、不限、不限、不限、18-20-25-30-35-40-45-50-55-60 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60岁岁岁岁特殊要求特殊要求特殊要求特殊要求会计证、驾

48、驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书特殊从业资格证书特殊从业资格证书特殊从业资格证书经验经验经验经验工作经验工作经验工作经验工作经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 300-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上年以上年以上年以

49、上 行业经验行业经验行业经验行业经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 300-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上年以上年以上年以上岗位经验岗位经验岗位经验岗位经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-100-1 1-3 3-5 5-8 8-1070明确培训内容（续）明确培训内容（续）一级一级一级一级纬度纬度纬度纬度二级纬度二级纬度二级纬度二级纬度能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元知识知识知识知识基本知识基本知识基本知识基本知识公司文化、规章制度、工作

50、流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识专业知识专业知识专业知识专业知识财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、场营销知识、管理学知识、人力资源知识