薪资结构设计方案.pptx

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1、薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第六章第六章Establishing A Pay Structure薪资结构设计薪资结构设计第1页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪酬设计基本流程薪酬设计基本流程制订薪酬标准和策略岗位设置与工作分析工 作 评 价薪 酬 调 查工资等级定薪工资方案实施、修正和调整工资结构设计第2页 里奇伟里奇伟(Ridgeway Hospital)医院是一个有医院是一个有2 9 6个住院床位内科个住院床位内科和外科医疗中心。除了设有全部传统常规医疗服务项目外，还设有心脏和外科医疗中心。除了设有全部传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟

2、医院位于一个中等规模城市中心，病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模城市中心，有有8 0 6名支付全职员资雇员。名支付全职员资雇员。里奇伟医院千方百计地确保其支付系统内部一致性。用原里奇伟医院千方百计地确保其支付系统内部一致性。用原因计点法，里奇伟医院工作在评定打分基础上被分成因计点法，里奇伟医院工作在评定打分基础上被分成 2 5个薪金级个薪金级别。每一个薪金级别在原来基础上还有上下别。每一个薪金级别在原来基础上还有上下2 5%浮动。没有经验浮动。没有经验或经验极少或经验极少雇员，只好到其所属级别中最低限薪水。伴随雇员们在他们雇员，只好到其所属级别中最低限薪水。伴随雇员们在他们

3、工作中不停进步，他们会被支付与其工作中所表现出来水平相当薪水。工作中不停进步，他们会被支付与其工作中所表现出来水平相当薪水。雇员们似乎对里奇伟医院薪金体系很满意，几乎没有什么正式雇员们似乎对里奇伟医院薪金体系很满意，几乎没有什么正式埋怨。然而，在回顾了这个医院人员流动数字后，薪酬支付经理玛丽埋怨。然而，在回顾了这个医院人员流动数字后，薪酬支付经理玛丽克克拉弗特拉弗特(Mary Craft)注意到，在医院理疗师中存在着不寻常高流动率。注意到，在医院理疗师中存在着不寻常高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院付薪实践造成了这一问玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院付薪实践造成了这

4、一问题。题。承前启后开篇大案例第3页 理疗师在薪金等级中属于第8级。里奇伟医院对这一级别付薪范围是17 500 美元 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考查后发现，里奇伟医院主要竞争对手，兰利(Langley)医院支付给它理疗师薪水为21 000美元27 000美元。很显然，里奇伟医院支付薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议有主管人力资源副总裁保罗皮特森(Paul Peterson)和他助手比尔约翰森(Bill Johson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师工作级别升至第 1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑

5、，他以为这样变动将会破坏里奇伟医院工作评定计划可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别8中雇员们。开篇案例第4页思索:l你怎样了解薪酬对外竞争力?l你是否同意保罗提出将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会造成士气问题说法？l你能想出一个更加好地处理此问题方法吗？请解释。l普通地，当内部岗位价值评定与外部市场薪酬定价相矛盾时，怎样处理？开篇案例第5页组长小考验：组长小考验：在完成小组作业过程中，每个人付出劳动量是不一样，在完成小组作业过程中，每个人付出劳动量是不一样，现在赋予你一个权限，对本组同学表现进行打分，最现在赋予你一个权限，对本组同学表现进行打分，最好，在小组平均已经有得分基

6、础上，贡献最大额外加好，在小组平均已经有得分基础上，贡献最大额外加20%，贡献中等加，贡献中等加10%，没有贡献不加分。三个级别，没有贡献不加分。三个级别人数百分比各自占三分之一。请小组长坐到前面第一人数百分比各自占三分之一。请小组长坐到前面第一排，用排，用10分钟时间给各位组员加分，只需要在小组分钟时间给各位组员加分，只需要在小组组组员名字后面标明，应该加分百分比即可。你怎么做？员名字后面标明，应该加分百分比即可。你怎么做？客观，公正客观，公正第6页请问你是几段？结果值多少钱？请问你是几段？结果值多少钱？发通知发通知一段一段600600元元发通知发通知抓落实抓落实二段二段800800元元抓落

7、实抓落实发通知发通知重检验重检验抓落实抓落实发通知发通知三段三段10001000元元重检验重检验勤准备勤准备四段四段15001500元元勤准备勤准备重检验重检验抓落实抓落实发通知发通知提前量提前量五段五段元元提前量提前量勤准备勤准备重检验重检验抓落实抓落实发通知发通知做统计做统计六段六段30003000元元做统计做统计提前量提前量勤准备勤准备重检验重检验抓落实抓落实发通知发通知发统计发统计七段七段50005000元元发纪录发纪录做统计做统计提前量提前量勤准备勤准备重检验重检验抓落实抓落实发通知发通知要跟踪要跟踪八段八段70007000元元要跟踪要跟踪发纪录发纪录做统计做统计提前量提前量勤准备勤

8、准备重检验重检验抓落实抓落实发通知发通知做流程做流程九段九段1 1万元万元第7页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第一节第一节薪资结构设计薪资结构设计第8页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构确定流程薪资结构确定流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采取何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间平衡内部一致性之间平衡职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构第9页 薪薪酬酬结结构构是是对对同同一一组组织织内内部部不不一一样样职职位位或或者者是是技技

9、能能之之间间工工资资率率所所作作安安排排。它它所所要要强强调调是是职职位位或或者者技技能能等等级级数数量量、不不一一样样职职位位或或技技能能等等级级之之间间薪薪酬酬差差距距以以及及用用来来确确定定这这种种差差距距标标准准是是什什么么。它它普普通通包包含含：薪薪酬酬等等级级数数量量，同同一一薪薪酬酬等等级级内内部部薪薪酬酬变变动范围，相邻两个薪酬等级之间交叉与重合关系。动范围，相邻两个薪酬等级之间交叉与重合关系。它它表表达达是是一一个个企企业业组组织织机机构构中中各各项项职职位位相相对对价价值值及及其其对对应应实实付付薪薪资资间间保保持持着着什什么么样样关关系系。这这种种关关系系不不是是随随意意

10、，是是服服从从以以某某种种标标准准为为依依据据含含有有一一定定规规律律。这这种种关关系系和和规规律律通通常常多多以以“薪薪资资结结构构线线”来来表表示示，因因为为这这种种方方式式更更直直观观、更更清清楚楚、更更易易于于分分析析和和控制，更易于了解。控制，更易于了解。薪酬结构及相关概念第10页案例案例lPay structure and pay levels help the organization achieve goals related to employee motivation,cost control,and the ability to attract and retain ta

11、lented human resources.薪资结构和薪资水平帮助组织实现与员工激励、成本控制、吸引和留住人才相关目标。第11页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪酬结构设计基本标准薪酬结构设计基本标准确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工了解重视激励性与约束性并存第12页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例第13页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院工资水平1234工资级别薪酬市场线薪酬市场线为何要建立等级？薪酬结构及相关概念第14页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院地域/行业平均工资线企业经职务评价线企业调

12、整后结构线地域/行业最高工资线地域/行业最低工资线职务评价分数实付工资（￥）依据市场情况调整企业薪资情况依据市场情况调整企业薪资情况每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制订一套工资率。雇主能每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制订一套工资率。雇主能够在一个工资等级范围内，对不一样绩效或资历不一样人，灵活给付工资够在一个工资等级范围内，对不一样绩效或资历不一样人，灵活给付工资到达吸引和留住优异人才目标。到达吸引和留住优异人才目标。优点第15页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院市场定位确定市场定位确定依据市场趋势依据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现

13、、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（普通（普通10-20%10-20%）薪酬等级结构设计薪酬结构及相关概念第16页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院实付工资（元/月）企业工资结构特征线职务评价分数40036032028024020016012345678工资等级150200250 300350400450500企业薪资等级系列设计企业薪资等级系列设计第17页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院实付工资（元/月）职务评价分数40036032028024020016012345678工资等级150200250

14、300350400450500最高工资工资线最低工资薪酬等级划分及其范围薪酬等级划分及其范围第18页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪酬架构示意图及其关键点薪酬架构示意图及其关键点第19页结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬平等化和阶层化之间权衡。平等化企业薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻工资档次之间差距也较小。阶层化企业薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻工资档次之间差距也较大。从理论上，选择哪一个，应取决于企业工作组织方式。假如工作完成以团体和部门为关键，应选择平等化；假如工作完成以员工个人为关键，应选择差异化。薪酬结构策略薪酬结构策略第20页薪酬管理薪酬

15、管理社会发展学院社会发展学院薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值6680元元/月月8355元元/月月10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率=（最高值（最高值中间值）中间值）/中间值中间值=20%=20%下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率=（中间值（中间值最低值）最低值）/中间值中间值=20%=20%总体变动比率总体变动比率=（最高值（最高值最低值）最低值）/最低值最低值=50%=50%第21页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院不一样职位类型及其薪酬变动比率不一

16、样职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、教授助理40%50%教授、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级教授第22页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院不一样薪酬变动比率所产生影响不一样薪酬变动比率所产生影响职职位位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840第23页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资比较比率薪资比较比率比较比率（比较比率（compa-ratio），

17、我们通惯用这一概念来表示），我们通惯用这一概念来表示员工实际取得基本薪资与对应薪资等级中值或者是中值与市场员工实际取得基本薪资与对应薪资等级中值或者是中值与市场平均薪资水平之间关系。平均薪资水平之间关系。薪资比较比率薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）（实际所得薪资区间最低值）/区间中值）区间中值）第24页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院不一样薪资比较比率设计对薪资差距影响不一样薪资比较比率设计对薪资差距影响 薪酬比较比率薪酬比较比率=员工实际取得基本薪酬员工实际取得基本薪酬/对应薪酬等级中值对应薪酬等级中值 薪酬比较比率薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/市场平

18、均薪酬水平市场平均薪酬水平 企业内部（元）企业内部（元）其它企业（元）其它企业（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/区间中值）区间中值）9010011010098第25页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院经过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工长久薪资改变经过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工长久薪资改变P.251工作年限工作年限区区间间最低最低值值区区间间中中值值区区间间最高最高值值实际实际基本薪基

19、本薪资资区区间间渗透度渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%313451681143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%131722215225

20、82257699.24%第26页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高4162416237003700328932892926292625992599231023102053205318251825薪资级差为薪资级差为12.5%12.5%PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；：代表最低值；FVFV：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间等级数量；之间等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。第27页薪酬

21、管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重合（区间重合（2.12.1）A区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重合情况薪酬等间重合情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重合（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重合情况薪酬等间重合情况最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同交叉和重合（元在全部

22、5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490第28页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重合（区间重合（2.22.2）C区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重合情况薪酬等间重合情况最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重合（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比

23、率为区间变动比率为60%薪酬等间重合情况薪酬等间重合情况最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重合（元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582第29页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计步骤薪资结构设计步骤 步骤一：通观被评价职位点值情况，依据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位点值情况，依据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：依据职位评价点数确定职位等级数量及其点数步骤三：依据职位评价点数确定职位等级数

24、量及其点数 变动范围。变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。据结合起来。步骤五：考查薪酬区间中值与市场水平比较比率，对问题步骤五：考查薪酬区间中值与市场水平比较比率，对问题 职位区间中值进行调整。职位区间中值进行调整。步骤六：依据确定各职位等级或薪酬等级区间中值建立步骤六：依据确定各职位等级或薪酬等级区间中值建立 薪资结构。薪资结构。第30页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计步骤（薪资结构设计步骤（6.16.1）步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位点点值值情情况况，依依据据职职位位

25、评评价价点点数数对对职职位位进进行排序。行排序。顺顺序序职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565第31页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计步骤（薪资结构设计步骤（6.26.2）步步骤骤二二：按按照照职职位位点点数数对对职职位位进进行行初初步分组。步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管

26、总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565第32页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计步骤（薪资结构设计步骤（6.36.3）步步骤骤三三：依依据据职职位位评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级数数量量及及其其点点数数变变动动范范围。围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175第33页薪资结构设计步骤（6.4）步步骤骤四四：

27、将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数数据据结结合合起起来。来。次序次序职位名称职位名称点点数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间中薪酬区间中值值1530173219622221251528483224

28、3651413446815300第34页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计步骤（薪资结构设计步骤（6.56.5）步步 骤骤 五五：考考查查薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平比比较较比比率率，对对问问题题职职位位区区间间中中值值进进行行调调整。整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无4681

29、9449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无25154254292行政事务主管260203022211093215253无19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100第35页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计步骤（薪资结构设计步骤（6.66.6）步步骤

30、骤六六：依依据据确确定定各各职职位位等等级级或或薪薪酬酬等等级级区区间间中中值值建建立立薪资结构。薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第36页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第二节第二节薪资宽带薪资宽带第37页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院案例探

31、讨案例探讨烟草企业，员工5000余人。人力资源管理，尤其是在以薪酬为关键激励体系方面问题突出。分配多少讲平均、岗位轻重凭感觉、薪酬绩效不挂构、业绩考评形式化（1）等级多。普通有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。频繁岗位工资级别调整造成大量行政工作，并造成员工将注意力集中在调整级别工资上而非重视本身技能和所做绩效提升。（2）级差小。相邻两个岗位工资级别差异很小。员工晋升一级，所取得激励作用并不大，高级别岗位薪酬与基层岗位薪酬拉不开差距。（3）级幅小。级幅是指每个岗位级别内工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即一岗一薪.这么，同一岗位不一样员工中，绩劣者，可与

32、绩优者共享同一薪酬，而绩优者不论多么突出，则只能与绩劣者同忍一样回报。（4）无叠幅。传统薪酬结构中相邻岗位级别工资没有重合部分。这就意味着员工不论工作多少年，绩效多优异，如未能取得岗位级别晋升，工资都是一成不变，因而不利于勉励员工优异工作表现以及多技能培养。（5）等级结构森严。传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场情况、人才流动等局面经常束手无策。第38页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院问题分析：（1）传统人事管理重视是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬第39页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院企业开展了“构建以组织优化、岗位设计与价值评定为基础，以考评激励、薪酬激励和培

33、训激励为主体企业激励体系”人力资源管理创新活动。梳理组织部门结构，优化岗位职责体系第40页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院首先是按照国家和行业相关机构改革工作布署，在全系统开展首先是按照国家和行业相关机构改革工作布署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由个单位，机关科室则由原来原来176个，精减为个，精减为125个，降低个，降低51个，减幅个，减幅29%，从业人员减，从业人员减幅幅35.28%.其次，在全方面搜集相关工作信息基础上，对企业其次，在全方面搜集相关工作信息基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对全部岗位工作职责

34、、任职条件与流程进行了优化整合，进而对全部岗位工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化职位说职位说明书明书。这不但为员工选聘、培训提供了标准，同时也为岗位。这不但为员工选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其它人力资源管理活动提供了科评价、绩效管理、薪酬管理和其它人力资源管理活动提供了科学依据。学依据。利用价值创造理念，首推岗位价值测评利用价值创造理念，首推岗位价值测评。传统薪酬框架下，岗位主要程度往往没有量界定。所以，人们传统薪酬框架下，岗位主要程度往往没有量界定。所以，人们总认为自己岗位最主要，相

35、互贬低它岗现象较为普遍。不过，总认为自己岗位最主要，相互贬低它岗现象较为普遍。不过，经过借助经过借助要素评分法要素评分法而首次推出而首次推出岗位价值测评岗位价值测评，则彻底，则彻底打破了这种岗位间自认为打破了这种岗位间自认为重重局面。该方法将岗位评价原因抽局面。该方法将岗位评价原因抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不一样权重不一样权重300：290：260：150权重（总权数权重（总权数1000）。最终依）。最终依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定

36、量岗位价值数。岗位价值数。第41页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院量化细化考评指标，发挥考评激励功效企业依据宽带薪酬理念，在指标提取、赋值和计算出考评系数出来基础上，重点突出了绩效考评可激励性。（1）同一岗位不一样员工，考评成绩优异者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受价值系数能够得到提升，从而绩效薪酬得到表达。这么同岗不一样薪，有利于发挥考评激励作用。（2）不一样岗位员工，当低岗位员工因为考评成绩优异而提升价值系数，因为宽带薪酬重合性与高岗位员工某一价值系数相等时，便可到达不一样岗也可同薪效果。如此考评，激励着岗位间员工看重不再是传统薪酬下岗位（职务）级别，而

37、是本身能力和所创价值。第42页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院整合价值绩效尺度、强化薪酬激励管理与传统薪酬制度相比，该烟草企业愈加重视薪酬本身激励作用，在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。（1）岗级工资激励。该企业宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要表达在岗位薪酬设计上。因为岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩。为了保持岗位内在要求动态适应性，企业定时对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并依据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并依据员工个人历史绩效给予调整。岗级工资标准计算公式为：岗级工资=岗级工资基数岗位价值系数。第43页薪酬管理

38、薪酬管理社会发展学院社会发展学院（2）绩效薪酬激励。员工绩效薪酬等于企业绩效薪酬发放基础岗位价值系数绩效考评系数.就是说，假定企业当月绩效薪酬发放基数为500元，某员工所在岗位价值系数为1.3，当月绩效考评系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为5001.30.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬激励作用。（3）特区薪酬激励即使该企业宽带薪酬很好地起到了选、育、用、作用，但对企业内部价值贡献较大者或外部市场稀缺人才，其效力依然有限。为此，企业考评薪酬委员会还设置了薪酬特区，意在使企业薪酬政策与外部人才市场薪酬水平接轨，进而提升企业对关键人才吸引力、增强企业在人才市场上竞争力。第44页

39、薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院从以上案例分析：宽带型薪资结构出现背景是什么？第45页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第46页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第47页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第48页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院第49页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院工资率（美元）宽带A宽带B薪资等级和估值点宽带薪资结构及其与传统薪资等级和薪资区间关系宽带薪资结构及其与传统薪资等级和薪资区间关系 第50页宽带薪酬结构特点及作用：宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能增加和能力提升。宽带型薪酬结构有利于职位轮

40、换。宽带型薪酬结构能亲密配合劳动力市场上供求改变。宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员角色转变。宽带型薪酬结构有利于推进良好工作绩效。第51页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院基于宽带薪酬体系设计流程基于宽带薪酬体系设计流程第一第一，依据企业战略和关键价值观确定企业人力资源战略。第二第二，依据企业人力资源战略、外部法律环境、行业竞争态势及企业发展特点制订切合于企业需要薪酬战略。第三第三，依据企业组织结构特点及工作性质选择适合于利用宽带技术职务或层级系列。第四第四，利用宽带技术建立并完善企业薪酬体系。确定宽带数量。依据不一样工作性质特点及不一样层级员工需求多样性建立不一样薪酬结

41、构。确定宽带内薪酬浮动范围。宽带内横向职位轮换。做好任职资格及工资评级工作。第52页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院宽带式工资结构设计程序宽带式工资结构设计程序明确企业要求明确企业要求工资等级划分工资等级划分工资宽带定价工资宽带定价员工工资调整员工工资调整员工工资定位员工工资定位第53页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院何谓何谓“薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次垂直型薪资等级制度与扁平、传统上那种带有大量等级层次垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团体导向文化是不相符。所以，一些组织开始采取一个被称为灵活、团体导向文化是不相符。所以，一些组织开始采取一个被

42、称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）新战略，）新战略，在这种薪资系统中，大量薪资等级被少数相对范围较宽薪资宽带所取在这种薪资系统中，大量薪资等级被少数相对范围较宽薪资宽带所取代。代。2起源：起源：薪资宽带这种薪酬概念起源于广播术语：组织不再期望员薪资宽带这种薪酬概念起源于广播术语：组织不再期望员工是工是“单一频率单一频率”，而是希望他们能够覆盖，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”含有各种含有各种技能和素质，从而在需要时能够负担各种任务。技能和素质，从而在需要时能够负担各种任务。2性质：性质：薪资宽带

43、本身并非是一个新薪酬战略，它只是技能或能力薪资宽带本身并非是一个新薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运行一个平台。薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运行一个平台。第54页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8第55页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院职位薪资体系下宽带薪资结构职位薪资体系下宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平110000800060004000（元/月）ABCD薪资宽带普

44、通员工主管部门经理第56页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院传统薪资结构与宽带薪资结构综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构综合比较比比较较内容内容传统传统型型宽带宽带型型薪薪资战资战略与企略与企业发业发展展战战略略难配套易配套与劳动力市场关系市场是第二位以市场为导向直线经理参加几乎没有参加更多参加薪资调整方向纵向横向及纵向组织结构特点层级多扁平与员工工作表现涣散紧密薪薪资资等等级级多少级级差差小大薪薪资变动资变动范范围围窄宽第57页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资结构设计几个关键决议薪资结构设计几个关键决议第58页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院薪资宽带内部差异性定价薪

45、资宽带内部差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元元1000元第59页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院实施宽带薪资结构几个关键点实施宽带薪资结构几个关键点第60页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院通用电气零售商财务服务企业薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务企业薪资宽带：一级第61页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院通用电气零售商财务服务企业薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务企业薪资宽带：三级第62页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院通用电气零售商财务服务企业薪资宽带：五级通用电气零售商财务服务企业薪资宽带：五级第

46、63页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院宽带薪酬结构局限：要求管理者愈加重视员工个人发展和培训,对沟通管理要求较高；结构形式过于宽泛,没有明确职位界定,所以极难把握确切薪酬水平,市场薪酬调查技术极难得到应用；难以满足一些员工职位晋升或事业发展需求；要求宽松管理，赋予直线经理更大薪酬决议和管理权限，这么有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较大；加大了绩效管理难度。宽带薪酬含义及特点第64页薪酬管理薪酬管理社会发展学院社会发展学院课后作业一、关键词薪酬结构 薪酬变动范围 薪酬中值 薪酬结构线 薪酬叠幅二、思索题 1、怎样依据企业需要确定薪酬变动范围与薪酬变动比率？2、不一样职位类型薪酬变动比率大致情况怎样？3、怎样确定薪酬区间中值？第65页