麦肯锡+CCFA-2022年中国零售数字化白皮书-2022.7.pdf

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1、2022年 中国零售数字化白皮书2022年7月目录前言第一章：研判趋势，拥抱转型1.1 重塑零售业的四大核心趋势及其启示1.2 中国零售业数字化转型现状第二章：聚焦行业，制胜新局2.1 商超篇：运筹数字化，制胜“全渠道”2.2 便利店篇：在数字化时代精耕细作、乘势扬帆 2.3 购百篇：存量时代的数字化“突围之战”2.4 专业专卖店业态篇：数字化提速下的价值链飞跃第三章：夯实基础，洞见未来3.1 数字化中台篇：经营提效，赋能多元化扩张3.2 高级分析篇：AI规模化应用的破局之道 3.3 零售科技篇：重新想象未来商店 3.4 数字化组织篇：拥抱敏捷、重塑文化，加速驱动组织变革12311161729

2、39475659677175过去十年，中国零售业发生了翻天覆地的变化。从移动互联网的兴起带动电商腾飞，到“新零售”概念横空出世，互联网巨头试水布局实体零售，通过数字化手段对这个庞大的传统行业进行再造，再到2020年初暴发并于近日卷土重来的新冠疫情加速国人购物方式的转变零售行业的格局正在以前所未有的速度被颠覆、被重塑，新的技术、业态和商业模式层出叠现。零售行业正上演着可能是程度最为激烈的市场竞争，同时也孕育着众多锐意求变、数字化能力居时代前沿的领先企业。“数字化转型是公司最重要的战略方向之 一”，这如今已成为零售商们的共识，但企业数字化转型的旅程通常并非一帆风顺。比如近年来诸多零售商争相布局的全

3、渠道拓展，并没有贡献业绩的大幅增长，反而持续拉低了整体利润水平。因此，越来越多的零售商意识到，数字化不是单纯的线上渠道布局，而更关乎其背后企业核心运营能力的全链路数字化改造。零售数字化的价值创造不再简单围绕着“线上开店、商品上翻”展开，而更多回归了零售的本质，即在商品力、体验和效率等方面打造竞争优势。向内看，零售商需要通过数字化转型“修炼内功”；向外看，随着竞争程度加剧，零售商也需要通过数字化，满足上下游各相关方的诉求。在消费者端，用户的忠诚度愈发难以维系；在供应商端，零售商希望提升商品力并借此增加毛利，这意味着改善零供关系，建立更开放、更深入的供应商合作（例如，开放一部分数据给供应商，反哺商

4、品开发，优化选品和促销），以打造稳定且有竞争优势的供应链；在门店端，对于加盟商、入驻商户、导购等合作伙伴，零售企业也应思考如何在零售数字化的大趋势下，解决各方痛点（例如，如何降低加盟商的库存压力，如何赋能加盟店运营提效），理顺各方的利益分配和合作模式（例如，购百企业如何就线上销量与商户、导购分润），以实现共赢。放眼未来，零售业数字化、全渠道的大趋势不可逆转，但如何达成可持续、有盈利的增长，前路尚未明朗；疫情持续带来不确定性，企业更应关注通过数字化实现成本节降，以维持健康的现金流。另一方面，创新零售科技的涌现，以及数字化解决方案的进一步成熟，也将助力零售业数字化进程提速。我们欣喜地看到，零售商们

5、面对数字化转型课题越来越化被动为主动，从“跟随者”变成“引领者”，积极思考自身战略、目标和重点，不断尝试最新零售科技，大胆推动全价值链业务运营的数据化、智能化和自动化，并从数据与技术基础、组织、文化、业务模式等本质层面“脱胎换骨”，成为真正的数字化企业。彭建真 Kevin Peng 中国连锁经营协会秘书长艾力 Alex Sawaya 麦肯锡全球资深董事合伙人 常驻香港分公司夏辰安博士 ChenAn Xia 麦肯锡全球董事合伙人 常驻深圳分公司2022年中国数字零售白皮书 由麦肯锡中国与中国连锁经营协会（CCFA）联合撰写，谨供行业参考。前言12022年中国零售数字化白皮书第一章研判趋势，拥抱转

6、型22022年中国零售数字化白皮书品、供应链的精益运营，实现降本增效。零售市场整体增速放缓：根据国家统计局数据，社会消费品零售总额2019-2021年增速仅为3.9%，相较上一个三年（2016-2018）的年增速6.8%明显回落；线下零售增长几乎停滞，2019-2021年增速仅为1%。纵览不同的区域和业态，我们看到正在重塑中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出了对零售企业的四大关键启示。启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道拓展，而更需要驱动门店、商!1!#$%&()*+(2016-2021)!#$%#$%:&()*2016-2018 CAGR29.4%2.6%2

7、019-2021 CAGR12.6%1.1%25,45727,18126,80727,96925,48628,5894,1945,4817,0208,5249,75910,804201629,6522035,24539,39320211932,66236,4931833,82717+6.8%p.a.+3.9%p.a.!#$%&()&重塑零售业的四大核心趋势 及其启示图1社会零售总额规模及增速(2016-2021)32022年中国零售数字化白皮书!2,-./001122334455667788(2017-2020)&/#$%:+,-,./0123456=789:;?AB4353638153246

8、52182017202019*+,-以商超业态为例，行业利润下滑明显，尤其是卖场业态，在过去一年频现关店潮，几乎面临“生死时刻”。2021年，多家头部商超上市公司出现同比营收下滑。今年的疫情二次反扑，又加剧了行业环境的不确定性，零售企业通过数字化进行运营提质增效，优化成本结构，短期内有助于在严峻疫情形势下保持健康现金流、挺过难关，长期看则能够实现可持续、有盈利的增长，是企业当下的首要课题。启示二：无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。全渠道、精细化的流量及用户运营能力，是零售企业实现流量价值最大化的必备能力。线上流量红利消失，意味着线上渗透率见顶

9、，平台间用户竞争日趋白热化。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，2021年中国互联网网民规模达10.32亿，移动互联网网民数量达10.29亿，占总人口的72%，渗透率趋于饱和；根据Questmobile统计，人均移动终端（包括手机、平板电脑）每日使用时长高达6.9小时，用户时长见顶，因此消费者的“注意力”成为从互联网平台到品牌商、零售商等所有面向消费者端的企业争夺的目标。公域流量昂贵，头部互联网平台客户运营成本不断攀升，例如，以“客户运营成本=市场及销售费用/年度活跃买家”的方式测算，阿里系电商客户运营成本从2017年的43元/人，增至2020年的81元/人，增幅近88%。图2头部互联

10、网平台客户运营成本42022年中国零售数字化白皮书!399:;(2020?)AABBCCDDEEFF33GGHHIIJJKK#$%:CDEFGHIJKLMNO&P;POSQRK2019/12/01 2020/05/10-11-12-20STU-49%VWX8/Y7-31%-56%-27%-35%-23%100%=201912Z_OO(2020.02)vs _(2019.12)_aabbccZZ(2020.04)vs _(2019.12)_aaddccZZ(2020.03)vs _(2019.12)实体门店客流呈下滑趋势，这归因于疫情冲击，以及电商、到家业务等分流的持续影响。根据麦肯锡2020年

11、5月基于消费数据的一项研究，在疫情高峰期（2020年2-3月），商超和便利店客流相较2019年12月分别下跌31%和49%，百货下跌56%；高峰期后两个月也未能恢复到疫前水平，商超和便利店客流较2019年12月分别下降20%和12%，百货下滑11%。2022年初以来，随着疫情在多个省市反弹，实体零售再次受到冲击，线下客流何时、多久恢复，也存在诸多不确定性。消费者的触点、购买渠道在线上线下更加分散，零售商需要运营的流量阵地也愈发复杂。过去的实体零售商现在要跨线上线下、私域公域，通过不同渠道、触点与消费者建立连接，例如，零售商在线上不仅要运营私域的社群、公众号、企业微信，还需要布局公域的社交平台（

12、如小红书等）、短视频/直播平台（如抖音、快手等）。用户增量逐渐饱和，意味着存量用户运营的重要性提升，零售企业需要打造全渠道、精细化的用户运营体系。根据麦肯锡2022消费者调研，89%以上的消费者在过去一年中改变了购买习惯，包括尝试新的购物APP、社交电商购物渠道，或是切换常去的零售店铺。消费者触点和购买路径的碎片化，意味着零售商的用户运营不能限于单一渠道，而是能够运营线上线下多阵地的复杂流量池，最大化流量投产比。针对目标客群的精细化管理（如分层分级的用户运营策略、完善的会员体系等），以及产出有吸引力的内容也是至关重要，零售商的内容制作和运营能力价值突显，“好”的内容能自动触发社交传播，也更易于

13、一线店员、导购进行分发。图3新冠疫情期间(2020年)武汉各实体业态客流变化趋势52022年中国零售数字化白皮书!4;LLMMNNOOPPQQHHII1.ef0ghDcZOKijkglmnopqrst11%uvwxyKzjk|dc2.FEmO2O App,jkP;EJ#$%:LMNpw,2022/3/113/20,n=1,278;2021/10/1510/22,n=1,187,O&18-65()*+,-./001122334455667788991./012%:56;?/0ABCD:567889%:56;/0D:EFGHIJK233%:56;/0D:LMHIJK227%:56;/0NO:PQR

14、/ST/UV24%启示三：消费诉求更趋理性和个性化，零售商应回归“商品运营”本质，把“好货”放到用户面前。麦肯锡2022全球消费者调研显示，在中国消费者整体食杂采购中，消费升级和降级正在并行发生：一方面，他们在日常生活必需开支方面注重性价比（17%的消费者选择在生活必需品，如日用品、白家电等品类消费降级）；另一方面，在一些强情感链接、非必需支出的品类，消费者反而不吝支付一定溢价，以获得差异化、高品质、更能彰显自身个性和品位的产品（14%的消费者选择在酒类、美妆护肤等品类消费升级）。年轻消费者对于小众、新奇特商品的热情日益高涨，根据麦肯锡2020年中国Z世代消费调研，在中国Z世代消费者（指出生于

15、1995-2010年的消费人群)中，逾半数（52%)偏爱讲述有趣故事的品牌，另有超半数（52%）的消费者希望其使用的品牌能体现其与众不同的个性。相比欧美、日韩、澳大利亚等国消费者，中国消费者更渴望彰显个性。近年来，“国潮”、“新消费品牌”（如李宁、元气森林、三顿半、喜茶等）崛起，小众集合店、买手店崭露头角，也佐证了消费者对于新奇特商品、小众品牌的偏好。消费者诉求的理性和个性化，对零售商来说是挑战也是机遇，前提是商家能够找准自身价值定位，对覆盖客群有深刻洞察，从而做到精准的“人货匹配”。商品力的竞争，一方面体现在比以往更精细的颗粒度上，即能否根据目标人群的不同，制定详细的组货和价格策略（即所谓的

16、“千店千面”）；另一方面体现在商品创新和差异化优势上，包括自有品牌的精心打磨、拳头品类的优中选优、洞察市场趋势的新品迭代等。商家在后者上纷纷展现出了雄心，加大对于自有品牌产品的投入；与此同时，一些因“产品结构老化”而逐步失去对年轻人吸引力的传统商超卖场，在过去一年也开始尝试取消传统的通道费、促销费等后台费用，意在打破以往引入新品的最大障碍，让更多创新品类、商品可以快速进入零售渠道，触达消费者。图4疫情后消费者行为变化62022年中国零售数字化白皮书启示四：门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色；零售企业亟待通过数字化转型推动门店和一线人员运营升级。门店是

17、提供用户体验的关键场所。根据麦肯锡的调研，85%的消费者在整个购买决策过程中仍会前往线下门店，无论是购买前在门店体验和评估，还是选择直接在门店购买，门店“好逛”的属性依然重要。对于零售商来说，应思考如何通过门店形态的升级迭代（如空间布局、动线规划）、感性元素的协同（如灯光、氛围、温度、气味），以及数字化互动体验的引入、扎根于附近3-5公里社区的本地化商品运营，吸引消费者在没有明确购买任务的时候，仍愿意回归线下门店享受“逛”的乐趣。相较于商超和便利店，购物中心、百货业态对于线下门店体验的探索更加领先，它们通过停车无感支付、自动积分、精准发券、基于位置的商品/服务推荐等数字化手段提升便利，通过引入

18、小众、新兴、侧重生活方式的店铺业态，以及策划各种跨界联名活动、文化艺术展览，以打造感性体验。!5RRSSTTMMNNOOPPQQm+mm3344556677885566mmmKKBBKKmmBB8%4%49%32%7%#$0099:;12%8%69%12%39%61%285%5566;?3ABC#$0D1211.igh3cZqgmtS11dsigtS11esirmBtS11asirBtS11bsN=7322.+m#$%0O&Fpw.K2019/01门店是全渠道用户运营中不可或缺的阵地。尽管线上会员运营能够打破地理空间、营业时间的限制，但粘性更高的依然是以门店为中心，本地化、社区化属性强的运营方

19、式。零售商通过构建社群，提供便利且人性化的服务和设施（如便利店提供餐饮堂食、快递及团购收发、便利缴费等服务，购物中心增加无障碍设施、社区服务点等），提高消费者到店频率和忠诚度。我们看到部分商超、百货企业在社群运营方面走在前列，建立了基于门店的分层级、分品类的社群运营体系（如步步高的每个门店都有基于门店的“大店群”，以及基于品类进一步细分的“吃货群”），并在此基础上利用社群天然的社交属性不断裂变获客，进行有针对性的团购、秒杀等线上促销活动，以增加客户粘性。图5全渠道消费者行为72022年中国零售数字化白皮书门店是即时配送的“最后一公里”履约中心。尽管O2O概念早在2016年左右已经兴起，但到20

20、20年疫情暴发，才真正改变了国人的购物习惯。如今，即时履约已成标配，受益于“最后一公里”基础设施能力逐步完善，消费者对于配送时效的感知和期望也被拉高。中国拥有全世界规模最大的餐饮外卖生态，根据CNNIC、国家统计局数据，逾30%的人口使用外卖服务，1300万骑手每日穿梭于全国2000多座城市；第三方餐饮外卖平台在过去数年的发展中，建立了高效完备的“最后一公里”配送体系，推动即时零售快速发展。近年来，外卖平台如美团、饿了 么也逐渐拓展业务，接入线下多业态、多品类的零售门店，从最初的食杂到非处方药品，到曾主要是次日达的电器、服装等品类，如今大都能实现30分钟达。电商物流（如京东到家）、同城配送（如

21、达达快送、顺丰同城）的入局也进一步丰富了“最后一公里”运力资源。同时，除了即时达（一般在30分钟左右），消费者也可以选择“定制 达”，即在预期的数小时至数日范围内，选择精确到半小时范围的配送时间，灵活度更高，进一步提升了消费体验。对于零售商来说，门店是实现即时履约的重要一环。门店的布局、前场后仓的规划、拣货和合流区域的设计，都能对提升“最后一公里”履约效率、降低履约成本起到关键作用。例如，天虹超市通过改造到家业务的合流区，从每日处理约500个线上订单，到可以轻松应对1000多个线上订单；某领先新零售企业在入驻每个购物中心之前，都会对门店合流区域、配送出口通道进行评估或按需改造，确保货品分拣后能

22、即刻由相应骑手送出。!6UUVVWWXX()*+,eeffgghhiijjkkEFGHI63344220879511346934201518172020211619+46%p.a.#$%:;CNNIC;Questmobile1.gh6cZ=gX2.30%+!#$%&(1300!)*+,-./012000+2345JJKKBBLL1MMNOGPPQQRRSSTTUULLMMNOU114520993432240631409444194754450+2图6外卖市场规模及增速82022年中国零售数字化白皮书一线店员、导购的角色亟待重构，他们不仅是企业全时、全域触达消费者的接口，也是服务交付的最重要环节

23、。对于附加服务、辅助服务需求高的业态，如购物中心/百货、专业专卖店（美妆、药房、母婴等），一线店员、导购担当至关重要的角色。零售企业应思考如何充分盘活店员和导购，包括激发其积极性（分润机制、意识转变），通过数字化工具赋能导购，包括但不限于帮助其提升工作能力和专业知识，精简和优化工作流程，高效接触、链接和维系消费者，交付高质量的服务和体验。作者：艾力 Alex Sawaya 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；夏鹏 Bruce Xia 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；夏辰安博士 ChenAn Xia 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；侯德诚 Johnny Ho 是麦肯锡全球

24、副董事合伙人，常驻上海分公司。92022年中国零售数字化白皮书102022年中国零售数字化白皮书!7YYZZII#$%:P;FCXOK2022/03 04Kn=33LMNQR2.0 aaGG55%66778899:;VW!)56MXYZ563.0 llmmGG30%66778899:;Z_BabcDd9:MXYJefghijgMklmnop4.0 nnooGG/ppqqGG10%66778899:;)qrstuvwxyMBaz|ftjh1.02.03.04.05%66778899:;1.0 rrssGGITMgtg在执笔零售业数字化白皮书的过程中，我们深入访谈了20多家零售企业，对近40家国内

25、领先零售企业的CXO进行了问卷调研，总结出了关于行业数字化现状的关键发现。基于对现状的观察和梳理，我们将零售企业数字化进程划分为如下四大阶段：数字化1.0：信息化 IT基础设施升级改造，业务流程系统化、信息化 数字化2.0：线上化 布局线上渠道，实现全渠道运营，数据洞察辅助部分经营 决策数字化3.0：数智化 全面应用基于大数据分析的经营决策，实现运用自动化和智能化，大规模降本增效 数字化4.0：平台化/生态化 行业或价值链整合、生态圈构建，数据科技驱动新兴业务、赋能产业和行业 图7数字化转型阶段中国零售业数字化 转型现状112022年中国零售数字化白皮书现状一：零售商数字化转型，整体处于探索“

26、线上化”（数字化2.0）并向“数智化”（数字化3.0）迈进的阶段。通过本次问卷调查，我们发现约55%的受访企业依然处于“线上化”（数字化2.0）阶段，约30%开始迈入“数智化”（数字化3.0），而具备“平台化/生态化”（数字化4.0）能力的企业寥寥无几，仅占10%左右。同时，受访企业已形成共识，认为“数智化”和“平台化、生态化”是零售企业数字化的未来必由之路。现状二：多数零售企业的数字化建设仍聚焦于前端渠道和流量运营。当下零售企业仍专注于近消费者端的数字化建设，70%的零售商聚焦于线上渠道及自有平台建设、全渠道会员运营。而价值链中 上游、改造难度更高的领域，仍是数字化“短板”，仅有不到40%的

27、零售商将数据驱动的商品管理（选品组货、陈列、定销）、数字化供应链作为转型重点；而对数据和算法基础要求更高的智能门店运营决策（选址、补货、人员排班），只有20%左右的零售商将其作为重点发展方向。!8_YY#$EEaabbccddeeffggSSTThhGGii5566#$%:2022P;FCXOK2022/03 04Kn=33EFGmtuvwdxyz|-N3*!)56eRyZ56BCgBCgBa|fD%ttt%Ba|fD9:ijtGtefBCgtGgBCg70%70%36%36%33%21%12%12%图8多数零售企业仍只侧重于前端渠道和流量运营122022年中国零售数字化白皮书EFGw:)BB

28、xWEFG-EFG:jbEFGA3,:1/5EFGA3,:1/5#$%:2022P;FCXOK2022/03 04Kn=3394%79%58%76%-EFG,-8:)*B-:N-1a/#$%:2022P;FCXOK2022/03 04Kn=3342%33%25%3_a-3:-EEFFGG45%现状三：零售商普遍将数字化转型作为企业未来发展的关键战略方向，大力投入数字化建设，但投入产出比仍不 明朗。零售商普遍将数字化转型作为企业未来发展的关键战略方向，大力投入数字化建设。图9零售商普遍将数字化转型作为未来战略重心，大力投入数字化建设图10但从投资回报上来说，现实情况充满挑战132022年中国零售

29、数字化白皮书现状四：为驱动数字化转型成功落地，零售商积极拥抱组织、人才方面的变革，但现实推进却困难重重。67%的受访零售企业认为，建立支撑数字化转型的组织架构和运营模式，是数字化转型的三大关键成功要素之一。70%的企业在集团/公司总部设有直接汇报给CEO的独立的数字化部门，以此推动数字化转型；20%的企业不仅在集团层面设立数字化中心，同时也在各业务条线下建立数字化团队，以实现数字化和业务的充分融合。近60%的企业从外部大举引入数字化人才（如产品经理、数据科学家），近40%的企业拥抱敏捷转型，27%的企业推动了目标设定、绩效考核机制的变化，例如从KPI转型到OKR。!11QQYYZZII77tt

30、#$jjHHttCCdddd(1/2)!#$%&()*!#+,&-./00112233445566&!#$%7788&-./99:;?67#89KF:;FK6F?=ABExCDEtlF/GTHIJKLKF/M!FdNONFPQRSDNb10-5-20-105-151019201820172021“”hhPQ)HI,h图13商超卖场业态市场规模及增速(18-21)图14主要上市企业同店增速(17-21)182022年中国零售数字化白皮书DUVJ3WXSTD/YDAABBCCDDDUVJ3WXSTD/YDDUVJ3WXSTD/YDEECCFFGGHH22IIJJKKLLMMNNDUVJ3WXSTD

31、/YDDUVJ3WXSTD/YDOOPP+QQDUVJ3WXSTD/YDDUVJ3WXSTD/YDRRSSTTUUVVTT#$%0LMNQR传统商超企业面临三大挑战：消费客群持续分流、新兴业务难以回血、运营成本不断攀升挑战一：商超价值定位不突出，到店客流持续被新兴业态瓜分中国食杂市场是全球竞争格局最复杂、创新速度最迅疾的市场之一。目前，在需求侧，市场呈现消费两极化、短路径、多场景的趋势；在供给侧，业态呈现多元裂变、定位细分的特征。大型商场作为传统的“中心化”流量据点，被层出不穷的新兴业态持续瓜分客流。需求侧：消费“两极化”趋势明显，消费升级和消费降级并行发生。一方面，刚性需求理性化，对于日常必

32、需品，消费者益发追求极致性价比；另一方面，精神需求高端化，对于强情感链接的品类，消费者更愿意支付较高溢价，以获得差异化、个性化的商品及体验。消费“短路径”习惯养成，食杂购买半径缩短，即时配送成为新常态。以往消费者会步行或乘车半小时去大卖场，现在则更倾向于就近购买或线上到家服务；同时，疫情进一步加速了 食杂消费场景的线上迁移。根据麦肯锡2022消费者调研,83%的消费者表示未来会持续在线上购买食杂商品。线上消费链路和习惯逐渐养成，将不断挤压传统商超的生存空间。消费“多场景”分化加剧，并围绕着效率和体验持续升级。传统的日杂消费基于时效性和产品需求的差异，裂变出一站式囤货、即时购买、日常采购等多重场

33、景。在不同场景下，消费者对于“多快好省”的诉求也各有侧重，例如，一站式囤货追求货全价廉，即时购买追求“30分钟达”。触点多元、路径分化的多场景消费趋势，也在步步紧逼传统商超重塑零售服务 模式。供给侧：行业生态呈现多元裂变、定位细分的趋势。而传统商超的价值定位逐渐模糊，面临多业态夹击围堵，步履维艰。图15零售五边形跨业态对比192022年中国零售数字化白皮书从时效性看，传统商超大多服务于到店“计划性”购买，面对消费者时效需求的快速升级，难以抵御新零售企业的竞争。传统商超往往辐射周边5-10公里的本地生活圈，消费者需要步行或乘坐交通工具前往，往返一次可能要花去半天时间，因此更适合周期性、一站式集中

34、采购。面对消费者不断提升的“即时达”需求，传统商超应对能力相对较弱。除传统便利店、社区店之外，新零售、前置仓生鲜电商等线上业态在时效性上遥遥领先，使得传统商超在客流竞争中落于下风。从性价比看，传统商超难以与社区团购、综合电商相抗衡。主流综合电商平台在包装零食、母婴、日化家清等标品品类，已对线下商超造成了不小的价格冲击；拼多多的崛起进一步放大了线上线下的价格差异。雪上加霜的是，生鲜品类作为线下商超的引流抓手，也被社区团购扰动了整体价盘，同类产品的团购零售价相比商超渠道低约15%-25%。在消费者认知里，商超的“性价比”优势已消失殆尽。从商品力看，传统商超较为中庸，正在失去日渐分化的消费客群。商超

35、虽然定位于“货全”，但丰富度无法与综合电商平台（如天猫/淘宝、京东）相媲美；同时，商超货品虽多，但结构老化、选品平庸等问题也日益凸显，使得长尾SKU占比过高，货架面积实际被严重浪费。对比鲜食占比高的便利店、自有产品占比高的新零售业态，商超在打造新奇特、稀缺商品的心智方面，能力还远远滞后。从服务和体验看，部分区域性、低线城市商超仍以人工收银为主，结账排队时间长、体验差；门店空间布局、氛围营造的“舒适感、温度感”不足，动线规划、货架陈列不够人性化，与包含餐饮鲜食、垂类场景（如烘焙）的新零售业态相比，“好逛”属性较弱。挑战二：全渠道布局加速，但到家业务盈利能力堪忧为积极迎合全渠道、多触点的消费新习惯

36、，商超纷纷加速到家业务，抢占发展先机。然而，生鲜到家业务仍处于“以补贴换增长”的阶段，且履约成本高昂，即便是头部传统商超，也普遍处于亏损或微利状态。到家业务作为传统商超的“第二增长曲线”，现阶段只贡献增长而非利润，“卖得多、亏得多”成普遍现象。即便是行业领先的新零售企业，新开店铺（6个月之内）也基本亏损，息税前利润（EBIT）为负10%-15%。因此，到家订单占比逐渐攀升，反而拉低了商超企业的整体盈利水平。但整体来看，到家业务仍然是传统商超未来的发展方向。2022年初至今的数轮疫情反扑，为商超的线下业务带来更多不确定性，布局全渠道已从“可选项”变为“必选项”。目前盈利难的原因之一，在于“最后一

37、公里”的配送成本迟迟无法转嫁给消费者，未来随着竞争回归理性，消费者对于运费的付费心智养成，到家业务的盈利结构有望得到改善。挑战三：门店运营成本持续攀升传统商超、大卖场的单店销售逐年下降，但在社区团购、生鲜电商的冲击下，价格和毛利率难以逆势提升，反而是单店总成本，如租金、门店改造费用、人工成本、水电费等持续上升，进一步压缩了单店利润空间。根据CEIC的统计数据，2020年中国批发零售业平均工资较2017年增加了三成。与此同时，新冠疫情带来的员工防护物资、门店消杀等刚性支出，又为商超卖场增加了 一重负担。在租金成本方面，商超卖场原本拥有线下“引流集客”的优势，能够从购物中心或物业公司取得较为优惠的

38、租金条件，但随着传统商超客流被新兴业态持续瓜分，且自身到家业务布局也会进一步削弱门店“引流”功能，未来随着门店租赁合约到期，租金成本的上升将不可避免。综上所述，商超行业的颠覆式变革已成定局。企业必须转守为攻，明确自身的差异化定位和竞争优势。相比单纯的全渠道布局，商超企业更应强化“造血”能力，思考如何让线上业务可持续增长，以逐步降低亏损，并在可预见的未来实现盈利。202022年中国零售数字化白皮书二、传统商超的数字化转型之战：扬帆搏浪，五大举措决胜全渠道新征程举措一：无论线上还是线下业务，商超企业都应找准差异化的价值定位在上述现状和挑战下，不少商超企业正在积极寻找自身的差异化定位。我们认为，成熟

39、的价值定位至少需要在一两个维度上实现差异化，我们也看到了不同商超企业在转型、创新自身价值定位时的诸多有益尝试。通过全渠道布局提升时效性、便利性，是定位的基本要素。“消费近场化”趋势不可逆转，商超企业需要精细考量消费者对不同配送时效的接受度是追求极致的“30分钟达”，还是满足一定时效的“精准小时达”，以提供灵活选择。以某外资会员店为例，其根据目标客群需求，布局“极速达”和“全城配次日达”两大创新业务。前者通过店仓配送到家服务，满足消费者购买生鲜产品时，高频次、当日达/即时达的消费需求；后者通过城市中心仓配送到家，满足购买大件标品、定期囤货的计划性消费需求，双管齐下，既降低了门店配货压力，又高效匹

40、配了 差异化消费场景。通过更小的门店面积，“更窄、更优”的SKU选择，提升商品力和体验。传统商超卖场定位于服务大众的一站式购买，门店面积大（大卖场 占地多在5000平米以上）、SKU数量多，随之而来的代价是租金成本过高，导致企业在客流降低时甚至难以负担租金。放眼食杂零售市场新兴业态，不论是会员店（约4000个SKU），还是社区团购（不到1000个SKU）、便利店（1500-2000个SKU），都是通过少而精的SKU、聚焦细分市场来实现差异化竞争。更精简的SKU可由更小的门店承载，这也意味着在采购、仓储、物流、门店运营及租金等方面具备更优的成本控制。2010-2020年的细分业态门店数量分布，也

41、佐证了“精品化”货品结构的独特优势：一站式商超的门店数持续下降，而专注于细分市场的便利店、专业店/专卖店的门店数则大幅上升。以国内某领先连锁商超为例，其通过大刀阔斧地将长尾SKU数量砍去逾40%，释放出约20%店内面积，其中10%用于加强核心品类陈列，5%用于改善场内体验（如加宽走道），5%用于对外租赁以创造增收，从而大幅提升了门店面积的利用率。!16BBEEFF)SKUYYii#$%0LMNQR8,00010,0001,5002,0004,00010,000RRggiiTTTTLLHHSKUBL4003,0006,500N/A5,000图16不同业态门店面积及SKU数量对比(卖场、超市、会员

42、店、社区团购、便利店)212022年中国零售数字化白皮书4243431820102020332916141239-3%p.a.1511321121711912020181411812201016+5%p.a.1917291418132010161435122020+9%p.a.BBLLgg2010-2020MMBBLLgg2010-2020MM/BBLLgg2010-2020MM#$%Z&()*多业态协同发展，“以人为本”适配需求：随着消费诉求日益多样化，“一招鲜、吃遍天”的单个业态已不复存在，只有坚持多品牌、多业态发展，才能真正打磨出差异化价值定位，满足日趋分化的消费需求。以华润万家为例，其

43、在关闭数家长期亏损的大卖场之时，持续布局萬家CiTY、Ole、blt等高端超市品牌，并打造了定位生鲜集市、强调“好逛”的萬家MART,以及定位社区小店的萬家LiFE等新兴品牌。2021年以来，商超企业也纷纷试水会员店，其中包括麦德龙、永辉、家乐福、家家悦等，面对山姆、Costco等以数十年之功积累出高效、稳定的供应链能力的外资会员店，本土商超能否结合自身禀赋和中国消费者的独特需求实现差异化竞争，成果仍有待验证。举措二：数字化提升全渠道用户运营能力，在“存量运营”时代最大化客户价值全渠道用户运营能力是商超拉新、提升客单价和复购率最关键的抓手线上订单密度（日均单店线上订单量）和客单价达到一定门槛，

44、是到家业务能够覆盖履约成本（包括店内分拣、包装、“最后一公里”配送等）实现规模增长和盈利关键条件。目前，商超到家业务的客单价、订单密度与领先新零售企业相比有较大差距，具体表现在如下方面：客单价：领先新零售企业每单可达约140元或更高，传统商超企业每单在60-80元 左右。活跃用户数：领先新零售企业APP的月活数量往往是传统商超小程序或到家平台的十倍以上；在春节采购高峰期，前者的日活数量可以达到传统商超的三倍以上。日均单店线上订单量：领先新零售企业可做到8000-12000单/日，而国内率先开展到家业务的头部商超企业也只有1000-2000单/日，差异明显。*以上数据为行业典型水平，非具体企业指

45、标图17各业态门店数量变化222022年中国零售数字化白皮书实现规模化盈利的第一步是通过全渠道、精细化的用户运营，将客单价、日均单量提升到一定水平，再进一步优化其他成本项。同时就客单价、购买频次而言，全渠道用户的价值都明显高于单渠道用户。根据国内某领先连锁商超的到家业务数据，全渠道用户的年均消费金额，比单渠道用户高30%以上。通过数字化提升用户运营能力的关键举措基于客户洞察，深挖细分客群的行为偏好，形成完善的分级运营策略。例如，某领先新零售企业按照消费频次将客户分为多个层级，每天监测各层级用户的消费占比及转化率，从而有针对性地设计用户运营策略，如老带新优惠券投放、线下门店尝新等。与此同时，客户

46、运营活动也在不同层级进行AB试验，以效果最大化原则反哺活动规划。“拉新-客单-复购”，建立全链路的用户运营能力拉新：对传统商超企业来说，充分利用线下门店的自然流量优势，能够帮助到家业务在建立之初快速起量，例如，大润发借力线下400余家门店，通过在门店推进线上下单、在主通道区域张贴线上促销海报等方式，获得逾50%的线上新客。但线下门店的流量增长瓶颈明显，商超企业仍需通过在新媒体、社交平台的投放，以及与外部生态的合作，扩大线上流量池，再通过发券、打卡等运营手段将顾客引流至线下门店。以某头部会员店为例，其通过在小红书平台的关键意见消费者（KOC）矩阵投放，打造了烤鸡、麻薯等现象级“爆品”的话题效应，

47、有效地为自有APP和线下门店引流。提升客单价：某领先新零售企业利用海量的客户消费数据，对购买行为进行洞察分析，从浏览、加购等流程环节着手，基于用户分析在购买决策过程中推荐关联销售、结账换购、满减满赠、买满免邮等，从而提升了客单价和交易量。刺激复购，提升忠诚度：社群运营是商超建立用户社区、培育“铁粉”、形成流量闭环的有效手段。例如，步步高通过鼓励全员参加社群运营，多样化地建立门店大群、分品类“吃货群”，开展群内发券、推送时令产品、团购裂变等活动，加强内容营销，实现了会员复购率提升，其中梅溪旗舰店在试点初期的复购率同比增长30%以上；步步高社群会员 占整体会员10%左右，但社群产生的线上订单占整体

48、线上订单高达30%-40%。更精细化、丰富有趣的会员积分体系亦可有效提升客户黏性，包括打卡、互动、游戏化的积分累计，以及异业合作、多元权益置换的积分消耗（例如积分不仅可以换购商品，也能兑换洗车、洗牙等异业服务）。举措三：数字化推动“商品力”建设，增强集客能力商品力是商超企业通过“差异化”增强粘性、提升毛利的重要抓手商品力是拉新和提升客户忠诚度的天然利器，尤其是生鲜产品，往往自带流量。单纯“以补贴换增长”的模式是不可持续的，留住用户最终还要靠回归零售本质，即提升商品竞争优势。同时，商品力的增强能够有效拉动客单价和毛利，进而优化单位经济效益，加快单店盈利速度。例如，增加毛利更高的包装菜、预制菜商品

49、，加强自有品牌商品的开发等，均可有效助力商超提升盈利能力。传统商超的全渠道订单平均毛利约为15%，而自有品牌占比高的新零售企业毛利可达25%-29%。如何通过数字化提升商品管理能力提升生鲜供应链上游把控力，将核心品类“做深做专”。针对生鲜品类（如水果等适合集采、直采的品类），可通过增加直采占比、设立产地仓/加工中心等方式，加强对上游的把控，以建立差异化、独家的商品供应优势；借助技术手段提升品控能力，改进对保质期和原材料的溯源；通过产地加工中心进行即时的分级分品和预包装，降低生鲜在运输过程中的损耗。随着疫情反复，供应链不确定性增多，做深供应链上游亦可保障商品的稳定供应。以利群为例，其通过生鲜产品

50、的采购、加工、存储、配送全链路自营，自建冷链物流、生鲜加工中心、产线高度自动化的中央厨房、豆制品工厂等，不仅保障了自有to C业务（如商超、到家业务等）的供应链，同时在to B业务端实现了快速增长（如大客户团购业务）。值得一提的是，零售商“把控上游”也需要仔细衡量投产比，做深供应链需要较高的232022年中国零售数字化白皮书前期投入、强大的寻源采购和上游环节运营能力，需要综合自身规模、业务模式属性、团队能力等因素进行考量。通过基于数据的消费者洞察，深挖自有品牌价值。自有品牌是零售企业进行差异化竞争、提升盈利的有利抓手。尽管国内零售企业的自有品牌渗透率普遍较低，但近年来增速有加快之势。2019年