2021 ITIL V3培训材料教程.pptx

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1、ITIL V3 Foundation中文培中文培训训课课程介程介绍绍健康和安全今天我们的话题有哪些?个人介绍和期望!2健康和安全健康和安全火警安全出口集合地点安全须知3后勤和茶点后勤和茶点休息室餐饮地点休息时间使用手提电话和电 脑须知4第一天第一天议议程程5话题话题时间时间9:30 开始开始1.欢迎和介绍0,5 h2.服务管理实践1 h3.ITIL v2介绍1 h0,5 h11:30 13:00 午餐休息午餐休息4.服务生命周期0.5h5.关键原理,模块和概念0.5h6.服务战略2 h7.第一天总结0.5H16:30 第一天第一天结结束束第二天第二天议议程程6话题话题时间时间9:30 开始开始

2、1.第一天复习0.5h2.服务设计1.5h11:30 13:00 午餐休息午餐休息3.服务设计1 h4.服务转换2.5h16:30 第二天第二天结结束束第三天第三天议议程程7话题话题时间时间9:30开始开始1.第二天复习0.5 h2.服务运营1.5 h11:30 13:00 午餐休息午餐休息3,服务运营1,5 h4,服务持续改进1 h5,复习与问答1,5 h16:30 第三天第三天结结束束课课程目程目标标8对ITIL框架的基本理解。ITIL如何帮助组织加强IT服务的质量。描述和区分IT服务管理实践的核心指南,包括:服务战略服务设计服务转换服务运营持续服务改进准备ITIL V3 Foundati

3、on论证考试。时间时间安排安排开始时间结束时间休息守时原则9学学员员介介绍绍姓名单位职务IT服务管理经验?期望?10ITIL V3论证论证路路线线11ITIL V3 Foundation论证论证考考试试12ITIL V3 Foundation论证考试已经成为IT行业在IT服 务管理领域的权威资格论证.考试形式如下:40 道多项选择题(4选1)60 分钟26 道正确即可通过(65%)Cert-IT考试8周以内收到考试成绩和证书服服务务管理管理实实践践13模模块块 1什么是什么是“服服务务”？约束可用性能力 持续性或和和安全性保障性14服务是在客户不承担特别的成本和风险的情 况下，便捷地提供给客户

4、想达到的结果，从 而带来客户价值的方法。ITIL V3 对服务的 定义，表达了两层含义：客户想要的“结果”和不想要的“特别的成本和风险”。使用性效果是/否是/否目标用途创造价值是/否服服务务定定义义案例案例15结结果和果和约约束束16服务，通过提高相关任务的执行效果、降低约 束的影响来帮助客户获得期望结果。最终提高 期望结果实现的概率。结果的例子:在线订票加油站现场付款学员注册约束的例子:CPU性能不够员工技能缺乏什么是服什么是服务务管理？管理？17服务管理是组织能力的集合，通过服务的形式为 客户提供价值。服务管理是以服务的形式提供给客户的一整套的 组织能力。这种组织能力是以职能和流程的形式

5、贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个 生命周期过程中，反映了组织在行动上的能力及 自信，将资源转换成有价值的服务的行动是服务 管理的核心。缺乏这种组织运营能力，服务组织 则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价 值。业务业务服服务务 VS IT服服务务18服服务务管理管理实实践渊源践渊源服务管理这种实践源至传统服务行业,比如银 行,航空,酒店.因为其根源是传统服务行业,那么正式的标准,最佳实践,学术研究,以及全球的服务管理社区 都贡献于服务管理.19IT服务管理IT服务是社会-技术系统。IT服务管理系统涉及到生产及服务资产等各种因素的复杂的相互 作用。20IT服务价值链21IT Inf

6、rastructure Library-ITIL历历史史22IT服务管理的最佳实践在广泛的行业里是被证明的优良实践对其它行业框架和标准提供细节的补充,比如:COBITISO/IEC 20000最初由英国政府于20世纪80年代末发布2000/2001更新第二版世界范围内的读者2007更新第三版生命周期模型着重于战略和价值ITIL第一版有60多本书 早期由一些英联邦国家 开始采用ITIL第二版是2000年发 布，之后BSI 发布了BS 15000ITIL第三版是2007年5 月30日发布，结构有变 化但流程没有太大变化ITIL v2框架23ISO20000框架24ITIL v2 VS ITIL v

7、3服服务战务战略略服服务设务设计计服服务转换务转换持持续续服服务务管理管理服服务务运运营营财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理IT 服务连续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理服务资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务检验与测试评价知识管理服务台故障管理访问管理事件管理请求履行技术管理应用管理25IT 运营管理ITIL v2ITIL v3功能问题管理7 步法改进服务报告服务测量V3最佳最佳实实践核心指南践核心指南26为为什么什么ITIL获获得成功？得成功？27从20世纪80年代末开始,ITIL已经成为IT服务管 理的领军框架.其原因有:非私有性

8、非规范性最佳实践优良实践英国商英国商务务部及其合作伙伴部及其合作伙伴OGCTSOAPMGCert-ITitSMFitSMF International28CCTA/OGC流程流程,职职能能,角色角色29流流程程是是整整合合资资源源与与能能力力进进行行实实施施的的一一组组协协调调性性活活动动，通通过过这这些些 活活动动产产生生的的结结果果直直接接或或间间接接的的为为外外部部客客户户或或利利益益相相关关者者带带来来价价 值值。在ITIL服务生命周期中，流程是围绕着目标，利用流程的反馈在 行动上进行自身的正面提升和纠正，流程以及职能都是闭环控制 系 统。职能是专门执行某种类型的工作，并对所产生的特定

9、结果负责的 组织单元。职能定义了角色和相关的授权，并对明确的绩效和结 果负责。职能可以通过经验的积累拥有自己的知识，形成一个稳 定的组织结构。职能之间的协调需要通过流程实现。流程模型 有助于改进跨职能的协调和控制，从而避免职能层级的问题。设计精良的流程可以使职能内部和职能之间的工作效率提高.流程模型流程模型30流程特征流程特征流程应当具备以下的特征：流程是可度量的流程有一个特定的结果流程有客户主体的存在流程对特定事件的响应31服服务务生命周期生命周期32模模块块 2ITIL组组件件ITIL 核心组件服务战略(SS)服务设计(SD)服务转换(ST)服务运营(SO)持续服务改进(CSI)ITIL

10、辅助组件ITIL 网络Continual Service Improvement33SSeervrivciece StrategyServiceOperationSeSrevircveice DeDseigsni g nService TransitionITILSS 目目标标指导服务提供商培 养以战略方式思考 和执行的能力SSeervrivciece Strategy34ITIL服服务战务战略略35服务战略卷将组织在设计、开发和实施服务管理从组织 能力和战略资产两个战略角度来提供指导。该模块提出了服务管理实践过程中整个ITIL服务生命周期的政策、指南和流程。服务战略是服务设计、服务转换、服务

11、运营和服务改进的基 础，它的主题包括了市场开发、内部和外部的服务提供、服 务资产、服务目录以及整个服务生命周期过程中战略的实施。此外，还包括了财务管理、服务组合管理、组织的制定和战略风险等另一些重要的主题。SS 详细详细目目标标指导如何将服务管理转化为战略资产36SS 对业务对业务的价的价值值如果可以有效地开发战略目标,可以帮助IT组织开 发和维护作为一个可靠的和有价值的服务供应商.37SD 目目标标设计新的或变更的服务导入 到生产环境中SeSrevircveice DeDseigsni g nSSeer vrivciec eStrategy38ITIL服服务设计务设计39服务设计卷描述了对服

12、务及服务管理流程设 计和开发的指导。它包括了将战略目标转变成服 务投资组合和服务资产的原则和方法。服务设计的范围不仅限于新的服务，它还包括了 为了保持和增加客户价值，而实行服务生命周期 过程中必要的变更和改进，服务的连续性，服务 水平的满足，和对标准、规则的遵从性。它指导 了组织如何开发设计服务管理的能力。SD 详细详细目目标标对业务目标有所贡献可能的情况下,有助于节省时间和钱最小化或避免风险有助于满足当前或是将来的市场需求评估与改进IT服务的效率和效力支持开发IT服务的策略与标准提高IT服务质量40SD 范范围围服务设计的范围包括以下五个方面：新的或变更的服务服务管理系统和工具，尤其是包括服

13、务目录的服务组 合技术架构和需要的流程测量方法和管理系统指标41SD 对业务对业务的价的价值值降低总体拥有成本(TCO)提高服务质量提高服务的一致性更快地实施新的或变更的服务增强服务的整合性更高效的服务绩效增强的IT治理更有效的管理和IT流程增强的信息和决策支持42ST 目目标标减少新的或变更的服务的绩 效变量和已知错误确保服务满足服务说明的需求SSeervrviciece Strategy43SSerevricvei c eDDe sei gsnignService TransitionITILST-服服务转换务转换44服务转换卷为如何将新的或变更的服务转换到运营过程中有关能力的开发和改进的

14、指导。服务战略需求通过服务设计进行编码，而服已经应用了ITIL 的组织，可以通过服务战略卷对服务管理能力做出战略 性评估，改进这种能力与业务战略的融合。服务战略卷鼓励读者在如何做之前先停下来思考为什么要做，而这个问题的回答也更贴近于客户的业务。服务战略超越了传统的IT 服务管理，扩展了ITIL 的框架。服务转换则是探讨如何将这种编码有效地导入到服务运营的 体系中，与此同时，还应控制失败的风险和服务中断。该 卷 还指导了如何将变更转换成服务和服务管理流程，并在此革 新的过程中避免出现不良的结果。此外，它还提供了客户与 服务提供商之间转换过程中对服务控制的指导。ST 详细详细目目标标规划与管理资源

15、以确保在预设的成本,质量和时间前提 下能成功地将新的或变更的服务导入到生产环境中确保对生产环境中的服务,运营和组织支持产生最小的 预料外的负面影响增加客户,用户和服务管理员工对服务转换实践的满意 度,这包括部署新的或变更的服务,沟通,发布文档,培 训和知识交付活动增进对服务及其关联的应用和技术方案的合理使用提供清楚的有深度的计划书确保客户及其业务的变更 项目与服务转换的活动匹配45ST 范范围围46管理和协调流程，系统和职能以：打包，构建，测试和部署发布到产品环境搭建客户和利益相关者所需要的质量的服务ST 对业务对业务的价的价值值47能够快速响应，提高边际竞争力管理合并，解散，收购，服务的交付

16、更高的变更和发布的成功率更好地预测服务界别和保证增强的治理和合规的信心更好地评估资源计划和预算提高业务和IT的效率更短的系统和资产退役的时间降低风险SO 目标有效率和效力地交付和支持 服务维持服务运营的稳定性的同 时允许变更和改进Service Operation48SeSrevricvei c eD eDsei gsnignService TransitionSSeervrviciece StrategyITIL服服务务运运营营49服务运营卷包含了在服务运营管理方面的实 践。它对如何达 到服务支持和交付的效力和效率，以确保客户与服务供应商的价 值提供了指导。战略目标最终需要通过服务运营来实现

17、，因此，它是一种非常重 要的能力。它对如何在设计、规模和服务水平变化的情况下，如何保持服务 运营稳定性提供指导。服务运营有两种主要的控制：被动的和主 动 的。该卷从组织详细的流程指南、方法和工具使用上描述了这两种控 制。此外，该卷还为经理和实践者如何利用知识管理在对服务可 用性、控制需求、优化使用能力、操作安排和问题修复等方面做 出更优的决策提供了指导。该卷还通过对诸如共享服务（Shared Service）、效用计算（Utility Computing）、网络服务（Network Service）和移动商 务（Mobile Service）等新模型和架构的应用为支持运营提供指 导。SO 详细

18、详细目目标标服务运营提供了对 IT 的日常运营进行管理的 过程服务运营需要对服务提供支持和过程中所必需 的技术进行管理50SO 范范围围持续地管理:服务流程技术人员51SO 对业务对业务的价的价值值服务运营是客户和用户真正看到服务价值的地 方52SO中的平衡关系中的平衡关系内部IT视角 VS 外部业务视角稳定性 VS 响应能力服务质量 VS 服务成本被动性 VS 主动性53SO中的沟通中的沟通54所有的沟通必须有一个目的，或由此产生的行 动。信息不应该沟通，除非有一个明确的听众。此外，这种听众应该一直积极参与确定是否有 必要的沟通和什么它们将与有关信息。CSI 目目标标持续性地改进IT服务的效

19、力 和效率,使之更好地满足业务需求Continual ServiceImprovement55Service OperationSSerevricveice DDe sei gsni g nSSeervrviciece StrategyServiceTransitionITIL服服务务改改进进服务改进卷为创造和保持客户价值，而用更优化的服务设计、导入和运营提供 指导。它结合了质量管理、变更管理和能 力改进方面的原则、实践和方法。组织要学会在服务质量、运营效率和业务 连续性方面的不断提高和改进的意识。此 外，该卷还为改进所取得的成就与服务战 略、服务设计和服务转换之间如何建立关 联提供指导。该卷

20、还对建立基于PDCA 模 型（Plan,Do,Check 和Act），从而形成 计划性变更的接受闭环反馈系统的建立提 供指导。56CSI 详细详细目目标标57通过识别和实施改进机会让IT和变化中的业 务需求保持一致。持续性地寻找提高流程效率，效果和经济性 的方法。提高服务生命周期中的每一个阶段 骄傲自满是改进的最大敌人！CSI 范范围围58CSI 有三个必须涉及的方面：ITSM 的正常运作不断使 IT 服务的组合与当前和将来业务需 求相适应持续服务生命周期模型中各项服务都使用成 熟的 IT 流程CSI 对业务的价值59CSI对业务的价值有:让组织更具竞争力让流程和人员无缝结合更少的冗余更少的机

21、会丢失更快更好地响应变更降低风险和成本合规性服服务务生命周期的流生命周期的流程程 27个个60IT服服务务生命周期生命周期关关键键原原理理，模模块块和概和概念念62模模块块 3RACI 模型模型63RACI模型帮助定义角色和职责它识别角色和活动的对应关系RACI是下面4种角色的速写:Responsible 负责任的Accountable 承担义务的，只有1个人可 以为一项任务承担义务Consulted 被咨询的Informed 被通知的RACI模型例子模型例子Responsible 负责任的Accountable 承担义务的，只有1个人可以为一项任务承担义务Consulted 被咨询的Info

22、rmed 被通知的服服务务所有所有者者 Service Owner65服务所有者对客户负责启动，转换和持续性 维护和支持一项特定的服务。作为客户关系服务查询和事项的第一联络点确保持续性的服务交付和支持达到协商的客户 需求识别机会改进服务，跟客户讨论并提交变更发 起请求在整个服务生命周期内与流程所有者联络征求查询数据，统计和报告服务绩效等对IT总监或服务管理总监承担服务交付的义务流程所有流程所有者者 Process Owner66流程所有者负责确保流程按照协商和文档上的要求执行。文档记录和发布流程定义关键绩效指标回顾关键绩效指标并采取行动协助并最终负责流程的设计提高流程的效率和效果回顾任何提议的

23、流程加强对持续的服务改进计划提供输入落实任何运行中的流程的问题确保所有相关员工接受了合适程度的流程相关的培训确保流程，角色，职责和文档定期被回顾和审计与各产品线经理一起确保流程具备必要的员工资源IT治理企业治理提供环境是其一部分IT治理治理有各种类型的治理在IT服务管理的范畴，我们关注:67IT治理治理68麻省理工学院斯隆管理学院信息技术研究中心（MIT Sloan CISR）:IT治理就是在信息技术使用过程中，确定决策确定决策权权及及责责任框架任框架，以鼓励所希望行为产生的 过程”。国际信息系统审计与控制协会（ISACA）：IT治理 是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控 制企业，通过

24、平衡信息技术与过程的风险、增加价 值来确保实现企业的目标。服服务战务战略略 Service Strategy(SS)模模块块 469战略中一切都很简单，但并不意味着 战略中一切都很容易。Carl von clausewitz服服务战务战略略70关键概念功用和功效资源和能力创造价值服务供应商服务组合服务模型流程制制订战订战略略服服务组务组合管理合管理财务财务管理管理需求管理需求管理功用和功效功用和功效从客户角度看，服务价值体现在两个方面：从客户的角度看 IT 服务的功能。IT 服务的业务价值是由服务功用（服务做什么）与服务功效（做的如何）共同创造。对 IT 服务会满足约定需求的保证。这可以是正式

25、的协议（例如服务 级别协议或合同），也可以是营销宣传或品牌形象。IT 服务的业务价 值是由服务功用（服务做什么）与服务功效（做得如何）共同创造。71功用和功效功用和功效功用和功效功用和功效资产资产，能力和，能力和资资源源能力-组织、人员、流程、应用、配置项或 IT 服务 执行活动的才能。能力属于组织的无形资产。资源-一种通称，包括 IT 基础架构、人员、资金或 其它有助于提供 IT 服务的东西。资源被认作是组织 的资产。74服服务务供供应应商商75给一个或多个内部或外部客户提供服务的组织。类型1内部的嵌入在它服务的业务单元内部类型2内部共享的给多个业务单元供给服务类型3外部的给多个客户供给服务

26、服服务战务战略相关略相关过过程程Service Portfolio ManagementFinancial ManagementIdentify an opportunityEvaluate the ServicesDo these services provide value?Utility and WarrantyCan we deliver the service?Resource and CapabilitiesService PortfolioRequirements Defined Analyzed ApprovedIdentify IT Services to Support t

27、he Business StrategyDemand ManagementEnsure you can handle the costs and risksassociated with delivering the service through Service Strategy Process76战战略制略制订订-活活动动77定义市场评估你可能潜在提供的服务，以及谁可能是你的客户开发供给持续制订你觉得值得贯彻的服务考虑功用和功效开发战略资产寻找机会来利用你的服务和能力开发服务管理成为一种战略资产准备执行采取所有必要的步骤来确保我们准备好也值得投放市 场战战略制略制订订战战略制略制订订服服务

28、组务组合管理合管理Service Portfolio Management(SPM)80服服务组务组合管合管理理 目目标标81服务组合管理是一种针对企业在服务管理控制及其价 值管理的动态方法。服务组合管理根据业务价值描述提供商的服务。它反 映了业务的需要以及提供商对那些需要的反应。通过 定义决策框架的基础，服务组合管理有助于明晰以下 战略问题：客户为什么购买这些服务？为什么从我们这里购买这些服务？定价和回收的模型是什么？我们的优势、劣势、优先级和风险是什么？我们的资源和能力该如何分配？服服务组务组合管合管理理 基本概念基本概念82服务组合业务论证业务服务直接支持业务流程的服务IT服务业务认为不

29、直接支持其的服务IT服务管理和业务服务管理服服务组务组合合服务组合是服务知识 管理系统的一部分;服务组合可能是配置 管理系统的一个文档.Service Pipeline/服 务管道Service Catalogue/服务目录Retired Services/淘 汰的服务83业务论证业务论证一种决策支持和规划工具用来评价投资84决策决策树树分析分析与与EMV计计算算投投资资决决策策业务业务A业务业务B50%500万万50%-300万万80%300万万20%-500万万EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140IT服服务务管管理理 VS 业务业务服

30、服务务管理管理86服服务组务组合管合管理理 活活动动服服务务组组合合管管理理：服务组合管理是动态 的管理服务管理的投资，以实现服务 的价值。服务组合是最关键的管理体系(system)，用于支持所有流程，并 从业务价值的角度来描述供应商提供 的服务。服务组合可以清晰地阐明业 务需求和供应商对这些需求的响应定义分析批准章程详细目录商业论证价值定位优先级排序服务组合授权沟通交流资源配置服务战略87服服务组务组合合88服服务组务组合管合管理理 角色角色产品经理拥有并管理一系列相关的服务评估市场机会和客户需求创建业务论证规划新的服务开发程序业务关系经理识别和文档记录客户需求89需求管理需求管理Deman

31、d Management90管理服管理服务务需求面需求面临临挑挑战战理解和影响客户对服务的需求并供给能力来 满足这些需求。业务计划-能力计划需求和能力两者需求和能力两者紧紧密关密关联联91需求管需求管理理 目目标标92理解客户对服务的需求以及这些需求如何分 布在不同的业务周期中确保供给合适级别的服务通过差异化供给或者影响客户的需求确保功用和功效满足客户的需求业务业务活活动动模式和用模式和用户资户资料料Pattern of Business Activity(PBA)业务活动模式User Profile(UP)用户资料PBA和UP的匹配举例：业务活动模式-一项或多项业务活动的工作负载描述。业务活

32、动的 图形用于帮助 IT 服务提供商了解和计划不同级别的业务活动。用户资料-用户对 IT 服务的一种需求方式。每个用户资料包括一个或多个业务活动图形。93服服务务包包服务包 服务包是关于IT服务的详细记录档，它包 括：核心服务包(Core Service)一个或多个客户所期望的服务交付结果支持服务包(Supporting Service)一项服务要么支持要么加强核心服务。比如，一 个目录服务或者备份服务。94核心服核心服务务包和服包和服务级别务级别包包服务级别包(Service Level Package)功用和功效的服务级别包核心服务包(Core Service Package)关于核心服务

33、的详细描述95需求管需求管理理 角色角色SLP1SLP2SLP3SLP1SLP2SLP3WSP2SLP1SLP2SLP3STR1SEC3UP1UP2UP3User ProfilesCOM1SLP1SLP2SLP3Service Level Packages96WSP:Workspace ServicesCom:Computing ServicesSTR:Storage ServicesSEC:Security Services需求管需求管理理 角色角色97业务关系经理:文档记录业务活动模式和用户资料为客户识别正确的服务级别包识别没有达到的客户需求与产品经理协商关于创建新的服务财务财务管理管理

34、Financial Management98财务财务管管理理 益益处处99运营可见性，洞察力，和经理的决策支持作为战略工具能够展示IT服务的价值财务财务管管理理 基本概念基本概念业务影响分析理解服务终端的财务成本100财务财务管管理理 基本概念基本概念服务估价提供服务的成本(供给价值)客户接受到的服务价值(供给价值+增加的 服务价值)101子流程子流程核算跟踪实际开销情况预算预测和控制开销 包括定期的预算谈判，往 往是年度，和日常的监控收费-(可选)向客户收取服务的费用102核核算算 成本成本类类型和策划内根本元素型和策划内根本元素103核核算算 成本分成本分类类成本分类资金成本和运营成本直接

35、和间接成本固定和可变成本名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置104投投资评资评价价评价不同IT解决方案的财务收益TCO 总体拥有成本ROI 投资回报率年利润或年均利润ROI=105投资差异化收差异化收费费根据时段设置不同的收费标准比如高峰期非繁忙期的不同收费用来影响需求106业务业务与与IT 之之间间利益的共性利益的

36、共性可见的,稳定的成本结构建立服务消费模型,对模 型进行评估服务投资分析对快速变更提供财务流程 支持,包括：预算，业务 需求，价值网络服务组合的管理和优化已知可变成本的变化服务供给优化财务合规107财务财务管管理理 角色角色108所有的经理都有一定的财务职责资深经理人拥有预算并最终负责决策支持许多组织聘用财务控制者来统观日常的财务 运作核算部门提供统一的框架和治理支持服服务设计务设计Service Design(SD)模模块块 5109Product sPartnersPeopleProcesses四四P110People 人员Processes 流程Products(Services,Tec

37、hnologies,Tools)产品Partners(Suppliers,Manufacturers,Vendors)伙伴服服务设计务设计框架框架111服服务设计务设计包包 (SDP)112服务设计包服务设计包在设计阶段被制作出来,对于每一个新的服务,抑 或对现有服务的重大变更,或是移除,或是直接变更服务设计 包本身都会修改服务设计包.它会从服务设计传递到服务转 换阶段并在整个生命周期中维护服务及其需求的细节.SDP是从服务设计传递给服务转换供实施SDP 包括:需求服务设计细节组织准备服务生命周期计划服服务设计务设计的五个方面的五个方面113服务(解决方案)包括需求,资源和能力服务管理系统和工

38、具特别是服务组合技术和管理架构已经支持工具流程度量系统和指标度量系度量系统统和指和指标标关键绩效指标用于4个方面的度量:进展效率效果合规性114服服务务交付模式交付模式115内包使用内部资源来设计,开发,维护,执行以及支持服务.外包单一的外部组织来设计,开发,维护,执行以及支持服务.联合采购内包和外包的结合.多采购(或者合作伙伴关系)多组织签证协议形成战略伙伴关系.业务流程外包(BPO)外包一个或多个业务流程或职能.一般来说,外包的流程或职能相对简单不需要特别的专家技术.应用程序服务供给(ASP)软件托管.知识流程外包(KPO)知识流程外包不同于业务流程外包的地方是它需要领域专家级技术或 知识

39、.服服务务目目录录管理管理 Service Catalogue Management116目目标标/目的目的服务目录管理流程的目标在于保证能够生成 和维持服务目录，该服务目录中包含有关运 营服务和为了实际运营所必须的准确信息。117范范围围服务目录管理流程的范围是对处于转换或已 经转换到生产环境中的所有服务，提供和维 护正确的信息。118对业务对业务的价的价值值在组织内部提供可用的中央的IT服务信息源。确保可以看到准确的，信息一贯的IT服务的全 部细节和状态。它包含一个客户视图，描绘了比如这些服务做什么用，分别支持哪些业务服务，每一类服务 能达到的质量水平有多高。119基本概念基本概念服务目录

40、是服务组合的一部分记录着所有正在运营中或在转换中的服务的细节业务服务目录(BSC)交付给客户的IT服务的细 节对客户可见技术服务目录(TSC)支持服务的细节通常对客户不可见120服服务务目目录录121服服务务目目录录管管理理 活活动动122与各方协商并文档记录服务定义与服务组合管理流程协作确定内容制作并维护服务目录及服务组合与业务和IT服务连续性管理流程一起确定业务单元，流 程等的依赖关系，以及业务服务目录与支持团队，供应商，配置管理流程一起确定支持的服 务的依赖关系和技术服务目录服服务务目目录录管管理理 角色角色123服务目录经理制作和维护服务目录确保所有运营中和服务和那些即将转换到运 营中

41、的服务得以记录确保服务目录里的信息精确和最新确保服务目录中的信息与服务组合一致确保所有信息得以充分的保护和备份服服务级别务级别管理管理 Service Level Management124不同的服不同的服务级别务级别125目目标标/目的目的126服务级别管理流程的目标在于确保所有当前的及双方协议过将要交付的未来的IT 服务的提供处于协议水平。服务级别管理是服务提供商与客户和业务经理联系和沟 通的重点，它应当包括已有的服务以及新的或变更服 务。服务级别管理应当管理期望，使客户和用户确信交付的 服务质量是符合他们的期望和需要的。服务级别管理应当针对当前的服务制定和维护SLA，并设 法满足协议中的

42、目标；它还应当针对新的或变更服务生 成SLR。范范围围开发与业务间的关系 服务级别协议(SLA)服务级别需求(SLR)运营级别协议(OLA)支撑合同(UC)与供应商管理流程一起完成 主动预防服务失效,降低服务风险,提高服务质量汇报和管理所有的服务和SLA的违反 服务改进计划127对业务对业务的价的价值值128对业务提供一致的接口处理所有服务相关的事情。对业务提供协商的服务目标和必需的管理信息。在服务目标没有实现的地方，服务级别管理应该提 出原因方面的反馈和详细的应对措 施。对客户和业务提供可靠的沟通渠道以及信任关系。服服务级别务级别管管理理 -基本概基本概念念(上上)服务级别管理-负责协商服务

43、级别协议和确保遵守这 些协议的流程。SLM 负责确保所有 IT 服务管理流程、运营级别协议和支持合同适合约定的服务级别目标。SLM 监督和报告服务级别，并主持定期的客户回顾。服务级别需求-客户对 IT 服务某一方面的需求。SLR 基于业务目标，用于协商约定的服务级别目标。129服服务级别务级别管管理理 -基本概基本概念念(下下)服务级别协议-IT 服务提供商与客户间的协议。SLA 描述了 IT 服务、记录了服务级别目标并详细说明了 IT 服务提供商和客户的责任。一份 SLA 可以包括多项 I T 服务或多个客户。运营级别协议-IT 服务提供商与同一机构的另一部门 间达成的协议。OLA 支持 I

44、T 服务提供商向客户提供 IT 服 务。OLA 规定了要提供的商品或服务，以及双方 的责任。例如，IT 服务提供商与采购部门间为了在约 定的时间获得硬件支撑合同-IT 服务提供商与第三方之间的合同。第三 方为客户提供支持 IT 服务交付的商品或服务。支撑合 同定义了达到 SLA 中约定的服务级别目标所需的目标 和责任。邮轮131服服务级别协议务级别协议框架框架132服务级别协议框架:基于服务的SLA一项SLA覆盖一项服务,给所有它的客户基于客户的SLA单一的协议跟一个客户签,覆盖所有的服务多层SLA公司层客户层服务层基于服基于服务务的的SLA133基于客基于客户户的的SLA134多多层层SLA

45、135SLA内内容容 (1 of 2)136服务范围和描述服务时间度量可用性和可靠性支持细节响应和修复时间交付物和时间要求变更批准和实施收费SLA内内容容 (2 of 2)137IT服务连续性计划的参考签名双方职责报告回顾流程术语表基本概念基本概念服务改进计划-对流程或 IT 服务实施改进的正 式计划。SLAM 图-一种服务级别协议监视图，用于帮 助按照服务级别目标监视和报告成绩。SLAM 图通常用颜色表示在以前的 12 个月内是否达 到或几乎没有达到每个约定的服务级别目标。138服服务级别务级别管管理理 活活动动139设计SLA框架 识别出SLRs对照SLA来监控服务性能 度量和改进客户满意

46、度回顾和修改UCs与服务范围 制作服务报告组织服务回顾并研究改进回顾和修改SLAs,OLAs和UCs开发合同与关系 管理投诉与感谢服服务级别务级别管管理理 活活动动140服服务级别务级别管管理理 角色角色141服务级别经理流程拥有者理解客户创建和维护SLA和OLA回顾和报告确保变更在服务级别方面作过评估能力管理能力管理 Capacity Management142目目标标/目的目的143能力管理流程的目标在于确保成本合理的 IT 能力在 所有的IT 领域都能永远存在，并且符合当前和将来业 务的既定需求。能力管理流程是所有 IT 绩效和能力问题的焦点。它 涉及到技术管理和人力资源管理为当前的服务

47、匹配能 力，新技术应用和财务投资为未来的服务准备能力。能力管理为组织提供了每个组件当前和计划的资源使 用的必要信息，同时，其它流程如果没有能力管理信 息的输入，将变得缺乏效能。范范围围144当前的业务运营及其需求，通过PBAs(Pattern of Business Activity)业务活动模式来定位。将来的业 务规划及其需求，通过服务组合来确定。根据SLAs和标准操作流程来确定服务目标和当前IT服 务运营。各种IT技术及其能力和性能，这包括基础架构，数据，环境实施和应用程序。对业务对业务的价的价值值145确保IT资源被规划和安排好以提供与当前和未 来业务需求稳定一致的已经在SLAs和OLA

48、s中 协商好的服务级别。与业务规划一起提供能力计划书，明确好IT资 源与投资的需求，并提供开销评价的合理说 明。基本概念基本概念 某组件发生故障后，IT 服务或配置项继续正确运行的能 力。146平衡成本和资源的需求平衡供给和需求能力管理适用于服务生命周期的各个阶段面向未来,定期更新能力计划利用新技术Resilience 弹性基本概念基本概念147业务业务能力管能力管理理 (BCM)(BCM)BusinessBusiness CapacityCapacity ManagementManagement在 ITSM 的背景下，业务容量管理是负责了解为制定能力计划所需的未来业务需求的活动。服服务务能力

49、管能力管理理 (SCM)Service(SCM)Service CanpacityCanpacity ManagementManagement负责了解 IT服务的性能和容量的活动。收集、记录并分析每项 IT 服务使用的资源和一定时间过程内的使用方式，以便用于容量计划。组组件能力管件能力管理理 (CCM)Component(CCM)Component CapacityCapacity ManagementManagement负责了解配置项的能力、利用率和性能的流程。收 集、记录和分析的数据用于容量计划。基本概念基本概念能力管理信息系统(CMIS)ComponentUtilizationDataC

50、MISBusiness DataFinancial DataService Data148能力管能力管理理 活活动动149主动性活动:在性能问题发生前采取行为制作组件利用率的趋势报告评估未来需求对IT服务建模和趋势分析,识别必需的变更确保更新经过预算,规划和实施而不至于使SLA违背或者发生性能问题主动地寻找提高服务性能的改进点优化服务和组件性能被动性活动:监控,度量,报告和回顾当前服务和组件性能响应性能相关的突发事件和问题能力管能力管理理 活活动动150能力管能力管理理 角色角色151能力经理流程拥有者确保服务交付满足协商级别的能力创建和维护能力计划评估变更监控和报告能力评估新技术主动性改进服