让一补落到实处.docx

《让一补落到实处.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《让一补落到实处.docx（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、让一补落到实处湖南省宜章第四中学余永才学校政教处又下达了寄宿生生活费补助填表的通知，学校依照年级、班级总人数，按一定比例分配到我班（初一100班）的补助名额有20个，作了多年班主任工作的我，对这项工作也算轻车熟路了，我从来没有对此感到过为难。然而，每学期这项工作任务下达的时候，有些班主任总会为此犯难。犯难的是：面对远超过补助名额的申请书，如何确定补助对象。尤其是如何应对来自外界的一些干扰。义务教育阶段“两免一补”的政策已经施行多年了，许多家庭享受到了这项政策的实惠，然而，获得补助的学生人数不足寄宿生总人数的40。社会上有些家长对于寄宿生生活补助的事牢记于心。为了获得初中阶段每期650元的补助金

2、，有些家长可谓苦心孤诣，在开学初就写好了补助申请书，并到村委会盖好红印章交给班主任，请多关照之类的话自然不会少说。得知补助指标下来后，有些家长，甚至有些老师为这事打电话或当面打招呼的也有之，因此这项工作给班主任的确增加了不少难处。接到通知后，我像往常一样，在晚自习下班时，先是向全班同学宣布了寄宿生生活补助的事情，告知有20个名额，然后是作一番引导讲话：“寄宿生生活补助，是为了帮助确实有困难的同学克服困难，顺利完成学业。如果有困难，不必忌讳，获得补助，更当勤奋好学，以报受助之恩；如果没有困难，或者困难不大，不受助，也不是吃亏。还须知道“施比受更为有福”的道理，施助相比受助，施助更为有福，一个人如

3、果有能力去帮助身边需要帮助的人，一定是一个幸福无比的人。再说，是否真有困难，是否真的需要接受补助，这也是对我们每一个人是否诚实的一次考验”最后，我要求申请补助的同学，根据自己的实际情况，写好书面申请，上交给我。班里共有62个寄宿生，其实，通过近一个学期跟学生们的课内与课外接触，与家长们的电话或家访交流，对每个学生的家庭情况我早已有了些底。但是我想：对补助这事，决不能只根据班主任的简单判断就确定了，还得认真参考学生的意愿及申请情况。补助申请的通知宣布第二天，我收到了13位同学的申请书。其中有父亲亡故的李冠鑫、周会艳、刘锐青，母亲亡故的刘升云，单亲家庭的白志婷、谭珍，父亲重病的谭志昆等。我怕是有些

4、同学忘记上交申请书了，等到上午我的语文课下课时，我又重新提醒了一句：“请写好了补助申请书的同学赶快交给我。”直到下午也不见再有上交申请书的学生。下午在办公室有几位班主任老师，正议论班上学生为补助交申请书的事，有的说收到的申请书有五六十份，有的说有家长为这事打来电话。议论中，流露出一种对世风的慨叹。我没有对此事搭腔，却心中暗自高兴，高兴自己没有遇到这些难题。但同时也有纳闷：如果真没有再交申请书的学生，那么多余的补助名额我得怎么处理。晚饭时，饭桌上与也是教师的妻子说起这事，她好奇的问：“你班上陈秀写了申请没有。”陈秀是我的表侄女，父母都在外打工，平时跟爷爷奶奶住一起，家境算是一般。她关心起这个表侄

5、女，也算自然的事。我实话告诉她。“陈秀没有写”。“那也可以叫她写一份，反正班里有多余的指标。”妻很关切的说。“这个不叫指标多，我们班里有60多个寄宿生，而补助名额只有20个。”我认真的回答妻。“你不是说只有13个人交申请书吗。”妻反问了我一句。“这是孩子们在用诚实的良心认真地对待这件事情的表现”。听我说的那么认真，妻不再作声。我想。陈秀没有写这份申请，我不能因为她是我的表侄女就授意叫她写，我得尊重她的意愿，我更不能因为她是我的表侄女便随意填她一个名字。这不是一个时刻教育学生要诚实的老师可以去做的事。利用课外时间，我私下里找了几位据我平时了解，认为家境比较困难的学生谈话。其中有：邝国智、邱郴、李

6、维、邓金童、袁昌民、曾志伟、谭科等。当我问“你为什么不写补助申请”时，得到的几乎是同样的想法，同样的回答：“我觉得班里还有比我更需要帮助的同学。”其中邱郴同学的回答更是让我感动良久。“老师，我觉得我家里并不是很困难，爸爸靠摩托车出租供我们兄妹俩读书还不成问题，我爸爸还说如果我期末考试考了年级前10名，就给我买辆自行车呢，你看，还有钱买自行车，补助还是让给其他同学吧。”多么坦诚率真的话语，多么诚实善良的心灵，我的心被这些纯真、朴实的孩子深深的感动。在今天这种物欲横流，金钱至上的世风下，许多人面对利益，趋之若鹜。然而这些孩子，面对数目可观的补助金，能如此淡然，而且先想到他人，这是何等的弥足珍贵。我

7、只好根据我掌握的学生家庭情况，分别作了几位学生的工作，劝说他们这次还是去申请这项补助，在我的劝说下，他们中有六位同学后来补交了申请书。最后还剩下一个名额，我让给了正为这事发愁的另一位班主任。这期寄宿生生活补助的工作结束了，我又没有因此而烦恼，反而收获了更多的感动和快乐。让“一补”落到实处，透过这项工作，我看到了老师的教育并非苍白无力。诚实、善良的种子在孩子们纯净的心田里已经生根、发芽，深信有一天一定会长成参天大树。这也是我作为一个教育工作者最大的欣慰。我愿与每一位播撒诚实种子的教师，分享我内心的这份感动和快乐。2012年11月20日第二篇：让企业业务培训落到实处让企业业务培训落到实处21世纪的

8、竞争，归根结底是人才的竞争，基于这点认识，现代企业对员工培训的重视程度达到了一个前所未有的高度。大公司斥资建立管理学院，中小企业也搞全方位、立体式培训，甚至有公司把培训工作当成是一种炫耀地资本：我司重视员工建设与提升，每年投入的培训费高达几百万。在这种全企培训的大潮下，企业培训开展得如火如荼，这是一个好的发展趋势，但在这种形势下，企业培训过多流于层面，却没有落到实处。一个企业的培训工作做得好不好，首先要看这个企业是否有健全的培训体系，其次要看这个企业是否营造了培训文化，也就是学习文化，再次是看这个企业的内部讲师建立到哪一个级别了。培训体系的“体”指的是培训管理机构、培训设备设施、培训的场地；培

9、训体系中的“系”指的是培训管理文件，这种文件至少要涵盖三个方面的内容，即培训管理文件，讲师管理文件和课件开发文件。培训文化则是企业员工对培训与学习的认知与态度，可以通过标语、报刊宣导培训的重要性，可以通过培育心得交流会来分享所学所悟的知识，可以开展评书评报会等活动，通过开展一系列与学习相关的会议与活动，来营造学习氛围。培训体系的建立应当营造培训文化，而培训文化的形成必将推动培训的高效开展。培训讲师是决定培训效果的关键，能做不一定能讲，能讲不一定能讲好。很多企业在培训体系的搭建上搞得轰轰烈烈，但如果不注重内部讲师建设与提升的话，那么培训最终也只是一场游戏。因此，内部培训讲师一定要经过选拔、竞聘、

10、考评这个过程。要想把内训搞好，单凭几个讲师是不可能的，最终的目的是要让部门负责人成为讲师，让基层管理者都成为讲师，如果一个企业能做到把班组长都培养成了内部讲师，都懂得去开展培训，那么培训就一定能做出成绩。要想让培训工作得到层层推进，培训管理体系的构建非常必要。首先企业的最高管理者应该是培训组织的主要负责人，他要重视与支持企业培训，这种重视与支持不仅仅是发表讲话与签署培训文件什么的，而是需要他热心地参加培训课程，参与内部讲师的竞聘、选拔、考核、评估等工作，热心地与下属交流培训心得，甚至可以成为企业内部讲师，对员工进行授课。其次，要有专门的培训管理部，对企业的培训工作进行统筹、指导、提升。一般来说

11、，生产企业的培训部都划在人力资源中心，而营销公司的培训部一般都划在营销中心。培训部负责搭建企业的培训体系，对企业培训工作进行管理、监督、检查、评估与考核，同时组织企业重大课题培训，建立与推动企业培训文化，对公司讲师与课件进行统筹管理。第三，各部门都应该有全职或兼职的培训管理人员，负责对部门培训的管理，在培训中心的指导下，对部门展开初步的培训需求调查，制定初步的培训计划，同时对部门培训计划的开展情况进行跟踪与反馈。而部门负责人对本部门的培训开展负主要责任，协调与组织部门人员开展部门培训工作。第三，将培训纳入到部门与部门负责人的月度绩效考核中去。在建立部门绩效数据时，应把培训工作作为一个常规考核项

12、目，一者可以加强培训的推进力度，二者可以通过这种方式加深员工的培训意识，让培训成为员工工作中的一部分。将培训作为部门负责人的月度考核项目，促使部门负责人对培训开展的重视，也促使部门负责人责无旁贷地投入到培训开展中去。第四，建立培训文化系统，可以通过内刊来播报培训相关情况，如果有条件，可以创建专门的培训月刊或培训周报，让员工了解企业培训的开展情况、宣扬优秀讲师与优秀学员、报道学习活动的组织情况，交流与分享培训和学习心得。第五，建立全面深入的讲师队伍。企业内必须要有专业的讲师，同时通过专业讲师的培训，让企业高层领导、部门负责人、班组长都转变成为了内部讲师，要让这些管理人员都懂得培训技巧、制作课件与

13、开展培训。从制度培训来看，企业内训普遍存在几个难点，第一个难点培训需求调查难以落到实处，这个难点表现在往往企业高层重视培训的时候，基层却很难理解这个培训的意义与重点，在基层看来，花时间培训，还不如去把工作搞上去。基于这个观点，所以在作培训需求的时候，往往是部门负责人直接把培训项目填上了，没有认真去思考部门员工的技能状况、绩效状况与职业目标，这就造成了培训计划没针对性，以至于员工在参加后期培训的时候造成一系列的负面反映。所以在做培训需求调查的时候，首先要明白企业的发展导致哪些技能需要提升，再者要了解部门员工的技能状态与职业发展方向，同时通过问卷调查与重点访谈的方式，确定员工的培训意向与培训方向，

14、然后根据部门全部员工的培训需求，结合企业发展的需要来确定培训计划。第二个难点在于培训计划时分不清主次。培训部在收到各部门培训计划时，应当主持召开培训计划研讨会，将公司规定的培训要分解到各部门培训计划中去，同时，也要把各部门培训计划作分析与讨论，分清楚管理技能提升类、员工职业发展类、公共课程，将这几类培训按轻重缓急进行分解，即要满足工作的需要，又要兼顾员工的发展。第三、员工容易把培训与会议混为一谈。这种情况在生产部门与质检部门发生得比较多，往往为了应付培训工作，在早会或者会议的时候，让员工签到后，直接简短地讲解一下，便算作是一次培训，这样的培训起不到太大的作用，甚至是在浪费时间。因此，组织培训时

15、，一定要做好充分的准备，包括通知的下发、人员的签到、讲师的准备、课件及试卷的准备等，营造一种积极、庄重的培训气氛。培训在时间上要控制在半个小时以上一个半小时以下，时间太长与太短都不行，如果准备工作不到位，员工很容易把培训与会议混为一谈。第四，培训的结果很难考评。在企业内训中，用得最多的培训的考评方式是笔试，这对于理论知识类的培训是一种可行的考评方法，技能培训则通过初建操作或者轮岗进行考评，但理念与管理类的培训如何考评员工在接受培训后将所学到的东西转化为实际的行动，这就需要一个持续跟进的考评过程了。比如说今天举行一个礼仪培训，无论是口答或者笔试，受训者都合格了，可是在现实的工作生活中，他的言行举

16、止是否有改善，这就不得而知了。知与行是两码事，如何让员工在培训后做到知行合一，这不仅仅是需要考试，还需要进行跟进指导，最好是让员工有受训的一段时间后，再召开培训后期交流会，大家一起对培训内容进行回顾，对自己受训后的表现与方法进行点评。第五，培训的结果对受训者有什么用。这是一个很关键的问题。对于很多员工来讲，他们并不会认为企业培训是一种福利，他们只关注参加培训能给他在企业内带来什么好处。如果仅是为了考试而培训，他们则会被动应付。那么这个培训结果对员工在这个企业内能带来什么好处呢。加薪。晋级。这似乎不太可能，但如果能把培训的结果纳入员工的年终考评的一项或者作为晋级考评的一项，那么，员工对培训的态度

17、也许会发生很大转变。比如说，有些公司给员工发放了培训积分卡，员工每参加一次培训，考核合格后，可获得一定的分数，而这个分数，可以作为员工在晋级或者是调岗的依据，这样员工一听到企业内部有课题培训，会尽量抽时间去参加学习。对于企业培训，也有几个误区。第一个误区在于培训只注重技能与操作培训，很少注重理念培训，尤其是对岗位认知的培训。这点主要表现在，对于一个新人，会加强对他工作技能的培训，却忽略了对他进行岗位知识的疏导。比如说，在质检部，培训时就只培训产品知识、质检手法什么的，却从来没有对质检人员进行“质检”的定位及重要性、质检与质检人员的利益关系等培训，如此，员工对“质检”本身都没有一个比较深的认识，

18、再要去谈什么质量意识，那就只能是空谈了。再比如说生产员工的培训，要告诉他们生产部员工的定位、生产部员工的发展渠道、生产部员工的英雄人物，生产部的荣誉等，让生产部员工从近到远，从他人到自己对生产工有个认知。也就是说，对于员工的培训，首先要做的就是要培训员工的岗位知识，让员工明白岗位的意义与定位，这样才能让他更好地去授受后面的岗位技能培训，才能让他很好地投入到工作中去。第二个误区在于企业培训注重职员层以上的培训，忽视了基层员工的培训。很多企业都在高喊：我司建立了全方位、立体式的培训体系，培训覆盖面到全体员工。然而，事实上是否如此。要想让基层员工也能享受到培训的福利，起码一点，要给他们预留培训的时间

19、，要对他们加大关注的力度。如果让不懂培训的班组去讲一些什么规章制度也算培训的话，那就谈不上什么让全方位培训了。基层员工对于培训不理解不接受，有两个方面的原因，一是企业对培训的宣扬不够，二是对基层员工的培训考核不够，三是因为长期的培训与会议混为一谈，他们对培训已经没什么概念，当成是与自己无关的事了。第三个误区在于把培训当药吃。很多企业做培训时并没有一个完整的规划，而是感觉要做培训的时候就搞一场培训，今天觉得员工状态不佳，便请人过来讲一堂心态课程，明天觉得沟通不畅又请人来讲一次沟通技巧，后天觉团队不稳定，便出去搞一场拓展训练，这样一次次的培训，对员工来说仅仅是“惊喜”，并不能收到好的效果。一个人长

20、大长胖，是一口一口饭吃出来的，不是一餐就能吃出个大胖子；一个人的学识丰富，也是一点点积累起来的，只要养成了学习的习惯，总会成为一个学者，而不是一天或者一年就能成为专家学者的。那么企业也一样，要打造学习型组织，让员工的综合素质有全面的提升，不是靠一次十几次的培训就能造就的，而是要制定长远细致的培训计划，让培训成为员工工作生活中的第三部分，让员工一看到日历，就知道今天有什么培训，知道这个月有多少培训，今年参加了多少了培训。比如说培训一个“5s管理”，一次讲完后，再按时段进行宣讲，然后通过5s检查评比、5s知识竞赛、5s表彰大会、5s周报等多项活动的持续推进，才能让5s深入人心，并转化为行动。因此，

21、对于企业来说，培训不能当药吃，而是要当饭吃。第四个误区在于认为培训与管理是两码事。教导一个人让他不犯错误的好，还是管制一个人的言行让他不犯错误的好。显而易见，谁都喜欢教导与被教导，而不是被人管制。一个好的管理者，一定是位好的培训师。尤其是对于浮躁的80后，轻狂的90后，传统的管人方法会遭受到极大的阻力，如果能改“管理”为引导，那么效果会好得多。因此，培训就是管理，会是一种新式的管理理念。员工在技能、在绩效、在心态上出现偏差时，首先要想到的不是去管制，而是要培训，通过培训去提升他们，去改良他们，让他们自我认识到缺陷与不足，明白这些缺陷与不足会给自己带来不利的后果，这个时候再给他们一点指引，就很容

22、易让他们按着指定的方向前进了。第五个误区在于不重视非制度培训。非制度培训与制度性培训相比，没有制度培训那么规范，可以说是一种就事论事型培训，没有课件，没有课堂，在培训时间上也没限制，是最基本的言传身教，这种培训的好处就是适时而有针对性。比如说员工在参加礼仪、心态或者是职业发展之类的培训后，管理人员则可以通过在轻松地环境中与受训员工进行知识交流，或者对课程内容展开讨论，更重要的是管理人员要率先示范，让员工看到培训后的成效，这样员工才会关注到自身在受训后的改变效果。试想一下，如果天天对员工培训礼仪知识，而管理者自身却毫不知礼、无礼太甚，员工怎么可能以礼相待。与其天天培训员工守制度、讲道德，不如管理

23、者自我管理，树立标榜，这比讲大道理管用得多，古人云：“其身正，不令而行，身不正，虽令不行”就是这个道理。一个企业如果没有一支素质过硬的员工队伍，再好的经营发展理念，再好的技术装备，再好的发展规划，都不可能很好地发挥作用。“先造人才，再造品牌”是一个企业能取得快速发展的秘决。而人才的培养，需要企业加大培训的投入，建立完善的培训机制，打造宽松的培训环境，营造积极向上的学习文化，让培训最终落到实处，让培训成为员工工作与生活的第三大主题，这样才能造就企业自己的人才，提升员工的素质，最终推动企业的不断发展。第三篇：如何让绩效考核落到实处如何让绩效考核落到实处目前对于任何一间国内企业而言，绩效管理仍然是一

24、个持续实践的过程。对于hr经理人来讲，如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司，是一间大型的集团化上市公司，于2003年开始试行员工绩效考核制度。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与

25、战略有机结合，相互促进。从公司实际出发，我们在绩效管理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理（mbo）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从

26、不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的员工申告制度，由申诉专案小组给以公正的评判。为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工年度绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。员工绩效考核制度自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工

27、作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。目标管理：利剑，还是鸡肋管理专家认为，目标管理（mbo。managementbyobject）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的管理方法。在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源

28、部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的。这些指标对于绩效考核实施者是否是明明白白的。公司的业绩指标是否缺乏量化的依据。其检测方法是否是科学而适用的。有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为，目标管理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（kpi），即公司的kpi，并制定出公司

29、年度总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的kpi建立部门级kpi，并对相应主管部门的kpi进行分解，确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部门经理和部门员工一起再将kpi进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起，才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持ssmart的检测原则。s-stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内

30、再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个年度目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。s-specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。m-measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。a-attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的

31、阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。r-relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。t-timebound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。有效沟通，爱你没商量“团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”，一位资深企业家的感慨令人深思。hr业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核，有效沟通，爱你没商量”。在集团公司推行绩效考核的过程中，我们也发现，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，这与帕雷托定律（也称80/20效率法则）有着惊人的相似。事实说明，只有通过持续有

32、效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约，才能取得绩效考核的成功，才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。所谓“心理契约”，是指企业与员工心理上的契约，也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”，这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份劳动合同更为有用。即企业必须让员工明白企业

33、对任职者的期望是什么，员工对企业从事工作的期望是什么。绩效管理是什么。绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点

34、是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。博能顾问公司的绩效考核能够一直贯彻下来并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持续地、有效地沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣导。每个部门也会把部门目标告诉员工，并逐项分解至员工个人。通过目标管理，确定一个时间，让员工和直接上级坐下来，大概谈一谈上月完

35、成得怎么样，为什么。本月又要做什么。这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会，并且使员工保持长期动力。由此看来，以集团公司企业文化为依托，畅通渠道，实施有效沟通，是我们把绩效考核工作落到实处，实现高绩效管理的关键。绩效教练，领导者的新角色彼得圣吉在第五项修炼中指出，在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为，在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。这

36、里所指的绩效教练，在集团公司来看，分三个层面。第一层面，公司高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向；建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面，公司中层教练，即部门经理级人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题，减轻自己的负担，开发下属的能力，使他们灵活运用教授的技能，并且提高自我学习能力，不断创造高绩效。第三层面，协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用，对绩效考核结果作品质的稽核，指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失，并给予协助；教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。如

37、何发挥绩效教练的角色作用。成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。总之，绩效教练即是教练与

38、被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话，使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标，创造更大的成就。在企业中，应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用，促进公司与员工一起投入解决问题，持续改进个人和组织绩效的过程中。所以，绩效教练，是使绩效考核落到实处的脊梁。第四篇：让“教学六认真”落到实处让“教学六认真”落到实处教学过程，是师生有效交流的双边活动过程。它存在于师生活动的任何场所、任何时间。正所谓“处处是课堂，事事皆教材，时时可育人”。“教学六认真”，是就学校教学工作而言，大致分为六个环节。认真备课、认真上课、认真布置和批改作业、认真组织学生课外活动、认真辅导和认真对学生进行考核。那么，从事学校教

39、学活动的过程中，如何才能作好各个环节的工作呢。认真备课一要认真解读教材，明确教材的编排意图，运用教材要达到的目的。二是思考学生，知道学生已经具备的认知水平，学生对教材的解读与自己对教材解读有那些不同。三是查询相关的辅导资料，将资料揭示的方面与自己解读出的东西进行比较对照，确定教学该内容中哪些是必须实现的目标，在实现必须实现的目标中，哪些目标的实现学生有困难，找到解决克服这些困难的途径和方法。四是制定切实可行的实施方案。认真上课一是巩固学生已经形成的学习习惯（行为和思考），二是充分鼓励和尊重学生的发言，从学生发言中找到闪光点作为施教的切入点，三是要灵活处置课堂上的偶发事件，对预定方案进行有效的处

40、置，特别是应该搁置的要果断放下，不要让自己成为“教案”的奴隶。认真进行课外辅导一是要清楚辅导的时间、内容和目的，二是注重学习方法的指导与讲解，并协助学生运用，三是追求辅导的效果。认真布置和批改学生作业，教师给学生布置的作业要具有针对性和有效性。认真批改一是关注学生完成作业的量是否充足，二是记载学生常见的错误（这是教师提高备课水平、提升教学能力的有效办法），三是把握学生思维方式与思考方法，了解学生解决问题的思路。对这些方面突出的学生，予以充分的肯定。认真组织学生开展课外活动一是有既定的活动实施方案，二是活动过程中务必作到健康、安全，三是及时总结活动的效果（达到的目的，意想不到的收获）。认真考核一

41、是要明确考核的方式不局限在笔试，二是考核务求严格，但充满智慧。三是对考核的结果要公开，四是对考核的结果进行得失分析。第五篇：在课中让朗读训练落到实处在课中让朗读训练落到实处如何强化朗读训练，有效培养学生的朗读能力呢。我也自己的一节课为例子，说说自己的感受。树真好本册的一篇课文，是由金波改编的一首语言优美的散文。整首诗语言浅显易懂，充满童真童趣，学生很容易引起共鸣，也很容易理解。在教学时，学生始终兴趣盎然，读之津津津有味，虽然已走出了课堂，但脑海中还时时浮现他们朗读时生动的表情，感受到他们学习的快乐。进行这一课的教学时，我仍是紧紧抓住第一学段教学的重点朗读，并将之作为教学目标和学习重点，在此基础

42、上，再带着学生想像文中所描绘的情景，感受语言文字的韵律美，激发学生对大自然的热爱，感受大自然的美好，感受世界的美妙，增强保护环境的意识。整节课，我着重指导孩子们把课文读通、读懂，想像画面，读出感情，读好课文。身临其境，以趣激读。第一学段的阅读教学以“喜欢阅读，感受阅读的乐趣”作为教学目标，因而在教学中应使每个学生在读中打开思维、展开丰富的情感活动，获得个人感受。在上课之初，我便和学生一起通过填空，复习了在这篇课文中出现的式词语，体会到句子中用到这样的词语会显得更活泼，更具音韵美。在读句子的过程中，又再次感受了树给小鸟带来的快乐，树给我们全家带来的快乐。为进一步学习课文，打好了基础。指导朗读的过

43、程中，我和学生边读边想像画面。“小猫、小狗一个在树上喵喵喵，一个在树下汪汪汪它们好像在说什么呢。”，“听静悄悄的夏夜，树叶和风儿在唱什么呀。”鼓励学生展开想象，学生的回答丰富极了，而且能运用我们在课文中读过的词，“我看到小猫和小狗就像一对顽皮的孩子在吵架”“我听到了树叶和风儿在唱，飒飒飒”等等，学生在想像的过程中便不知不觉地融入到那有趣的情景中，感受到树的美妙，生活的美好，从而激发了读好课文的强烈愿望，学生也在这一过程中进一步锻炼了口头表达能力。有些词语的理解其实并不需要过多的语言，学生看一看，身临其境的感受一下便会明白。如“低低的山谷，高高的山坡”，我在出示图画后，随机画下简笔画，学生便一目

44、了然。通过身临其境的气氛感染，学生也打开了思维的空间局限，为其后的语言训练奠定了基础。根据课文特点，恰当进行语言训练。这篇散文，语言浅显、文字优美，学生一读就懂，除了指导学生把文章读好，还应该做些什么呢。这篇课文的文字比较有特点，每一节的结构相似，而且极具韵律美，是很好的语言训练材料。因而，在读好课文的基础上，我要学生想一想，树还有什么作用，能不能用这种形式写一写树真好。”学生写出来的作品，极有情趣，“树真好。下雨时，它张开手臂，为小鸟撑起雨伞，不让小鸟淋湿。”“树真好。它吸收二氧化碳，吐出氧气，使空气更清新。”“树真好。小朋友们在树下玩游戏，不被太阳晒，玩得真开心。”学生的语言中的想像和情趣

45、，让人觉得惊喜。重视细节，培养习惯。对于低年级学生而言，习惯培养非常重要，因而在教学过程中从学生拿书的姿势到语言的完整，都要逐步引导，落实到位。另外，根据学生的年龄特点，教师的语言也应给学生良好的示范作用。在教学中，我注意给学生充足的时间读书，选读文章中自己想喜欢的部分，指导学生体会文章描写的情景，用不同方式读出自己的体会，以达到了感情朗读的效果。最后，配乐背诵自己喜欢的部分时，学生能把自己融入其中，有感情地背诵。总之，朗读有助于加深对文本的理解、感悟，有效培养学生的语感，提高学生的语言表达能力。朗读是一项技能技巧，是一种艺术再创造活动。朗读能力的形成，朗读技巧的掌握和运用，也不是一朝一夕的事，必须经过长期的实践，不断地反复训练才能提升。所以，语文教师要有耐心、恒心，采取科学有效的训练方法和途径，逐步提高学生的朗读能力。棋盘街小学袁莉