华为管理手册——生产管理.pdf

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1、1华为管理手册（5 版）生 产 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1华为给中国制造业华为给中国制造业带来带来的四大法宝的四大法宝是什么？是什么？.32我们向制造部学习什么？我们向制造部学习什么？.203华为智能制造转型的实践经验有多少？华为智能制造转型的实践经验有多少？.364华为公司首席专家刘文安：华为智能制造变革项目分享（案华为公司首席专家刘文安：华为智能制造变革项目分享（案例）例）.515任正非考察松山湖工厂：我们的目的是实现高质量任正非考察松山湖工厂：我们的目的是实现高质量.556谁说流水线上就没有工匠了？谁说流水线上就没有工匠了？.607为什么说制造是华为重要的模块？

2、为什么说制造是华为重要的模块？.647.1未来是质量的世界，永远围绕高质量，提升华为的能力647.2智能化不要潮流化.667.3用三年时间赶超苹果服务.677.4要有称霸世界的雄心.688任正非：建立华为的大生产体系任正非：建立华为的大生产体系.699 9任总在人工智能应任总在人工智能应用用 GTGTS S 研讨会上的讲话研讨会上的讲话（2012017 7 年年 1 1 月月 7 7 日日）.761010全球化视角下中国先进制造模式研究（全球化视角下中国先进制造模式研究（案例）案例）.811111安全生产，如何为制造业务成长护航？安全生产，如何为制造业务成长护航？.961212谁是制造现场谁是

3、制造现场“大合唱大合唱”的指挥棒？的指挥棒？.1041313如何打造制造物流的如何打造制造物流的“高铁线高铁线”？.11213.1制造物流的“发改委”.112213.2模式革新的“急先锋”.11413.3独乐乐不如众乐乐.1171414终端制造的终端制造的“柏林墙柏林墙”是什么？是什么？.1181515华为这样管理库存？华为这样管理库存？.1311616从制造部实践看，如何用好博士员工群体的经验？从制造部实践看，如何用好博士员工群体的经验？.1361717我的华为我的华为“芯芯”（案例）（案例）.1461818十二年十二年 150150 多万芯片还荣获国家专利，他是华为的修多万芯片还荣获国家专

4、利，他是华为的修“心心”人（案例）人（案例）.1551919IMEIIMEI 生死劫（案例）生死劫（案例）.16420突破才是主旋律（案例）突破才是主旋律（案例）.18121使命在心，责任在行（案例）使命在心，责任在行（案例）.19122用数据说话（案例）用数据说话（案例）.20723虚拟照进现实（案例）虚拟照进现实（案例）.21224山里有个厂，厂里有群华为人（案例）山里有个厂，厂里有群华为人（案例）.22125成功没有现成的路（案例）成功没有现成的路（案例）.23626永不分离（案例）永不分离（案例）.24227备件备件“交付保卫战交付保卫战”（案例）（案例）.25828交付人（案例）交付

5、人（案例）.26629梅花香自苦寒来（案例）梅花香自苦寒来（案例）.27630原来当原来当“网红网红”是这样的滋味（案例）是这样的滋味（案例）.28431我和日本客户有个我和日本客户有个“不美丽不美丽”的约会（案例）的约会（案例）.29431华为给中国制造业华为给中国制造业带来带来的四大法宝的四大法宝是什么？是什么？中国制造业有很多突出优势，但也存在很多挑战。本文通过梳理任正非领导的华为的发展轨迹给中国企业赢遍中国乃至全球提供四大要点作为依据和参考。我们要探讨的第二个大趋势便是中国的制造业规模，对西方观察者而言，这可以说是最为熟知的一点。全世界早已习惯了“中国制造”的商品，如鞋子、自行车、玩具

6、、桌子等等。中国是“世界工厂”，有时也被称为“生产内衣的地方”。但这并不仅仅与生产制造有关。其要点在于制造业规模比任何一个国家都要大得多的规模。这就是投资学中的“规模经济”。一旦你的规模远远超过竞争对手，就可以在研发、建厂、固定资产、市场推广和其他方面比竞争对手投入更多。由于规模很大，市场领导者的地位很难被震撼。这也是被沃伦巴菲特称为“强者愈强”（survivalof the fattest）的现象。如今中国制造业非同寻常的巨大规模实际上使得其竞争优势越来越强。中国制造业巨无霸的几个事实如下：作为世界最大的制造国，中国制造业的附加值达到 2.2万亿美元。过去 30 年，制造业规模增长了 18

7、倍。下面的图说4明了这一点。例如，全球 80%的空调、90%的个人计算机、75%的太阳能电池板、70%的手机和 63%的鞋子产自中国。制造业在中国 GDP 的比重高达 40%，并且直接为 1.3亿人提供了工作岗位，这个数字在过去数十年一直保持相对平稳。在每一个制造领域，都有为数众多的中国企业展开激烈竞争。例如，中国目前建筑材料厂超过 3 万家，产品从瓷砖到木地板无不囊括。中国的制造业有很多突出优势，其中之一是传统上较低的劳动力成本。平均每小时工资 2.1 美元，仅为美国的 15%，美国为每小时 35 美元（虽然这一点目前正在迅速改变）。另一个优势是迅速膨胀的国内市场。例如每年汽车销售量已经达到

8、1500 万辆，超过了美国的 1300 万辆。持续增加的工科人才也是一大优势。其他优势还包括大量的基础设施投资和快速发展的供应商网络。进而，这些优势又可以像滚雪球一样带来更多优势。以上这些并不意味着中国的制造企业没有遇到问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题，例如复杂的全球供应链、挑剔的本土和全球客户以及国际市场的波动性。为了应对这些挑战，中国企业主要采取了两类战略：5 积极从低技术含量的组装向先进制造转型。十年前，中国出口的大部分产品属于基本品类，如玩具和纺织品，现今，中国大部分出口产品可被归类为技术类，包括手机、引擎系统、汽车等，可能很快还会出口飞机。出口商品直接附加值已经从20 世纪 80

9、 年代的 20%提高到今天的 50%。第二个战略是从高成本的东部沿海地区迁移到低成本的中西部地区。持续改善的基础设施、不断增长的当地市场、更廉价的劳动力以及稳定的教育投入，这些都吸引了那些成本敏感型企业投资于中西部。在大熊猫的故乡西部城市成都，快速发展的高新科技园区已经吸引了英特尔、AMD、惠普和很多跨国高科技企业进入。武汉东湖新技术开发区（光纤通信产业）则受益于当地院校培养的大量理工科人才。这些举措的效果有待观察，但现状值得关注。1.11.1任正非和华为的故事任正非和华为的故事有一家中国公司把握住了制造业大趋势，从而获得巨大成功，它可能是时至今日最为国际化的中国企业。由任正非于 1987 年

10、创立的华为，如今已成为全球最大的电信设备制造企业。华为生产移动网络路由器、电话交换机、手持设备、Wi-Fi 设备以及几乎与电信业相关的所有产品。华为在全球 140 个国家开展业务，年营收达到 360 亿美元（2012 年数6据）。这家公司拥有 15 万名员工，在中国、美国、德国、瑞典、爱尔兰、印度、俄罗斯和土耳其设有 16 个研发中心。2012 年，华为实现了夙愿：即超越爱立信成为全球电信网络设备制造业老大，当然排名可能取决于怎样定义。1.21.2又一个从贫穷到巨富的深圳故事又一个从贫穷到巨富的深圳故事华为创始人任正非 1944 年出生于中国西南地区的贵州。他的故事在很多方面和上一章的王石很类

11、似：都在同一时期出生，都来自西南部，都在改革开放前经历了坎坷的 20 世纪 70 年代，最终都在一个对的时间来到深圳，成就了各自的财富神话。任正非出生于教师家庭，父母都是都匀一中的教师。王石的家庭与解放军素有渊源，任正非的家庭则与国民党有些关系 他的父亲曾在广州的一家军队器械厂做过会计。这段历史后来给任正非带来不少麻烦。高中毕业后，任正非进入重庆建筑工程学院就读。毕业后参军从事军事科技研发，并从这时起就展示出出色的技术能力。如果说王石本质上是商人，任正非则是工程师。据说他在部队里贡献了很多技术创新，由于工作出色，他曾经被选中参加1978 年全国科学大会。任正非在 38 岁时从部队转业，当时的大

12、背景是部队裁军 5万人。中国此时刚刚开始历史性的对外开放，任正非开过电子7公司。与王石一样，当时没有任何迹象表明任正非会达到日后的成就。这一决定性的时刻发生在 1987 年，43 岁的任正非决定去深圳发展。他来到朝气蓬勃的深圳，创办了一家很小的电子公司，叫做华为。注册资金约为 5000 美元。与王石的万科非常类似的是，华为是从做贸易起步的。华为的首份合同是代理中资控股的香港某公司的小型用户交换机（PBX）。PBX 是公司内部总机转分机的设备，以很少的外部线路连接很多内线（所以不是公司里所有的电话都能通过自己的线路呼叫外部）。王石通过代理和做贸易赚到了进军房地产业的第一笔资金，任正非的第一桶金则

13、是用来加深对高科技产业的了解。他的目标是在外国竞争对手占据压倒性优势的领域创建本土技术公司。因此任正非和下属把赚的钱从各自的口袋里拿出来投资给了公司，专注于研发电信设备。1993 年，华为已经为中国市场开发出自身的用户交换机产品。非常幸运的是，制造业和中国的电信设备行业都在迅猛发展。华为扩展了其产品线，且非常善于瞄准缝隙市场。华为将重点放在农村和三线城市，这里的市场需求比大城市少，但竞争也没那么激烈。定位于二三线城市的战略也是中国制造企业8的一个普遍战略，之后我们还将进一步讨论。这对于避免国外竞争对手非常有效 国外对手的技术更为领先，但是通常都将重点放在更容易进入的一线城市。华为快速增长，到

14、1995 年企业年营收达到了 1.63 亿美元，主要是为农村地区的小企业和酒店提供电信设备。1997 年，华为下了一步重要的棋：向国际市场扩张。此举不仅开拓了新的潜在市场，也跳脱了本土市场的困境。华为的首笔国际生意是香港和记黄埔公司的电信订单（固网产品）。初战告捷，就此开始了国际化之旅。其海外扩张速度是任何一家中国公司无法企及的：华为覆盖了整个亚洲，扩张到了中东和非洲。在很多方面，华为的全球化还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略：定位于发展中国家市场，销售额虽低但竞争也不激烈。华为早期的很多订单都来自东南亚、非洲和东欧，这些都是跨国巨头们所忽略的市场。华为采取的主要是低价策略

15、。有时，华为甚至为客户提供在一段时间内免费使用初级系统，等到其用户达到一定数量才要求付款。中国的制造企业如何利用其经济规模打败跨国公司是一个值得讨论的话题。是的，低成本优势的确存在，但是它们也有能力生产定制产品，原因是中国企业使用人工而非自动化。“低成本+定制化”战略对小规模的缝隙市场特别有效，如中东或三线中国城市。定制化对于跨国企业而言非常难，意味9着它们要么需要增加劳动力，要么花大价钱改造自动化工厂。如果要在一个较小的市场与奉行低价格和全面定制化的对手较量，跨国企业常常认为这个市场不值得竞争。这一战略（以及其他战略）到现在都是行之有效的。华为从 90 年代末开始获得市场份额，到 2002

16、年，海外市场营收已经达到了 5.52 亿美元。2005 年，海外订单首次超过了国内订单。2009 年华为排名全球电信设备商第二位，仅次于爱立信。到 2012 年华为成为全球老大时，其 360 亿美元的总营收中有2/3 来自中国以外的市场。也是在这些年，华为不再只是生产电信设备，也拓展到了全球性的服务和装置领域，如智能手机和平板电脑。目前华为已经把 LG 和 HTC 甩在了身后，成为全球第五大手机制造商。如今，华为被认为是最著名的中国品牌，也被认为是全球领先的高科技公司之一，与苹果、谷歌、三星和索尼齐名。美国时代周刊将任正非列入全球一百位最具影响力的人物。2010 年美国知名商业媒体 Fast

17、Company 评出了 2010 年最具创新力的公司，华为排名第五。任正非一直是华为的总裁。他是中国家喻户晓的亿万富翁，也最不愿意接受媒体采访。2013 年，快 70 岁的任正非才在新西兰首度接受了媒体采访。10华为华为 Mate 10 制造成本曝光，与制造成本曝光，与 iPhone 8 形成鲜明对比形成鲜明对比华为 Mate10 发布已经有一段时间了，国内发布的价格与国外价格有十分大的差距，让国内民众纷纷赞叹这个民族品牌，对于这个良心的价格，国人肯定不会有太多的质疑，但是享受更高的价格的国外民众就不是那么想了，外媒 tech-insights 终于对华为 Mate10 进行了芯片级拆解与分析

18、，发现华为 Mate10的制造成本仅为 1800 元，比 iPhone 8 还要高一点，比 iPhoneX 和三星 Galaxy S8 还要低很多。整部华为 Mate 10 最值钱的或许就是华为自家研发的麒麟970 芯片，大核面积缩小了 38%，小核面积缩小了 25%，整体面积比前代缩小了 18%，但是核心数却增加了许多，而且麒麟970 还支持人工智能 AI 技术，为整合芯片的成本提升巨大。除了核心拆解分析之外，整机的其他部件都进行了拆解评估，其中还有新的射频收发器海思 Hi6363，使得华为能够达到 Cat18/Cat 13 的速度。华为 Mate10 的内存、存储都要比 iPhone 8

19、要贵，与徕卡合作所采用的徕卡镜头也比 iPhone 8 的镜头要贵，当然，在屏幕成本上却是低于 iPhone 8，iPhone X 与三星 S8 比华为 Mate10 贵得多的原因很大部分是屏幕成本问题，其他如射频收发器、电源管理器等其他细节配置的成本与其他手机没有太大的成本差距（见下图）。11会看到华为 Mate 10 的国内售价，对比一下制造成本，还是算得上是良心产品，像 iPhone 8 这样的吃着巨大的利润相比显得还算是仁义，有时候民族品牌的良心会在对比中突显出来。1.31.3华为的成功秘诀华为的成功秘诀与万科一样，华为也赶上了天时地利。万科成功地把握住了城镇化的大趋势，华为则把握住了

20、制造业的机遇。这使得两家公司不仅在中国市场，也在全球市场获得了成功。关键的问题是：这两家公司是怎样获得成功？又是什么让它们区别于一众本土对手？最后甚至能够与爱立信、思科和摩托罗拉这样的跨国巨头相抗衡？12华为全球化的成功恰恰是中国制造业优势巧妙地应用于国际市场的结果。华为一个一个合同、一个一个市场地攻克。任正非还实施了华为 20 来年奉行的原则，包括：（1）专注电信领域；（2）投入年营收的 10%用于研发；（3）大力投资于人才；（4）崇尚“狼性文化”。需要简单解释一下这些原则。首先是专注于电信领域。华为在发展历程中有很多机会可以实施多元化。在中国经济快速发展的年代，华为规模很大，赚钱又多，为什

21、么不做房地产？很多公司都这么做了。为什么不进入其他制造领域？为什么不做私募投资？这些都是比较常见的选择。很多大公司成了多元化巨头。但是任正非选择专注于电信行业，这甚至意味着离开中国，远征非洲和拉美。随着华为利用其财务资源和生产规模，接二连三赢得新市场，这条原则为其带来了丰厚的回报。第三条关于人才的原则非常有趣。华为的人才战略似乎对于其成功至关重要。中国的人才流失率之高是一个大问题，特别是工程师。华为为此设计出了独特的股权结构。据报道，任13正非在华为的总持股比例只有 1.48%，其余 98%的股权都是“虚拟受限股”，据说由全体员工持有。我们不知道这些说法的可信度有多高，因为信息并非 100%透

22、明。很显然华为员工可依据任职年限购买相应比例的内部股票，所以任职时间越久，所持股票越多。因此，华为能够长远地维系住一支高水准的核心人才团队。最后，任正非创建了被他称为“狼性”的公司文化，包括三个关键要素：不屈不挠的进攻精神；勇于自我牺牲的团队意识；敏锐的嗅觉。他说华为如果有志于成为全球性公司，每名员工都需要有狼性精神。华为可能不是像爱立信那样的狮子，但是可以团结起来对雄狮发起围攻，直到雄狮筋疲力尽。狼群显然也不容易受到惊吓。在 2012 年利比亚的内战中，华为是唯一一家没有把员工撤回中国的国际企业。根据本书的叙事结构，我们给了该趋势的数据，也讲了一个小故事。下面，我们将逐一阐述四个要点。如果感

23、觉得枯燥，只看要点也可。1.3.11.3.1低成本助你赢遍中国大部分地区低成本助你赢遍中国大部分地区中国是很多跨国公司的“必赢”市场。当 90 年代它们刚刚进入中国市场时，本土制造商基本上不足以构成威胁。西门子和强生丝毫不担心那些原本生产自行车的厂家一夜之间生产起14了超声波检测仪器。跨国巨头们拥有响亮的品牌、先进的技术以及沉甸甸的钱袋子。那个时候，威胁主要来自其他跨国公司 那些在全球市场长期的对手。快进到 2013 年，中国市场的竞争变得异常激烈，特别是本土和跨国制造企业之间。现在大家都有了钱有了规模。虽然跨国公司的品牌和技术优势犹存，但本土企业的成本和政治优势不容低估。正如沃伦巴菲特的合作

24、伙伴 Charlie Manger 说的那样：“在伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire HathawayCooperation），我们不喜欢跟中国制造企业竞争。”一个双方激烈竞争的市场是医疗器械，包括前文提及的超声波检测仪器。未来 8 年中国在医疗领域的支出将会翻三番。如果再考虑到 13 亿人口的大市场，就不难理解为什么几乎所有的超声波仪器和其他医疗设备制造商都对中国市场虎视眈眈。通用医疗、飞利普、雅培、强生和美敦力都在中国安营扎寨。如今，这些跨国公司主导了一线城市的高端产品，例如磁力共振扫描（MRI）和超声波仪器。如果你到北京或广州就医，很可能就会看到洋品牌的磁力共振扫描。但是，中高端产品

25、仅占中国医疗设备市场的 25%。一旦离开了一线城市，医院里就是低端的中国产品，如迈瑞、康辉、15威高和微创等品牌。现在，国产品牌占据了 50%强的医疗设备市场。咸鱼翻身，当年的自行车和鞋类小厂家早已不复存在。这是怎么一回事？中国制造企业是如何主导高科技产品的市场的？根本原因还是低成本和低价格。直到今天，低成本还是赢得大部分中国市场的不二法宝，显然中国制造企业具有显著优势。例如，进口的冠状动脉支架（即心脏支架）价格为 3200 美元，而国产只要 2500 美元甚至更低。二、三线城市和农村地区的医院预算有限。因此，对医疗设备这类昂贵的产品而言，价格是非常敏感的因素。而且，中国公司在边远市场的销售经

26、验也更丰富。这与华为的早期战略相同：将重点放在规模更小，更偏远的地区，且采取低价策略。这样的市场大型跨国公司通常都会放弃。然而，就是这样，一个接一个地攻克客户，就像狼群围绕着猎物发起进攻一样，本土公司也在逐一侵蚀跨国公司的客户池。情况还变得更不妙。产品价格低，利润率却很高。骨科材料企业如康辉和威高的利润率估计可达 40%50%。微创和乐普的利润率估计可达 35%55%。这些低成本的竞争者手握充实资金，且不遗余力地投入到扩大规模和研发之中。16但是，跨国企业同样在中国生产、制造。为什么成本结构会不同？本土公司怎么做到成本更低？我们认为，要成为中国市场的低成本医疗设备制造商，必须具备更低的产品成本

27、、更广泛更廉价的分销渠道，以及良好的政府关系。实际上，中国医疗设备供应商的大部分成本优势来自销售和分销，而不是制造本身。中国幅员广阔，医院分销商超过15000 家。由于没有全国性分销商，想要渗透到小城市和农村地区就非常困难。中国公司在国内大范围低价销售和分销方面经验老道。例如中国迈瑞公司的销售代表超过了 1500 名，是中国最大的分销网络。因此，争夺中国市场主要依靠低成本。但是并非看上去那么简单。1.3.21.3.2关键一战是中端市场关键一战是中端市场如前所述，中国的医疗设备供应商以低成本主导了低端市场，跨国企业则在更注重品牌和技术的高端市场做得更好。问题出现了。本土公司持续投资于销售力量、产

28、能和研发的发展壮大。例如，2011 年迈瑞公司 18%的年营收投在了研17发。它们都想成为高端医疗设备制造商，也开始向跨国企业占领的中高端市场进军。这将导致中端市场的激烈竞争。中国公司加快技术的升级，并开始进入二线甚至一线城市。与此同时，外资公司努力控制成本，且转战二、三线城市。通常，跨国公司通过收购中国公司来实现这一目标。今天，你可以看到各个行业对中端市场的争夺。这也是中国市场变革的主要趋势。有时中国公司胜出，有时跨国公司胜出，双方胜负难分。但无论如何，这是一场值得关注的竞争。1.3.31.3.3中国的制造业走向全球中国的制造业走向全球但还看不出谁会胜出但还看不出谁会胜出争夺中端市场是本土市

29、场上制造业的发展态势。那么海外市场如何呢？美国市场呢？走向全球是当今中国 CEO 的集体梦想。2008 年麦肯锡与39 家中国公司的高管进行了访谈，近八成高管表示全球化是公司的战略重点。一半受访者希望公司在十年内实现真正的国际化。中国企业似乎的确在朝着这一方向发展。十年前，财富世界 500 强榜单上中国企业仅占 11 席，2013 年上榜企业增加到了 73 家。从国别看，中国是上榜企业数量第二多的国家（在美国之后）。18但是如果仔细分析就会发现，这并不能说明中国企业的国际化程度。大部分跻身财富世界 500 强的中国企业是因为其在本国市场的规模，而非全球化。中国制造企业是否有能力在海外市场直接竞

30、争也有待观察。直到现在，大部分中国企业的全球化并没有占领西方市场。在发展中国家，全球化是为了寻求缝隙市场和自然资源。而在发达国家，通常是为了获取技术、品牌和管理经验。但是，成为真正的国际性企业是最终的梦想。这意味着必须直接赢得西方市场。为了实现这一目标，它们纷纷在海外设立研发中心，成立合资企业，并在高端市场中寻求有机增长。它们知道最终是要直接与强大的西方老牌企业竞争。究竟谁会赢这一国际化竞争，目前还不明朗。这将会是一个不断发展的商业故事。但是我们可以得出一个结论：全世界的消费者都将于此受益。1.3.41.3.4制造业规模之战通常是谁坚持到最后制造业规模之战通常是谁坚持到最后，中国制造业常常中国

31、制造业常常通过打造起巨大的规模效应而赢得本土市场通过打造起巨大的规模效应而赢得本土市场，规模之战就像规模之战就像“斗斗鸡博弈鸡博弈”(game(game ofof chicken)chicken)你必须愿意扩张产能，比对手更大。这样通常会导致异常残酷、赢者通吃的战争，结局是最大的公司能赚到一些钱，老19二盈亏打平，其余的一败涂地。最终，当大规模的产能战趋于稳定时，效率最高者成了唯一存活的公司。西方媒体总是喋喋不休于中国是多么的低效、产能又是多么的过剩，说这是政治经济体系所导致的。但是它恰恰是把竞争者踢出局，最后只留下唯一生存者的通用方法。钢铁业随着利润的下跌看起来已经出现这一趋势。这一战略也常

32、常被中国公司应用到其他新兴市场。它们规模大，还卖得便宜，这种策略总能取得效果。但是如前所述，这一战略并不适用于西方市场，特别是与市场份额和品牌资产都非常稳定的西方对手竞争。虽然在管理层未能及时作出应对的情况下，可能会损失一些市场份额，但西方公司的品牌资产通常更为根深蒂固，也更难打破。品牌资产恰恰是西方企业对抗中国的制造业的关键防火墙。中国制造企业如果要想赢得全球市场，首先要赢得本土市场，这意味着要在中端市场展开竞争。但是赢得中国市场并不能保证就可以赢得全球市场。清楚的一点是，中国制造企业并不满足于其当前的状态，它们希望成为未来的索尼、三星和丰田，这些来自以往的新兴国家，最终在高端市场做到全球领

33、先的制造业巨头。202我们向制造部学习什么？我们向制造部学习什么？2.12.1让精益生产插上智能化的翅膀让精益生产插上智能化的翅膀安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下，热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返，取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下，“静寂”地精确循环。整个生产基地，从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库，全线智能化管理。大数据、可视化管理，远不止生产基地，上至全球供应商的质量控制，下至维修店的故障分析，均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取，监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间，每一台生产设

34、备、每一位员工，每一件物料，均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。2.22.2产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三1999 年，制造部就与德国 FhG 合作厂房布局和自动化设计；2002 年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006 年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了 97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。21正是在开放的理念下，华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起，从而精炼出最高质量。质量是企业的生存之本，一

35、流的工具是生产出一流产品的必要元素，正如任总所说：“我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。”“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先”，制造部总裁李建国介绍，质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。产品如人品。不管时代如何变化，以客户为中心，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。2.32.3向制造部学习什么？向制造部学习什么？2.3.12.3.1大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越

36、快”,李建国认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利，所以发现问题就是“寻宝”。22造就精益的活动，称之为改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改进，年年大进步。对于组织和个人来说，持续改善的最高境界，就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一，而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益生产”，正是自我批判在制造部的例行践行。持续改善，其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下，人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个

37、部件，却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。李建国介绍，原来华为生产是批量生产模式，生产过程中等待多、浪费多，周期长。面对今天的快速供货需求，华为不断加强供应链的快速响应能力，整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善，通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简，再大力推行生产自动化，并用智能化牵引，持续减少和消除各种等待和浪费，取得了生产周期、质量和效率的同步改善。我们在松山湖基地现场看到，原来需要八九十人人的手机生产线，现在只需 28 人，第一台手机产出与第二台手机产出间23隔 28.5 秒。偌大的厂房，已看不到人推小车运送物料的场景。这样的

38、例子，不胜枚举每个生产车间都有一面墙的英雄榜，上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。在员工获奖事迹里，我们看到许多诸如“节约 6600 秒/线”“每班次减少 200 次弯腰”的表述。无论是布局优化，还是卡托改进，制造部鼓励全员改善、自主改善，充分体现出制造部践行“小改进、大奖励”理念的执行力。李建国回忆说，日本顾问在无线模块装配环节进行指导时，提出将电批由放在作业台上改为挂起来，每次取放节约 1 秒。面对我们的不可思议的表情，日本顾问表示只有真正重视每个哪怕只有 1 秒的改善点，才可能取得“大收益”。丰田正是通过几十万人在同一个平台上，经过几十年一点一滴的持续改善，才最终取得了今天的成就。改善要

39、“从大处着眼，从小处着手”，实现世界级的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想，但他们都从自己做起，从实际工作做起。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事”。任总在公共关系年会上说，假大空成不了世界第一，世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程，我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知，获得理解，建立信任，减少发展阻力，需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的24过程。“大志小行、知行合一、持续改进”的工作要求，同样适合公共关系工作。2.3.22.3.2自动化背后的英雄不是机器，而是人的智慧自动化背后的英雄不是机器，

40、而是人的智慧在自动化、智能化生产过程中，人看不见了，但智慧无处不在。从提取配件到整机打包，手机生产线只有 120 米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了，高度降到 1.6 米。改善的智慧，并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试，一定有更好的方法。李建国讲了一个故事，在精益改善过程中，日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案？就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失，上下游达成一致，最后再快速实施。自动化生产背后的英雄是人，而不是机器。在自动化时代，精兵路线，更需要加大对高端人才的引进，以及与专业领域的权威的深度合作。商业环境改善不是靠多建一个厂

41、，多招一个人，多投一分钱，而是靠我们的专业能力去沟通和推动，高度依赖于人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略，重人才质量，不追求数量，在各个领域引入专家和明白人，对外广交朋友、为我所用，以“公共关系八项基本工作原则”为指引，在全球开展工作。252.3.32.3.3可视化、数据化应用对公共关系可视化、数据化应用对公共关系 ITIT 化的借鉴意义化的借鉴意义制造部从“精益生产”向“以精益生产为基础的智能化”转变，让精益生产插上智能化的翅膀，用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务，大幅提升了生产效率。可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力，可以打破物理空间与时间的制约，展示与再现

42、任何时间的任何对象的任何信息，从而开启一种全新的可能性。公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整合等管理上，与制造部的可视化、平台化管理还有大差距，应加大 IT 平台、数据分析系统等的建设，为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。2.3.42.3.4以规则的确定性，确保质量的稳定性以规则的确定性，确保质量的稳定性制造部的自动化生产，以高精密的设备替代人力，最大程度的降低了误差，是以规则的确定性确保了质量的稳定性。尽管公共关系更多的是面对不确定性工作，“用法律遵从的确定性，来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领，我们必须严格遵循，以

43、保证正确的工作方向和高质量的工作输出。26以开放的心态，向业内公共关系和政府关系专家学习和合作，用追求极致的工匠精神、严格的法律遵从、更务实和有弹性的业务流程，把公共关系的工作做得更加卓越和高效，春雨润物细无声，应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。心声社区部分网友回复心声社区部分网友回复战士马甲：我曾经从事研发十四年，做算法研究，软件（用过汇编语言），测试等，比大部分的研发更纯正。来华为不到一年，刚好做制造有关工作，看到那么多人看轻制造，骨鲠在喉，忍不住说几句。估计说那些话的都没有去从事过制造的工作，就跟我以前的想法有些相似。但是，我想说，事情不是你们想的那么简单！1、制造为了产品质

44、量，可谓是两头不是人。试问那些富士康等代工厂在发生质量问题的时候，会追着研发管吗？当然问题会反映，但是你研发有没有反应，有没有解决不关我事，反正我是拿钱给你代工的，质量好不好跟我没关系，我拿到加工费得了，没必要得罪你弄得大家都不好过！可是我们制造不行啊，义不容辞，什么改进质量，降低不良率，还是增加产品的质量可靠性，这些方方面面都涉及到研发，有事只27能追着研发跑。得，得罪人了！所以，研发的同事最讨厌制造了，他们就是个刺头！2、研发有时确实不给力，出现问题都几个月了，愣是没有个解决方案，实在不行有个妥协方案也好。研发的不会知道，出现问题的比例达到一定程度必须停产停线（不停线假如真的有问题还批量生

45、产那就惨了），几十上百个人就在那晾着了，而且上面一帮人的考核都会影响，同时还影响计划（今天少生产多了直接影响明天后天的计划安排）。还有更重要的是，假如问题没搞清楚，生产出来的东西有批量问题怎么办？谁来负责？负的起这个责任吗？3、制造，顾名思义就是个生产的，就是制造产品的。有关制造的问题他们解决天经地义，但是碰到有关产品技术问题，不找研发找谁啊，不找设计的人找谁啊？就算制造有能力搞定产品技术问题，那研发就不应该为自己开发的产品负责？4、最主要一点，制造的人也是忙得很，没必要跟大家过不去。有事情解决不了才找人求助，难道会找人去解决生产问题？有人说一个螺丝也会求助研发，但是这个螺丝只是拧紧一下我相信

46、不会找人，说不定这个螺丝的尺寸不合格有问题，不找设计的改难道自己拿锯子干或者下次继续不合格？！285、制造也许有各种弊端，各种通病，我从十几年的外企去到里面，比你们更有深刻体会。但是，正是有他们在不断的挑刺，不断改进，才有我们产品质量的飞快进步。最后说，大家都在同一条船上，没必要看轻制造，他们也不容易，都是为了把工作做好。多体谅一点，站在别人的角度，会有不同的心态。粤 S 粤：任总在松山湖工厂考察的讲话，我们的目的是实现高质量。制造要把产品做出来交付出去，一方面培养工匠技师，精益求精，能打硬仗，扎扎实实把好出厂质量关;另一方面要与时俱进，逐步实现自动化智能化生产，制造需要向上下游延伸，质量向研

47、发和产业链前移，“解决输入和输出的标准化和简化”。如果说向制造部学习，我的理解不是吹毛求疵看某个个体，而是一种期望，期望制造部耐得住寂寞有工匠的精神，有做大质量的胸怀和眼界，最终实现公司追求的高质量，成为 ICT 行业高质量的代名词。我们还任重道远。跑得更快：29研发、物料、计划等各方面的问题都在制造反映出来。要不就是推动各方面解决，要不就是逆来顺受。哪个更利于公司的发展是不言而喻的。问题解决过程中必定会带来一些争议，再发现解决方案，接下来再出现争议、再解决，也是一个能力螺旋上升的过程。不断爬的乌龟：看完这篇文章，为公共及政府事务部点赞，赞其虚心学习兄弟部门做得好的方面；也为制造部点赞，一直坚

48、持“质量第一”原则，严格为出厂质量把关；懂质量管理的同事都知道，从设计源头构建好质量，用质量好的物料，才制造出高质量的产品，研发、采购（供应商来料）、制造三环节质量保障缺一不可；实际上，上述部门在产业链质量、ICT 物料端到端质量改进、质量预警、五层防护网等联合改进项目协同良好，产品质量不断提升，是有目共睹的；但在质量问题处理、改进上，各环节确实存在争论，有时分歧较大，有争论才不断明白，减少风险隐患；公司还提倡红、蓝军呢。只要我们把这些问题当作“我们”的问题，共同改进才能进步，因为质量是“一荣俱荣，一损俱损”。逆风前行：30看了上面的评论，作为研发人员也想说一说，跟制造打交道很多年了，我觉得大

49、家心态还是要开放一点。制造作为产品的最后一个环节，我倒认为敢于暴露问题没什么不妥，如果有一天没有人敢说问题了，那才是最危险的。制造的邮件或短信通报因为对问题暴露及时，而且有些问题很快就到了一定层级的领导，这会给人很大压力，但也让人无法忽视问题只能及时解决，虽然这样难受一点，但总比把问题隐瞒着留给最终客户要好。上面抱怨的我想多少是在工作中有过问题的，也正因为这样才会如此抱怨，如果做到没有问题，那还有什么担心被通报。其实制造除了暴露问题也在不断组织大家快速处理问题，大家不要只觉得自己难受，制造同样难受，停线了制造需要组织大家快速复线、出批量问题了要组织大家快速返工处理，制造也在不断完善问题的快速处

50、理流程和机制。还是要多沟通，有问题当面提出来，共同改进，这样才能把华为的产品真正做出高质量。最后引用老板在松山湖工厂考察时的讲话大家一起学习“你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻31这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。不能没有想法：打着高质量的幌子，推行领导的形象工程，敢问我们的这种制造成本以及效率，如何跟别人竞争？产品线用的起吗？客户买得起吗？现在真正扛大旗的还不是 EMS 厂家，松山湖就