金川战略管理制度.docx

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1、金川集团有限公司战略管理制度现将新制定的金川集团有限公司战略管理制度发布施行。二。六年十二月二十六日【签发人】李永军【适用范围】集团公司所属各单位【起草部门】规划发展部【审核人】许健【起草人】郝勇金川集团有限公司战略管理制度目 录第一章总则1其次章战略管理体系及部门职责2第三章战略的制订3第四章战略的审定5第五章战略实施5第六章战略限制5第七章战略调整7第八章监督与考核7第九章附贝U8第一章总则第一条为加强金川集团有限公司（以下简称公司）战略管理，制订并实施符合国家产业政 策及企业实际的发展战略，促进公司持续、快速与协调发展，依据国家有关政策法规， 特制订本制度。其次条战略管理的意义和作用（一

2、）企业战略是企业面对激烈改变、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是在企业经营范围内科学 制定的，同时企业战略又是制定各种支配的基础。（二）战略的作用是在科学预料的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度 制定中长期发展规划供应依据，并使公司各项生产经营活动在统一战略部署下协调进行, 同时充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济 指标，以取得最佳的经济效果。第三条公司战略的特征和组成（一）公司战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、 相对稳定性等特征。（二）公司战略是由总体战略和

3、专项战略组成。（三）公司的总体战略是“依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营”。（四）公司的专项战略详细包括实施以矿产资源为主的资源限制战略；以发展有色 金属和原料化工为主业方向的企业定位战略；以做好银、铜、钻、贵金属和原料化工“五 篇文章”为主要内容的产品战略；以具有国际国内先进水平和自主学问产权为目标的核 心技术战略；以成本质量为中心的企业管理战略；以提高职工素养和激励优秀人才为目 的的人力资源战略；以公司发展要与资源、环境相协调的环境爱护战略；以一业为主， 相关产业共同发展的可持续发展战略；以“出资者满足，员工华蜜”为核心的企业文化 战略。（五）中长期规划及年、季、月生产经营支配是公

4、司战略的载体，公司战略通过中 长期规划及年、季、月生产经营支配的实施实现滚动发展。第四条公司战略管理流程公司战略管理流程分为制订、分解、实施、限制、调整和监督考核六个环节。 第五条本制度适用于公司各职能管理部门、厂矿、分公司、全资或控股分子公司、驻外机构。其次章楹略管理体系及部门取责第六条公司战略管理组织体系公司战略管理体系由股东会、董事会、职能管理部门、执行部门组成。公司股东会批准公司战略方案及中长期发展规划。公司董事会负责提出公司发展方向、发展重点、业务拓展领域，审核公司总体战略 方案及中长期发展规划。公司监事会对公司总体战略、专项战略实施进行监督。各职能管理部门负责编制、分解公司总体战略

5、方案、专项战略方案及中长期发展规 划。执行部门为各职能管理部门、厂矿、分公司、全资及控股分子公司，负责实施分解 后的公司总体战略指标、专项战略指标及中长期发展规划指标。第七条规划发展部职责（一）依据集团公司董事会的战略构想，负责编制公司总体战略，并对专项战略制 定提出总体支配和要求。（二）督促各职能管理部门，依照公司总体要求编制、修订各专项战略。（三）依据公司总体战略及专项战略的整体部署，编制公司中长期发展规划及年度 生产经营支配，并负责组织实施。（四）支配、部署、督促各厂矿、分公司、全资或控股分子公司依照公司总体要求 编制本单位中长期发展规划、生产经营支配。第八条企业管理部职责依照公司总体战

6、略要求编制企业定位战略，优化公司组织机构，并负责组织实施。 第九条科技开发部职责依照公司总体战略要求编制企业新产品开发、技术进步战略，并负责组织实施。第十条平安环保部职责依照公司总体战略要求编制企业平安生产、环境爱护战略，并负责组织实施。第十一条财务部职责依照公司总体战略要求编制企业财务成本限制战略，并负责组织实施。第十二条人力资源部、培训中心职责依照公司总体战略要求编制企业人力资源开发、人员培训战略，并负责组织实施。第十三条质量管理部职责依照公司总体战略要求编制企业产品质量限制、提升战略，并负责组织实施。第十四条宣扬部、工会职责依照公司总体战略要求编制企业文化战略，并负责组织实施。第十五条生

7、产部职责依据公司制定的战略、规划、年度生产经营支配要求，分解编制月生产经营支配， 并组织实施。第十六条国贸分公司职责依照公司总体战略要求编制产品销售、国内外经贸业务拓展战略，并负责组织实施。 第十七条各厂矿、分公司、全资或控股分子公司、驻外机构职责（一）依照公司总体要求编制本单位各项支配。（二）负责组织实施审定后的本单位支配。第三章战略的制订第十八条公司总体战略制订的依据（一）国家的方针、产业政策，国家的政治经济形势，国家经济发展状况及国家对 行业的布局要求。（二）公司的产品结构、生产水平、比较优势。（三）公司的资源限制状况。（四）公司的技术发展水平，技术改造方向。（五）公司技术经济指标将要达

8、到的水平。（六）公司的环境爱护和能源节约水平。（七）公司的组织结构管理水平。（八）职工教化培训及企业文化发展水平。第十九条公司总体战略制订程序（一）公司总体战略是依据公司董事会提出公司发展方向、发展重点、业务拓展领 域等指导性看法，由公司负责战略管理的副总经理组织规划发展部编制公司总体战略方 案（草案），经股东会批准后，由规划发展部负责组织公司总体战略方案分解、实施、限 制、调整和监督考核。（二）各专项战略是各职能管理部门依据公司总经理办公会提出的各专业领域发展 方向、发展重点等指导性看法编制的促进专业领域快速发展的战略，由公司分管各专业领 域的副总经理组织各职能管理部门编制各专项战略方案（草

9、案），经公司总经理办公会审 定后，提交规划发展部纳入公司总体战略方案（草案），各职能管理部门要协作公司总体战略实施组织各专项战略的实施，各专项战略由各职能管理部门负责组织分解、实施、 限制、调整和监督考核。（三）公司总体战略是在各专项战略的基础上，结合公司发展提出的，公司总体战 略方案（草案）是综合各专项战略方案（草案）制定的，各职能管理部门编制的专项战 略方案（草案）经公司总经理办公会审定后提交规划发展部纳入公司总体战略方案（草 案），公司总体战略方案（草案）经股东会批准后付诸实施，规划发展部依据股东会批准 的公司总体战略方案，督促各职能管理部门修订各专项战略方案（草案），各专项战略方 案（

10、草案）依据审定的总体战略方案进行修订，修订后的专项战略方案报请分管副总经 理审定后协作公司总体战略实施。公司总体战略的制定过程就是战略的决策过程，分为六个阶段，包括环境与实力分 析、提出问题、确定目标、制定方案、评价方案、优选方案六个阶段。公司总体战略由集团公司董事会提出战略构思，规划发展部负责组织各职能管理部门对 公司进行环境与实力分析、分析存在问题、提出解决措施提交公司总经理办公会审议， 规划发展部依据公司总经理办公会审议的战略目标制定总体战略方案（草案）报请公司 总经理办公会审核，审核后的总体战略方案（草案）提交公司董事会评价、优选公司总 体战略方案，依据公司董事会的优选结果，由公司负责

11、战略管理的副总经理组织，规划 发展部牵头，各职能管理部门、厂矿、分子公司协作共同修订完成公司总体战略方案（草 案）提交公司股东会批准。其次十条公司专项战略制订程序各专项战略参照公司总体战略制定程序进行制定，各专项战略由公司总经理办公会 提出战略构思。各职能管理部门负责组织有关部门对公司进行专项环境与实力分析、分析存在问题、 提出解决措施提交公司总经理办公会审议。公司总经理办公会确定专项战略目标，各职能管理部门依据公司总经理办公会确定 的战略目标制定专项战略方案（草案）报分管副总经理审核，审核后的专项战略方案提 交公司总经理办公会评价、优选公司专项战略方案，依据公司总经理办公会优选结果， 由主管

12、副总经理组织，各职能管理部门牵头、厂矿、分子公司协作共同编制完成公司各 专项战略方案（草案），提交规划发展部汇总、编制公司总体战略方案（草案）。各专项战略方案（草案）依据公司股东会批准的公司总体战略方案进行修订，修订 后的各专项战略方案提请公司总经理办公会审定后分别报送公司分管副总经理及规划发 展部。第四章战略的审定 其次十一条公司战略的审定公司总体战略制订工作由公司分管规划工作的副总经理主持，规划发展部负责提出 总体方案和上报公司股东会批准。各职能管理部门按公司总体战略要求负责搜集、整理资料提出专项战略，各专项战 略由分管副总经理审核，公司总经理办公会审定。各专项战略审定后以书面形式报公司

13、规划发展部备查。公司总体战略及各专项战略需经公司股东会、经理办公会审定批准后方可组织实施。 第五章战略实施 其次十二条公司战略的实施（一）公司总体战略实施工作由公司分管规划工作的副总经理主持。规划发展部负 责提出实施方案上报公司总经理办公会审定后组织实施。（二）规划发展部负责将公司总体战略方案详细化，按公司发展的时间和空间须要 将战略方案分解为若干个战略阶段的规划目标，并将每个战略阶段的规划目标分解为年 度生产经营支配指标下发各职能管理部门及厂矿、分子公司。（三）人力资源部负责督促、考核各职能管理部门及厂矿、分子公司年度生产经营 支配指标的执行状况。并负责设计和优选实施公司总体战略所须要的组织

14、机构。（四）各职能管理部门负责合理配置所辖资源。其中货币资金资源由公司总会计师 组织财务部进行配置；物资资源由分管副总经理组织装备能源部、国贸分公司、供应分 公司进行配置；人力资源由分管副总经理组织人力资源部进行配置；技术资源由分管副 总经理组织科技开发部进行配置。第大章楹略限制其次十三条公司战略的限制公司战略限制是指在公司战略实施过程中，将反馈的阶段执行状况与战略目标进行 实时比较，从中发觉偏差程度，并刚好实行有效措施加以订正，以确保战略目标实现。（一）公司战略限制强调全过程、全体系、全员限制。（二）公司战略限制遵循组织与战略相适应、执行支配与战略相适应、资源安排与 战略相适应、企业文化与战

15、略相适应等原则，同时要求战略限制做到措施可行、风险可 控、奖惩结合。（三）公司战略实施的外部环境和条件发生重大改变。在公司战略实施过程中外部环境和条件发生重大改变时，由规划发展部牵头相关部门协作提出应对预案，预案报请公司总经理审定后组织实施。（四）公司整体目标与局部目标发生冲突。公司战略整体目标与局部目标发生冲突时，应由规划发展部责成相关部门协同调查 探讨，提出解决方案报请分管副总经理审定，方案的前提是强调听从公司总体战略目标。 其次十四条公司战略限制方法（一）财务分析公司财务部门定期向公司董事会、相关职能管理部门报送公司资产、现金收支、成 本分析等方面的财务状况，以便查找缘由、制定纠偏措施。

16、（二）统计分析公司统计部门依据公司董事会、相关职能管理部门要求，向其报送公司生产经营活 动的各种数据。并运用统计报表形成统计数据分析资料，显示实际执行与战略的偏差， 相关职能管理部门以此为依据制定战略纠偏措施。（三）专题调查探讨公司各单位依据公司总体战略发展要求，对特定问题进行调查探讨，在深化分析的 基础上提出专题报告，为公司实施战略限制供应依据。（四）审计公司监察室、审计部用特地的方法对会计记录、报表以及各种经济活动资料进行分 析、调查和探讨，以确定其真实性、合法性、经济性和效率性，做出客观公正评价，分 析与战略目标的偏差，为制定纠偏措施供应依据。（五）建立有关制度对公司全部业务进行限制公司

17、企业管理部通过组织完善内限制度，明确管理职责及工作程序，为战略实施与 限制供应制度保证。公司人力资源部刚好调整各级组织机构，为战略实施与限制供应组织保证。其次十五条公司战略限制过程公司战略限制过程分为四个步骤，即制定阶段支配指标、衡量实际运行指标、评价 实际运行指标以及订正措施和权变支配。公司效益标准、实际标准均以年度生产经营支 配、各类统计报表指标为依据。（一）规划发展部负责会同有关部门制定公司及各职能管理部门、厂矿和分子公司 效益标准。（二）各职能管理部门负责统计、分析实际运行指标。（三）人力资源部负责评价实际运行指标，并将评价结果反馈给公司分管领导及相关职能管理部门。（四）相关业务部门制

18、定订正措施及权变支配，报请分管副总经理审定后组织实施。第七章楹略调整其次十六条公司战略实行滚动发展，依据战略的实施状况与公司的发展实际刚好调整战略方向 及中长期规划与年、季、月支配，经批准后予以实施。其次十七条公司战略调整原则为维护战略的肃穆性，公司战略经批准下达后，必需严格执行，不得随意修改。如 确因不行抗拒因素影响，经主观努力仍不能完成战略目标时，在有利于完成战略目标的 前提下，可对战略进行必要的修改和完善，但公司总体战略、专项战略调整必需办理审 批手续。其次十八条公司战略调整程序（一）公司总体战略的调整，由规划发展部结合公司发展实际状况提出调整方案,经主管副总经理审核后报请公司董事会审批

19、。（二）各专项战略的调整，由各职能管理部门结合公司总体战略调整及公司实际状 况提出调整方案，经主管副总经理审核后报请公司总经理办公会审批。（三）涉及厂矿、分子公司指标的调整，由执行单位提出书面申请，送各职能管理 部门签署初审看法后，经规划发展部审核报分管副总经理审批。（四）由于各分项战略目标之间相辅相成，故调整某一项战略指标时，如需同时相应 调整其他有关战略指标时，应一并上报，呈请审批，以保证战略的协调有序推动。（五）调整战略目标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原战略目标 考核。第八章监督与考核 其次十九条公司总体战略的监督机构为公司监事会公司各专项战略由分管副总经理负责监督。第三十条各级领导必需随时监督检查战略的执行状况，刚好发觉执行过程中的问题，实行解 决问题的有效措施，以保证战略的顺当实施。第三十一条监督战略执行状况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料，并结合各 专题调查探讨、分析报告。第三十二条公司总体战略及专项战略目标通过中长期规划、年度生产经营支配详细实施，年度 生产经营支配监督与考核纳入公司绩效考核。第九章附则第三十三条本制度由公司规划发展部负责说明第三十四条本制度自发布之日起施行