华为管理手册——HR管理.pdf

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1、1 H R 管 理 4 年 元 月1目目录录1 华为（沈阳华为（沈阳)是如何做职业生涯规划的？是如何做职业生涯规划的？.52 华为是如何华为是如何打开打开员工员工职场晋升通道职场晋升通道的？的？.102.1 职业生涯初级阶段，从士官到尉官.192.2 职业生涯中级阶段，从尉官到校官.192.3 职业生涯高级阶段，从校官到将官.213 华为的员工管理思路和方法有哪些？华为的员工管理思路和方法有哪些？.234 华为的人才管理理念到底有哪些？华为的人才管理理念到底有哪些？.505 华为干部管理的思路和方法有哪些？华为干部管理的思路和方法有哪些？.896 十九万华为铁军的人格特质到底是什么？十九万华为

2、铁军的人格特质到底是什么？.1106.1 薇甘菊的扩张之路.1116.2 尖毛草：厚积薄发的理性精神.1146.3 经得起诱惑，耐得住寂寞的乌龟精神.1186.4 创始人的血性和理性是组织血性和理性的源头.1207 华为如何构建领导力模型华为如何构建领导力模型的？的？.1257.1 发展客户能力.1257.2 发展组织能力.1287.3 发展个人能力.1328 华为华为中层领导力中层领导力是如何是如何提升提升的？的？.13729 华为的绩效管理思路和方法有哪些？华为的绩效管理思路和方法有哪些？.14510 华为的绩效目标是如何设计的？华为的绩效目标是如何设计的？.16811 华为的价值链华为的

3、价值链是如何是如何管理管理的？的？.17811.1 华为价值链管理的内涵.17811.2 华为的价值创造.17911.3 华为价值评价.18011.4 华为的价值分配.18112 华为独特的奖金机制是如何设计的？（最新）华为独特的奖金机制是如何设计的？（最新）.18212.1 业界常见的奖金方案与误区.18412.1.1 三种常见的激励模式.18512.2 华为奖金包的四个分享层级.18912.3 华为四个层面奖金体系的设计.19312.4 华为奖金包的四个关键要点.20612.5 关于奖金包设计的几个问题.20913 华为员工职业发展手册华为员工职业发展手册是怎样的？是怎样的？.21214

4、华为是如何进行年终人才盘点的？华为是如何进行年终人才盘点的？.23715华为是如何营造华为是如何营造艰苦奋斗，积极向上艰苦奋斗，积极向上的的文化氛围文化氛围的？的？.24815.1 讨论达成共识.24915.2 规范固化习惯.25315.3 营造文化氛围.257316看人资总监是如何解密华为人力资源管理的？看人资总监是如何解密华为人力资源管理的？.26117 华为原人力资源部长华为原人力资源部长是如何解答人力资源相关问题的？是如何解答人力资源相关问题的？.28418 为什么华为很好，但员工却不愿再回去？（案例）为什么华为很好，但员工却不愿再回去？（案例）.29019 胡厚崑胡厚崑是如何解析是如

5、何解析华为人力资源纲要华为人力资源纲要 2.0 的？的？.29720 吴春波吴春波是如何解析是如何解析华为人力资源纲要华为人力资源纲要 2.0 的？的？.31521 华为人力资源纲要华为人力资源纲要 2.0 跟跟 1.0 相比相比有哪些有哪些变化？变化？.32922 华为华为“人力资源管理基本法人力资源管理基本法 2.0”深藏的深藏的 20 条管理秘诀条管理秘诀是什是什么？么？.34523 华为是如何华为是如何在主航道组织中实现在主航道组织中实现“班长战争班长战争”的？的？.35524 华为如何华为如何打造打造“精英精英+精兵精兵+职员职员”人才人才管理管理团队？团队？.36825 华为员工的

6、人才退出机制有哪些方案？华为员工的人才退出机制有哪些方案？.38226 企业如何解决新老员工的薪酬矛盾？企业如何解决新老员工的薪酬矛盾？.38527 人力资源管理的价值到底在哪里？人力资源管理的价值到底在哪里？.38728 任正非：新员工要辞职，就随他去吧！任正非：新员工要辞职，就随他去吧！.40029 华为人力资源管理的精髓到底是什么？华为人力资源管理的精髓到底是什么？.41130 华为人力资源管理的奥秘到底是什么？！华为人力资源管理的奥秘到底是什么？！.42231 华为人力资源管理的真谛到底是什么？华为人力资源管理的真谛到底是什么？.44632 人力资源管理体系三大模块人力资源管理体系三大

7、模块是怎是怎样打造样打造的？的？.45932.1多元化薪酬管理体系.459432.2任职资格管理体系：建立职业通道.46132.3“定制”式绩效考核.46232.4这三点，构成华为的核心价值观！.46433 华为如何构建岗位胜任力模型？华为如何构建岗位胜任力模型？.46634 华为是如何建立华为是如何建立以客户为中心，端到端流程化组织以客户为中心，端到端流程化组织的？的？.47834.1 理解端到端流程.47834.2 围绕流程优化岗位.48034.3 持续变革组织结构.48235 华为前华为前 HR 高管：做好了这件事，我就成了业务专家高管：做好了这件事，我就成了业务专家.48536 HR

8、如何践行如何践行“让听得见炮声的人做决策让听得见炮声的人做决策”？.50036.1“听得见炮声”是怎么来的？.50136.2“听得见炮火”该如何理解？.50236.3 如何落地“听得见炮火”？.50536.4 HR 如何听到炮火专家视野：.50736.5 HR 如何听到炮声大咖视角：核心四个维度。.50936.6 HR 如何听到炮声老板视角.51137 华为人力资源管理值得学习的华为人力资源管理值得学习的大法宝大法宝！.51438 华为首任华为首任 EMT 轮值主席轮值主席：华为的人力资源管理华为的人力资源管理，秘诀只有秘诀只有 8个字个字.53751 1 华为（沈阳华为（沈阳)是如何做职业生

9、涯规划的？是如何做职业生涯规划的？1.11.1 离职访谈引发管理思路大讨论离职访谈引发管理思路大讨论.为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为公司人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，他们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起了工程部与人力资源部各级主管的不断反思，使他们看到了他们在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组

10、织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。其中，他们更看到了他们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。1.21.2 引入员工职业生涯规划的机制引入员工职业生涯规划的机制职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与6自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待

11、遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，他们发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。1.31.3 职业生涯规划能够促进企业和员工双赢职业生涯规划能够促进企业和员工双赢通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根据马斯洛的需求层次论，个人需

12、要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断7成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。1.41.4 制度和管理缺乏机会牵引制度和管理缺乏机

13、会牵引“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，他们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于公司在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。公司没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。1.51.5 公司出台相应的政策与措施公司出台相应的政策与措施通过对上述现象的分析与研究，公司在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支

14、援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工8程师担任。1999 年沈阳队伍的工程担当能力达到 62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，公司提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具

15、体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。第二：建立内部岗位调岗制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：91、坚定不移

16、地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。各部门各级主管必须重视第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘时，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给予调至市场从事市场营销工作的机会：1)在工程部工作一年以上；2)任职资格达到三级以上；3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间

17、允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。10第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。第五

18、：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。2 2 华为是如何华为是如何打开打开员工员工职场晋升通道职场晋升通道的？的？众所周知，艰苦奋斗是华为文化的魂。而华为培养人才的方法却鲜为人知。在 2008 年劳动合同法实施的前夕，华为出台一条新规定：华为公司所有工作

19、满 8 年的员工，在 2008 年元11旦之前，都要先后主动办理辞职手续（即先主动辞职后竞聘上岗位），再与公司签订 1-3 年的劳动合同。这一规定立即遭遇媒体的轰击，各方谴责一片，言辞激烈的甚至认为这是在变相逃避企业的社会责任，是对新劳动合同法的挑战。但在龙岗的华为总部，依旧同往日一样平静和忙碌，没有人因为辞职事件抗议，也没有人为此上访。企业迅捷的步伐丝毫没有受到干扰。在鼓励员工辞职、重新竞聘上岗这一事件上，华为对辞职员工的补偿方案远远高于劳动法所规定的标准：在华为工作 12 年的一位员工，可拿到 16 万元的补偿。即使是华为工资水平最低的文员，8 年工龄也能拿到 2 万多元的补偿。相比国企

20、20 年工龄的下岗工人，买断工龄补偿金普遍只有 2 万多元。并且，华为并没有将员工推向社会，而是辞职后重新竞聘上岗。只要愿意继续留在华为工作的员工，都可以重新应聘，后来大部分工龄满 8 年以上员工重新签订了劳动合同，并且借此机会重新选择了自己的方向。为什么华为会如此稳定？这与华为近些年推进的人力资源管理构架息息相关。NVQ 在华为的洋为中用在华为的洋为中用华为的发展是一条加速上扬的抛物线。1996 年左右，随着自主开发的 C&C08 交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了 15 亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅12速膨

21、胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有 500 名。这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。他们普遍学历较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好象就是打杂，便不想做了。1998 年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中张建国发现久负盛名的英国 NVQ（National VocationalQualification System)企业行政管理资格认证并非徒有虚名。在欧洲的巨头企业中，NVQ 管理体系涵盖了所有职业

22、，从办公室文员至公司总裁、经理所需的所有技能和知识层次都做了详细规定，每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和能力，以及在工作中拥有的责任和权利。更重要的是，NVQ 管理体系已经为国际社会所认定，通过这套体系完全可以解决员工的职业发展问题，而且能极大地促进员工的积极性。考评合格的员工可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。因此，张建国决定将异国的 NVQ 管理体系搬到华为来。（注：NVQ 是英国的国家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作能力为考评依据的一种新型的职业资格证书制度，它的标准不仅代表英国当前的职业

23、标准，也是当前最先进的国际化的职业标准）13无规矩不成方圆无规矩不成方圆刚开始，文秘人员对推行的英国 NVQ 企业行政管理资格认证并不适应。担任总经理秘书的李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。随着学习的深入，李元和其他人才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率：要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。对于文秘工作而言，就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。在引进 NV

24、Q 体系的试点工作中，华为组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。华为依照 NVQ 企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别的任职资格考评体系。在此原则的指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等都成为华为秘书的任职资格要素。比如开会前半小时打电话落14实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体

25、系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。华为秘书的职业能力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。确定任职资格确定任职资格华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。例如，华为对高级管理者进行任职资格认证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用；另一方面也是对高级管理者综合素质

26、进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了 20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与15专业技术双重职业发展通道。在华为，6 个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知现有和应有的差距。而在华为，有

27、了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道。以李元为例，他当时可以有两个选择：一是走管理岗位通道，进入人力资源系统，以人力资源经理为职业目标；二是走技术岗位通道，坚持做人力资源技术性工作，成为内部的人力资源技术专家。考评牵引力考评牵引力为了帮助员工快速达成目标，华为为推广 NVQ 体系制定了考评制度。与其他考评区别在于 NVQ 考评不是对工作进行评级，而是辅导帮助员工，考评员与员工的关系是一种彼此互帮互助共同提高

28、的关系，帮助员工早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好象被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样，考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国 NVQ 体系的要求实行了16内外部督考的制度。通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的改善。原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据论证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。一年后，在普考阶段参加考评的

29、华为秘书就达到了 300 多人，完成 1 级考评的人数达 180 人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升。借鉴英国 NVQ 企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。从此，在华为的每一位员工的职业发展通道都在 NVQ 体系的规划下被打开了。华为资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性：任职资格制度的实施，使华为对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是华为实现制度化新老接替所必须经过的一个

30、过程。体系是纲，纲举目张体系是纲，纲举目张华为的 HR 组织基础十分独特，其人力资源委员会制分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任、17业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。华为的人力资源部门也分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部、人力资源管理总部和各系统干部部的关系是行政与业务关系分离。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管

31、理总部直接领导。除此之外，华为还特别要求 HR 一定要懂业务。认为只有当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构才可能开始发挥自己的功能。李元大学刚毕业进入华为做普通的行政秘书，做了两年，就转向人力资源岗位。在他看来，他之所以能够如此幸运，不仅仅是因为任职资格管理制度，更重要的是因为华为已经建立了相对完善的人力资源管理体系。原因很简单，不管什么样的管理变革，首先面临的就是组织基础问题。如果没有良好的基础保障，任职资格管理制度在华为的遭遇肯定和其他的企业一样有始无终。华为职场晋升通道的案例展示：一位老手的深切感悟华为职场晋升通道的案例展示：一位老手的深切感悟华为的薪酬结构与收入曲线特点华为

32、的薪酬结构与收入曲线特点华为的收入包括工资、奖金和股票收益三部分，艰苦补助、商业保险等另记。新员工以工资为主，老员工的奖金和股票收入18是工资的 N 倍。这体现了公司的控制刚性成本，放开弹性费用的财务策略。入职初两年的收入只是工资；第三年奖金开始发威，第四年股票开始发威。所以你的收入曲线，是一条早期平缓，中期陡峭，但后期又步入平缓的曲线。第一个拐点，是你的薪酬结构发生了变化，有奖金和股票收益了；第二个拐点，是你的个人职级到了天花板，收入的涨势趋缓，两个拐点中的快速增长期，就是你职级不断提升的那个黄金阶段，这个时期，你的工资、奖金和股票都会有比较明显的增长。华为这个渐进的薪酬结构，有一个未经明示

33、的作用，就是那些比较着急的人，或者不适应华为文化的人，一般在三年内就离开了，能够坚持到第四年的，一般是比较适应华为文化待得住的，所以这种收入增长曲线，能够把利益向那些愿意与公司长期合作的员工倾斜。华为有句话：拿多少钱干多少活，钱越拿越少，干多少活拿多少钱，钱越拿越多，就是不喜欢斤斤计较的人，喜欢埋头苦干出活的人。这就是企业文化。文化这东西，没什么对不对，只有适应不适应，就好比两个道德高尚的人，也可能会因为相处不来而离婚。在华为，人力资源制度是发动机，薪酬制度就是油路，以奋斗者为本，就是给优质人力资源优先输油。只有绝顶高手才能设计并落实这样的冲锋机制。还有就是老板的心胸，近年华为净利润是 203

34、0 亿美金，按照 20 倍的市盈率，市值就是 400600 亿美金，如果老板持股 51%，那么身家上千亿，肯定是中国首富了。但现在老板的股票只占 1%，胡润榜都榜上无名，其实上榜的那些房地产19商，与老板所创造的事业对社会的贡献差距有多大，大家都清楚。老板把上千亿财产分给几万员工，财散人聚，大家跟老板成就了非凡的事业。这个事业不仅仅是华为自身今天在全球电信设备业的地位，还包括华为为中国高科技行业培养了大批的人才，为中国高科技行业探索出的管理经验，腾讯大半都是前华为人，巨大的无形财富啊！华为职业生涯各阶段的情况描述华为职业生涯各阶段的情况描述为了把模型基线化，以下数据的假设条件是：从事技术、销售

35、、服务工作（这三类人员占了公司的 90%）；应届硕士起点；职级晋升速度取常规水平；不考虑艰苦补贴；税前；家安在国内一线城市。2.1 职业生涯初级阶段，从士官到尉官职业生涯初级阶段，从士官到尉官入职后 1-5 年的收入情况：8 万，12 万，20 万，再向 40 万冲；第五年职级到 15 级。第 5 年收入到手后，大致生活水平是：按揭一套总价在 100 万以下的房子，开一辆 10 万的车，老婆最好也工作，最好暂不要孩子，先还清房贷，或存点备用金再说；这样的生活，手头不算宽裕，尚有房奴压力，但年轻健康，朝气蓬勃，算少尉的两人世界小康生活吧。2.2 职业生涯中级阶段，从尉官到校官职业生涯中级阶段，从

36、尉官到校官20入职后 6-10 年的收入情况：从 50 万向 80 万冲；第 10 年职级到 17/18 级；第 10 年收入到手后，大致生活水平是：住一套改善性住房，另外有 1-2 套房给长辈住或用于投资，开一辆20 万以上的车，每年日常消费 15 万元用于供养孩子和老婆没有问题，但就国内的医疗、教育环境而言，还不能说有很强的安全感，而且人到中年，健康开始出现状况，上有老，下有小，平时从事一些理财活动，主要考虑的是孩子的教育费、老人的医疗费和自己的养老费。这样的生活，算少校的三世同堂中产生活吧。职业生涯的下一步跨越，晋升到 18 级以上，与工龄就没有多大关系了，你必须确实比别人更能干（华为人

37、才济济，出头不易啊），而且，运道也比较好才行。否则 17/18 级可能就是一个专业骨干的天花板。我也见过比较能干而且努力的人，但所负责的客户自身发展不顺（指做客户经理的），或者参加了没有前途的 PDT（指研发人员）；还有人待过的每个部门最后都不幸成为公司组织调整或精简的对象。对于这些同事，祝他们大器晚成。毕竟 18 级以上的职位，是一个萝卜一个坑，人力资源部、干部部都在盯着，数量受到严格控制的，就象在军事学院，你会看到很多资深大校，但永远升不上少将，因为将官的编制是受到严格控制的，所以大部分兄弟姐妹，会在天花板停下来，不过即使以 17 级的年收入，除去日常开销，老婆不要总买 LV 等名牌产品，

38、不要生三胞胎，那每年结余几十万下来是正常的。所以2110-20 年后，作为一个资深校官，你的存量财富还是很可观的，送孩子出国留学，养老金安享晚年应该没有问题。这就是很多老员工虽然职位不会提升了，工资也不涨了，股票也饱和了不会再配了，但工作状态却还不错的原因。这与 IBM、GE 等大公司的机制是类似的，只不过西方公司是采用退休金制度，华为是采用饱和配股制度，都是一种安全保障机制。进入职业生涯天花板的员工，有些知足常乐，活得平淡而从容；对于那些不满足于天花板的人，就会选择去换换环境，包括在公司内、公司外去折腾折腾，有志得意满的，也有不尽人意的，没关系，今生无悔就好。正如一个纺锤型的中产阶级群体，就

39、象压舱石，对于社会在面对风云变幻时保持稳定性很重要;一个纺缍型的16-18级员工群体就是华为的中产阶级，保证了队伍的稳定性和文化传承，这是他们的价值所在，在此也呼吁公司重视这个群体的承上启下作用，一个问题是有些老员工的热情下降，但大多数老员工还是胜任岗位绩效要求的，这个要客观地说，老员工毕竟经验技能好，方向判断力强，事情一次做到位，也许他们家里牵挂多，要照顾孩子老人什么的，就不能象年轻时加那么多班了。2.3 职业生涯高级阶段，从校官到将官职业生涯高级阶段，从校官到将官如果你成长性良好，职级到了 19 级甚至更高，那么年收入会冲到 7 位数，这个群体的数量估计不到员工总数的 1%。生活模式就不用

40、描述了，年收入超过 10 万美金的，在欧美也是高收22入者，属于少将的富裕阶层了。现在海外做到国家代表级别的，工龄只有 7、8 年的，有一大批人；有的入职 10 年的，都做到地区部助理或 VP 了，年纪 35 岁左右，想想看他们在 01、02年入职就去海外，属于海外市场的开荒者，艰苦奋斗了这么些年，其中业绩好的被提拔到这个位置很正常。想当年我们入职时，那时的总监级干部的工龄不过 3 年左右，年龄也不到 30 岁。老板常说林彪 20 岁做军团长，周杰伦 20 岁就成为千万少女的梦中情人。我的好几任领导年纪都比我小。上述收入水平与公司的业绩强相关上述收入水平与公司的业绩强相关需要强调，这些是建立在

41、公司经营良好的基础上的，当然收入与你所属团队的业绩，你的业绩也是强相关的。如果公司业绩不好，那么工资没得涨，奖金与股票收益都可能很低。记得 02年 IT 泡沫破灭，每股分红只有两毛钱，03 年只有四毛钱，而今年是 3 块，公司业绩对个人收入的区别可想而知了，打个七折也很正常。那次让我最惊讶的就是，一些左派，就是平时赤胆忠心口号喊得贼嘹亮，在部门制造关卡压白色恐怖氛围的主管，悄无声息地撤退了。倒是很多对公司有时发发牢骚的右派，却留下来继续和公司一起干。从理论上讲，公司发生亏损时，股票收益是负数，本金都会面临危险。所以一个同事总结华为的机制是：大伙拼命干，不然全完蛋。我觉得他比给我们讲核心价值观的

42、教师，更加准确地抓住了华为文化的精髓。23作为一个步入中年的老员工的一点感受作为一个步入中年的老员工的一点感受记得二十年前读中学时，看过一部前苏联电影莫斯科不相信眼泪，里面一个情节给留下深刻的印象。一个年轻漂亮的女孩子，在莫斯科一家高档商场做营业员，她非常羡慕那些来购买高档化妆品、时装的将军夫人，并立志要做一位将军夫人，她的一个好朋友对她说：如果你想做将军夫人，就必须先嫁给一个上尉，然后陪他去西伯利亚的冰天雪地守二十年的边境。记得十几年前刚进公司时，思想导师请我在大冲村的小饭馆吃饭，庆祝我转正，东拉西扯一顿后，他看着我的眼睛，吐出三个字，不要急。现在的人比较急，在公司这些年，也看到通过非正常手

43、段想快速致富结果东窗事发的，也看到想通过小三上位来快速成为将军夫人结果弄得将军丢盔卸甲身败名裂的。不过就大多数兄弟姐妹板凳十年冷的历程而言，觉得电影里面的那句话，还是具有普遍性的实在话，否则这个世界就没人踏踏实实干活了。3 3 华为的员工管理思路和方法有哪些？华为的员工管理思路和方法有哪些？3.13.1应届毕业生应届毕业生现状现状：对于应届毕业生的招聘，我们大多会关注其毕业院校我们大多会关注其毕业院校、毕毕业专业和在学校取得的成绩业专业和在学校取得的成绩、实习的相关经历等实习的相关经历等。我们对人才的衡量关注点在知识、技能、态度等方面，对于应届毕业生来说，24其所学到的知识与工作的匹配性并不高

44、所学到的知识与工作的匹配性并不高，学校的教育注重知识的学校的教育注重知识的广度广度，而企业注重知识的深度而企业注重知识的深度，而且企业对实践经验的积累要求而且企业对实践经验的积累要求更高更高，两者的知识匹配性非常低；对于技能而言，学校基本没有技能的积累，偶尔会有学生通过自学积累技能；对于态度而言，学校基本没有这方面的教育，对于大多数人而言，目前这方面的教育完全来自于家庭，而西方的教育却包含了这一部分，这也是我们的教育与西方的差别所在。综上，我们所关注的各个方面对我们所关注的各个方面对一个毕业生在工作中的表现来说基本上毫无意义一个毕业生在工作中的表现来说基本上毫无意义，只有专业知识只有专业知识的

45、学习和学生自身积累的基本素养的学习和学生自身积累的基本素养在企业中可以看到端倪。华为的做法华为的做法：对应届毕业生要多宣传苦的事情，只有那些本分对应届毕业生要多宣传苦的事情，只有那些本分、知足的员工才有培养前途知足的员工才有培养前途。（价值（价值观观）评价评价：我们经常看到新入职的应届毕业生很多吃不了苦，找工作都想找那些环境好、工作不太累、工资高的工作，这是社会浮躁的表现，这些员工如果不能摆正心态，未来的路会非常坎坷，因此，企业需要的员工更应该是那些本份、知足的员工，因为他们这个阶段是积累的阶段，而不是收获的阶段。3.23.2“铁铁打的打的营营盘流水的兵盘流水的兵”现状现状：人力资源培训经营提

46、到一句俗语：“铁打的营盘流水的兵”。意思是说，在企业中各个岗位是固定的，人员可以随意更换，在具体实施的过程中，各级管理者会对下属说这句话，意思是告诉25大家，你要珍惜这份工作，公司离开了谁都会转，特别是在员工提出要离职的时候。还有一种解释是，企业花大力气做培训，员工的个人能力日益提升，能力提升后，员工不是在自己的岗位做出了更大的贡献，而是离职跳槽了，这样的事情不断地重复发生，从而给员工留下了这样的印象：企业成为了培训基地。企业成为培训基地本身没有错，但当大家都这样认为的时候就错了，肯定是企业在留人用人机制上出了问题。华为的做法华为的做法：在华为内部在华为内部，一直实行岗位轮换制度一直实行岗位轮

47、换制度，几乎所有员几乎所有员工都有轮岗的经历工都有轮岗的经历。这种岗位轮换制度在中高层管理者之间进行这种岗位轮换制度在中高层管理者之间进行得更加频繁得更加频繁。岗位轮换制度岗位轮换制度，一可以促使员工和管理者掌握多种一可以促使员工和管理者掌握多种技能技能，培养出适应力强的综合素质高的人才，二在某岗位人才离二在某岗位人才离开时开时，会马上有合适的人补充上来，三促进各部门三促进各部门、业务流程各业务流程各环节之间的协调配合环节之间的协调配合，四避免了一些人因在某一岗位任职时间太四避免了一些人因在某一岗位任职时间太长，长，失去工作的动力，形成自己的小圈子的弊病。评价评价：华为对“铁打的营盘流水的兵”

48、的理解是，岗位固定，员工们要在企业内部流动，各个部门的协作配合是一个企业高速运转的基础，而部门之间协作不好会成为企业发展的最大阻力，究其原因，通常是人的思维方式、思考角度出了问题。在中高层干在中高层干部中实行轮岗制度部中实行轮岗制度，能够让一个部门的管理者充分体验其他部门能够让一个部门的管理者充分体验其他部门的工作情况的工作情况，从而通过岗位的互换从而通过岗位的互换，形成换位思考形成换位思考，培养各部门培养各部门的协作精神，从而促进企业的快速发展。的协作精神，从而促进企业的快速发展。263.33.3留住核心员工留住核心员工现状现状：在市场环境恶劣、企业效益滑坡的情况下，大多数企业会选择降低涨薪

49、幅度、不涨薪或降低薪资的方式来应对危机；而一些外资企业则通过减少人员数量的手段降低运营成本。从客观上讲，以上两种方式对于不同的企业效果截然不同。第一种方式如果对于企业凝聚力强的企业来说是最好的方式，但对于企业凝聚力差的企业来说很可能会带来致命性的打击。第二种方式好象略优于第一种方式，但同样对企业的凝聚力是致命的伤害，特别是对于民营企业来说。华为的做法华为的做法：留住核心员工留住核心员工，就是给少数优秀的员工涨工资就是给少数优秀的员工涨工资，实实行增量绩效管理行增量绩效管理。强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前 20 名的员工加 20%工资，中间 20%的员

50、工加 10%的工资。每超额完成 10%，再增加 10%比例的员工。即使部门做得再差，也要涨工资，但可以减人。即使部门做得再差，也要涨工资，但可以减人。评价评价：我们经常犯的错误是一锅端：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。3.43.4优秀员工的标准优秀员工的标准任正非对华为的优秀员工提出了 16 条标准：271、重在参与，敢于向自己挑战重在参与，敢于向自己挑战。任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。（以奋斗者为本）2、重视向别人学习，取长补短、重视向别人