2023年管理学基础知识点.docx

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1、管理学基础学问点整理管理学学问归纳1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。（书上）管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过 他人实现组织的目标（课件）管理的职能:支配、组织、领导、协调和限制。管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增 长的利润；管理是一种过程:支配、组织、领导、协调和限制组织机构内的人员以及其它资源 以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。管理的本质是合理支配和协调各种资源的过程。管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（做事的方式）做正

2、确的 事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（做事的结果）正确的做事 2影响管理幅度的因素1）在被管理人员确定的状况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大， 则管理层次越少；2）与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规 范，则要求管理幅度要小些3）与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进， 则管理幅度可大些。4）与被管理对象有关。被管理人员素养高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组 织，则管理幅度可大些。5）不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。6）与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。3霍桑

3、试验由哈佛高校的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是行为和心情是密切相 关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金 钱在确定小组的产出标准上小组的心情和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论 导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果:1）管理者不但须要做支配、组织、指挥和限制工作，还要不断建立 一个人际的社会机构。2）要建立一套系统的方法使人们简洁与其他群体结合。3）管理人员的风格的重要性。4）首创社会人”的概念。4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他 影响了组织成员的行为方式。七个维度:关注微小环节:期望员工表

4、现出精确性、分 析和关注微小环节的程度成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力:激励雇员创新并担当风险的程度强文化:猛烈支持并广泛共享基本价值观的文化。特点:价值观广泛共享；关于什么事重要的，价值观传递的信息是一样的；大 多数员工能讲解并描述关于公司历史或影响的故事；员工猛烈认同价值观；共有价值 观与行为之间存在密切联系。优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效（快速反应并解决问题

5、）缺点:阻碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。5目标管理一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过 程在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审 实现目标方面的进展状况。嘉奖是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅 将目标作为一种限制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高 员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能 会失去作用。四个要素:明确目标参与决策规定期限反馈绩效6战略战略管理:管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略:确定组织长期绩效的决策和行动。战略管理过程：1

6、）确定组织当前的使命、目标和战略2）外部分析3）内部分析4）构 造战略5）实施战略6）评估结果7个人SWOT分析:（内部分析的结合，优势弱势机会威逼），其中，SW是内部因 素，0T是外部因素。谛视个人特长和短处，平评估你感爱好的各种职业生涯的机会 和威逼。步骤：1）评估个人的特长和短处2）识别职业生涯的机会和威逼3）描绘将来五年职业生涯的目标4）描绘将来五年职业生涯的行动支配8组织（工作）:对工作任务进行支配以达成组织目标的过程。组织结构:组织内部对工作的正是支配。管理者在发展或变革一个组织的结构时， 就在开展组织设计工作。简洁结构:低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手 中，且正规化程度低

7、的组织设计。优点:快速、灵敏、维持成本低、责任明确。缺点:对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。职能型结构:将相像或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。优点:特地化带来成本节约的好处；员工会宠爱和其他能完成相像任务的人在一 起。缺点:追求只能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔 离，不了解其他单位的工作。 事业部型结构:有相对独立的单位或事业部组成的组织 结构。优点:强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点:活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。团队结构、矩阵一项目结构、无边界组织。9切斯特巴纳德组织理论正式组织:有意识地协调两个以上的人的活动的一

8、个体系。包含着三种普遍的要素: 协作的意愿、共同的目标和信息沟通。非正式组织是正式组织不行缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有助于使 组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时尚、性格磨 炼、价值观念以及忠诚意理等方面，都有重要的主动作用。10信度和效度1）效度:甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。任何甄选手段 的运用必需与工作的绩效相关。2）信度:甄选工具能够再测量同一事物时保持一样。要是甄选手段成为有效地预料 器，就必需拥有可接受范围的一样性一段时间内保持相对稳定。11归因理论归因理论:我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响至峨们对个体的推断也

9、特别不同。基本要点:当我们视察某一个体的行为时，总试图推断它是由内因造成的还是外因 造成的。推断取决于三个因素:区分性:个体在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种 具体情景下表现。一样性:每个人面对类似场景时都作出相同反应。一样性高一外部归因，反之亦 然。一贯性:某人的这种行为是否稳定而许久。一贯性高，视察者倾向于内部归因。基本归因错误:在推断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有 低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响的倾向性，即。自我服务偏见:把自己的成功归因于内部因素照实力或努力，而把自己的失败归结 为外部因素如运气。刻板印象:依据个体所在的团队为基础来推断个人。晕

10、轮效应:是依据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成总体印象的过 程。选择性留意（知觉）:是从视察到的信息中依靠于自己的爱好、背景、过去阅历和看 法有选择地吸取某些信息的过程。假设相像性或称像我效应:假定别人与我们类 似，但大多数状况是错的。12德尔菲法是接受背对背的通信方式征询专家小组成员的预料看法，经过几轮征询，使专家 小组的预料看法趋于集中，最终做出符合市场将来发挥在那趋势的预料结论。又名专 家看法法，是依据系统的程序，接受匿名发表看法的方式，即团队成员之间不得相互 探讨，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方看法，可用来构造团队

11、沟通流程，应对困难任务难题的管理 技术。13 X理论:主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不 宠爰工作，只要有可能就会躲避责任，为了保证工作效果必需要严格监控。（低层次的 须要）丫理论:主要代表了一种主动的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚 至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。（高层次的须要）14赫茨伯格的双因素理论1）内部因素（成就、认可、责任等）与工作满意有关。外部因素（公司政策、人际关系、工作条件等）与工作不满意有关。2）消退了工作中的不满意也不愿定能让工作满意。赫茨伯格二维连续体的存在:满 意的对立面不是不满意，满意的对立面是没有满意，不满

12、意的对立面是没有不满意。 导致满意和不满意的因素是相互独立的。3）保健因素:导致工作不满意的外部因素。激励因素:会增加员工的工作满意度的内部因素。当保健因素得到充分改善时，人们便没有不满意，但也不会因此而感到满意（或受 到激励）。要想真正激励员工努力工作，必需留意激励因素。15领导者：能够影响他人并拥有职权的人。领导:领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。领导者特质：内在驱动力、领导愿望、恳切与政治、自信、才智、工作相关学 问、外向性。16权变的领导理论：权变理论：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。费德勒的权变模型:有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一

13、是与下属发 生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够和影响情景的程度。前提假设:在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。理论的关键:首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与情景的 恰当组合。确定领导风格最难共事者问卷:一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调 查问卷。确定情景因素三项权变维度是:领导者成员关系:领导者对下属信任、信任 和敬重的程度；任务结构:工作任务的规范化和程序化程度；职位权力:领导者运用 权力活动施加影响的程度（雇佣、解雇、处分、晋升）。费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者有效性两条途径:1. 你可以替换领导者以适应情境2变更情境以适应

14、领导者。费德勒模型供应了充分的证 据告知我们，有效的领导风格须要反映情景因素。赫塞-布兰查德德情景领导理论:成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现 的，选择的过程依据下属的成熟度水平而定。成熟度:个体能够并情愿完成某项具体任务的程度。当下属的成熟度越来越高时， 领导者不但要不断降低对他们活动的限制，还要不断削减关系行为。下属成熟度的四 个阶段：R1：无实力而且不情愿-告知/叮嘱；R2:无实力但情愿-推销/劝服；R3:有实力但不情愿-参与;R4:有实力而且情愿-授权。依据任务行为和关系行为两个领导维度的水平，从而组合成四种领导风格：告知（高任务低关系）:领导者界定角色，明确告知下属具体该干什么

15、、怎么干以 及何时何地去干；推销（高任务高关系）:领导者同时供应指示性行为与支持性行为；参与（低任务高关系）-与下属共同决策，领导者的主要角色是供应便利条件与 沟通渠道；授权（低任务低关系）:供应极少的指示性行为或支持性行为。领导者参与模型（乔治格里奥）:提出领导者的行为必需加以调整以适应任务的结 构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导风格:裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。权变因素:决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体 的支持性、群体的专业化、团队的实力。包括两种模型:时间驱动模型:该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有

16、 效的决策；发展驱动模型:与时间驱动模型结构相同，但强调在最大化员工发展的基础上作 出有效决策，而不考虑时间因素。路径-目标理论:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者供应必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总 体目标保持一样。四种领导行为:指示型领导者:让下属知道对他的期望以及完成工作的时间支配， 并对如何完成任务赐予具体指令；支持型领导者一他们特别友善，表现出对下属各 种须要的关怀；参与型领导者-他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就取向型领导者-他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的 最佳水平。两大类情景（或权变）变量作为影响领导行为-结

17、果之间关系的中间变量:1）下属可 控范围之外的环境（任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；2）下属个人特点中 的一部分内容（限制点、过去阅历、知觉实力等）。要使下属的产出最大化，环境因素 确定了须要什么样的领导行为类型，下属的个人特点确定了个体对于环境和领导者行 为如何说明。17权力：可以影响功过活动或决策的实力。领导者的五种权力来源：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权 力。18管理是艺术还是技术（怎样相识管理学）1）管理具有科学性。管理的科学性首先指有效成功的管理必需有科学的理论、方 法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必需科学化。管理由传统走向现代， 也就是由阅历慢慢

18、走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功阅历，失败的管 理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则，遵守这些基本的原理和原 则，对管理效率的提高有着干脆的意义。2）管理也具有艺术性。所谓艺术性，在这里指的是创建性的方式、方法。管理的 艺术性，指一切管理活动都应当具有创建性。在实际的管理中，没有一成不变的模 式。管理者要依据具体的管理对象、管理环境、管理目的，实行相应的措施去解决所 遇到的问题。3）管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系:二者之间并不冲突。管理须要科 学的理论作指导，管理艺术性的发挥必定是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理 论基础就不行能有真正的艺术性。但是，管理

19、理论是对管理实践活动所作的一般性的 概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件一F绽开的，这就要求管理者必需结合具体的实际状况进行创建性的管 理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能 够将管理学问灵敏地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的 管理者不仅能够驾驭管理的科学性还能驾驭管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只 知道管理的科学性而不会灵敏地加以应用。管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相 互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与持续，而管理艺术性、创建性 的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把 握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创建性的管理。相关文档： 管理学基础学问点 管理学基础学问点总结 档案管理学基础学问点 管理学学问点 管理学基础 基础管理学 管理学学问点总结 管理学原理学问点 管理学原理学问点总结 专升本管理学学问点 更多相关文档请访问：s:/