接受冲突管理冲突.docx

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1、接受冲突管理冲突接受冲突管理冲突 本文关键词：冲突，接受，管理接受冲突管理冲突 本文简介：接受冲突，管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。接受冲突管理冲突 本文内容：接受冲突，管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说

2、的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种便利、好处、自由；而潜在利益则是指将来可以争取到的便利、好处、自由。想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。合作，指的是朝共同目标努力的过程。竞争，指的是目标不兼容，但某一造对目标之追求，不足以影响另一造目标之达成。像跑一百零一米，只要遵守嬉戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是某一造对目标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正

3、在发挥该影响力之中。以跑一百零一米作例子，假如大家都特别守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是假如我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事务原委是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，许多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不肯定不好。只是冲突过度，会消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。此外，为了争取公司资源之支持-而资源通常是稀有的-各中心就会各稀奇招，于是产生冲突。所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的。管理学者杜拉克曾说：任何组织，包括人或机

4、构，假如不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。所以讲求绩效，是现代经营者特别重要的使命。而经理人假如能够做妥冲突管理，对提升绩效应当有实质的帮助。冲突观念在最近二十年来有迥然不同的转变。以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的变更。传统的冲突观，也许包含以下几点：冲突是可以避开的。冲突是导因于管理者的无能。冲突足以阻碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。最佳绩效之获致，必需以消退冲突为前提要件。管理者的任务之一，即是在于消退冲突。然而，当前的冲突观，则和以前的特别不一样：在任何组织形态下，冲突是无法避开的。尽管管理者之无能明显不利于冲突之预防

5、或化解，但它并非冲突之基本缘由。冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。自古以来，我们的社会价值观就不断强调：天时不如地利，地利不如人和、家和万事兴、以和为贵，使得人们以为冲突是可以消退的、可以避开的。此外，过去经济落后，人们特别珍惜平安感。一个人因担忧家庭裂开、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断隐忍。可是，这些年来社会比较富有，所谓贫贱夫妻一百零一事哀的状况比较少见，就业平安感渐渐提升，于是员工三、五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流淌率都较过去提高。现在离婚率偏高即是另一个明证，离婚率也可以看做家庭里

6、的流淌率。冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括：削减工作的枯燥感。增进自我了解。为了回避冲突，可激发个人做妥工作。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。促使决策者对问题做深化的思索。可导致创新或变革。冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（agreetoagree）。但是假如你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agreetodisagree）。例如一对夫妇经过沟通协调，确定破镜重圆，这是建立共识；

7、假如经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。冲突的肇因包括：稀有性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加足够，但与人类的欲望相比，稀有性依旧存在。所以由于争取稀有性资源而产生的冲突，始终无法消退。知觉之差异：人们看事物都不是依据客观存在的事实来看它，而是依据他们对这件事物主观的心智形象来说明它。半杯水原委只是半杯？还是好在还有半杯？这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。工作之相互依存性：在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，假如上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽视了彼此的依存性，经常会造成可怕的冲突。信息之缺失：许多误

8、会都是来自信息不足或信息的品质不好，要化解这种冲突，只有改进信息的品质和流通。角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与很多的角色。但很缺憾的是，社会上有许多角色混淆的情事。缘由是：1.自我定位错误，忘了自己是谁。2.在其位不谋其政。许多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。3.不在其位却谋其政：许多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。这就是一个常见的例子。正因为冲突的缘由没有方法消退，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法恒久消退冲突。原委应当如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制

9、度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让很多人觉得施展不开，但它也是一把爱护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是依据这套制度。在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必需靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应当关切的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：制法从宽，执法从严。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。假如你觉得高速马路超速要罚三千元，是合情合理，

10、切合时宜，那么我们就应当严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。处理冲突应当具有什么样的心态？假如以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：认知的冲突不肯定就是感到的冲突。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让感到的冲突得到化解。有一个故事是这样的，很久以前在以色列，一位父亲把一块土地分给两兄弟做为遗产，两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。双方争吵不下，父亲最终向所罗门王求助。所罗门王告知两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满足，不妨就用以下方式确定如何分割：假如由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择

11、；反之亦然。最终两人快速取得共识。这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，肯定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严峻的地步，你至少要和对方维持貌合神离，肯定不容许演化到貌离神离的地步。假如演化到貌离神离，最终许多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。许多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此恒久无法了解问题真相。移情设想。假如你我是冲突当事人

12、，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。要削减彼此的误会，有两个途径：一、要接纳人与人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想。假如能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。冲突之化解是基于利害之考量，而非基于立场之考量。在儒家思想许久熏陶之下，大多数人都不太谈利害两个字。事情应当怎么做，和事情事实上怎么做，两者之间往往有很大的差距。令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满意彼此利害的角度切入，最能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则随时随利

13、害而变。我们通常没有实力影响一个人的价值观与性格，但是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么特性的人，通常都比较简单影响他。一般人面对的冲突，大约可分为三类：一、个人内心的冲突两利相权如何取其重（这是含有欢乐成份的一种苦痛）？两害相权如何取其轻（这是含有苦痛成份的一种欢乐）？利害互见究将何所适从？想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向。想一想，你的墓志铭打算怎么写？钢铁大王卡内基，在墓志铭上题了一句话：安眠于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。何等宽广的胸襟！这是卡内基对自己人生的定位。你自己的墓志铭是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标与价值取向，你还有几十年

14、的时间，可以让你透过努力，去到达和超越这个境界。假如你的价值取向无法厘清，你将恒久无法化解个人内心的冲突。确定了自己的目标，再想方法解除限制你达到这个目标的障碍。二、当事人（组织与组织、个人与个人）之间的冲突当事人是指彼此平起平坐的对等人物。假如是两家公司，化解彼此冲突的最好的做法是：我把你当作我的客户，也希望你把我看作你的客户，借着赐予作为手段，来换取你想要得到的东西。把冲突的对手当作客户看待，冲突较简单化解。化解冲突的策略包括：回避：双方的须要都没有得到满意。压制：满意我方须要，而不考虑对方的须要。这样做，即使冲突被短暂压抑，但将来会造成更大的冲突。顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求。但

15、如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。合作：让彼此的须要一百零一分之一百零一得到满意。妥协：透过相互的让步，促使彼此的须要得到局部的满意。：要化解冲突，我们不能实行立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判裂开的机会也就大许多。相反地，我们应当实行问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满意双方的须要，可望化解冲突。三、中介者化解当事人之间的冲突：先研判自己是否适合当中介者（包含调停者与仲裁者两种身分，前者的看法没有约束力，后者则有）。假如充当中介者是自己的职务所系，那么你将没话说，但假如有选择余地，你不妨考虑要不要接受担当中介者

16、的角色。一千五一百零一年之前，有一位神父圣奥古斯丁说：假如有两个挚友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去一个挚友；假如两个生疏人对你做同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得一个挚友。一位中学校长也曾说：假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的打算。确定好扮演中介者角色之后，你必需选择适切之中介策略。最差的策略是压制，各打五十大板。这非但没有解决问题，反而制造进一步冲突；短暂回避只能冷却问题，但终究不能解决问题；偏袒任何一边，都是在制造问题；安抚只能求得问题之一时解决，而不行能获得永久解决。解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是最差的方法，但有时它郄是必要的罪恶。因为抽

17、签是天意，但须要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一起先就拿出权威棒。先设法提出一些看法来调停，倘如没有方法调停，再进行仲裁。调停的结果是让两边妥协；整合的结果则是使冲突的缘由消逝。任何冲突，要是能够藉整合收场，其结果最好；要是能够藉妥协收场，其结果次好；妥协不成的话，至少也要藉仲裁收场。以调停化解冲突要留意下面的步骤：将冲突双方约到隐藏地方见面，述说中介者所视察到的冲突行为，以及表明高度的关注。轮番让每一方在不受对方干扰之下，述说己方对冲突的看法与感受。中介者应主动地倾听双方之话语。令每一方均准确了解对方之观点与感受。中介者指出双方看法、观点、动机、目标等相同的地方，并强调双方之相互倚赖

18、关系。令双方提出化解冲突之看法。令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，并确定追踪方式。中介者应对冲突事务进行追踪。：这种次序在进行之后若仍无法化解冲突，可以隔一段时间再重复进行。总而言之，不管是冲突当事人，或是中介者，要依据当事人的利害考量，来研拟并执行双赢或多赢的策略。但在化解冲突过程中，有好的策略、有正确的理念，还须要有良好的沟通协调技能。假如没有良好的沟通与协调，冲突的化解将遥遥无期。第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页