2023年企业人力资源管理师二级版便捷版复习资料知识点归纳.docx

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1、人力资源规划组织设计的基本原则1, 任务及目标的原则2, 专业分工和协作的 原则：措施：系统管理 部门归类一设立委员会创建环境3.有效管理幅度的原 则4,集权及分权相结合 的原则5, 稳定性和适应性相 结合的原则新型组织结构的模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模 拟分权组织结构，流程 型组织、网络型组织（内 部网络、垂直网络、市 场网络、机会网络） 流程型组织的优缺点1,以顾客或市场为导 向2 .业务流程以产出和 顾客为中心，提高组 织运行效率3 .组织结构的扁平化4 .流程团队是流程型 组织的基本构成单 位5 .从集权层级制到分 权层级制再到扁平 化的流程组织，使企 业组织结构的敏

2、捷 性和适应性不断增 加缺点：1,确定核心流程较困 难2,须要对组织文化、管 理体制、人事财务、 信息管理等系统进 行配套性变革3,须要加强员工培训 开发，提高其综合素 养，逐步适应流程型 团队工作的环境组织职能设计的步歌：职能分析、职能调整、 职能分解组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职 能设计组织的部门设计1,部门纵向结构的设 计1）管理幅度设计：阅 历统计法、变量测 评法。管理幅度是 影响组织层次的 重要因素：工作的 性质、人员素养状 况、管理业务标准 化程度、授权的程 度、管理信息系统 的先进程度2）管理层次设计：依 据纵向职能分工， 确定企业管理层 次；有效的管理幅 度及管理层次

3、成 反比；选择具体的 管理层次；对个别 管理层次做出调 整2.部门横向机构设计 评测标准体系的构成1 .横向结构（基础）：结构 性要素（身体素养、心理 素养）、行为环境要素、工 作绩效要素2 .纵向结构：测评内容、 测评目标、测评指标、 测评指标设计的原则 及测评对象同质、可测性、 普遍性、独立性、完备性、 结构性 测评标准体系的类型 效标参照性标准体系、常 模参照性指标体系 品德测评：FRC品德测评法、问卷法、 投射技术（测评目的的隐 藏性、内容的非结构性及 开放性、反应的自由性） 学问测评层次 记忆、理解、应用、分析、 综合、评价 实力测评一般实力测评、特别实力 测评、创建力测评、学习实力

4、测评 员工素养测评的主要 形式1, 一次量化及二次量化2,类别量化及模糊量化3,依次量化、等距量化及 比例量化4,当量量化 素养测评须要解决的 问题1 .对须要测评的人员素养 的要素进行分解2 .将每个要素用规范化的 行为特征或表征进 行描述及规定 测评标准体系构建的 步骤1 .明确测评的客体及目 的：客体特点由行业性 质和职业特点确定2 .确定测评的项目或参考 因素：工作分析是测评 内容标准化的重要手 段，表现形式：工作目 标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行 为特征分析法3,确定素养测评标准体系 的结构4.筛选及表述测评指标： 测评指标特征（实际价 值、指标切实可行）5,确定测评指标权

5、重：方 法：德尔菲法、主观阅 历法、层次分析法6 .规定测评指标的计量方 法：由两个因素确定： 计量等级及对应的分 数、计量的规则和标准（客观性指标、主观）7 .试测或完善素养测评标 准体系素养测评的具体实施 步骤1.打算阶段1）收集必要的资料2） 组织强有力的测评 小组3）测评方案的制定： 测评对象、素养实力测评的指标体系和参照标 准设计的确立、测评人 员的选择、测评方法的 选择2 .实施阶段1）测评前的动员2） 测评时间和环境的 选择3）测评操作程序：报 告测评指导语、具体操 作、回收测评数据3 .测评结构调整1）引起测评结果误差 的缘由：测评的指标体 系和参照标准不够明 确、晕轮效应（以

6、点概 面效应）、近因误差、感 情效应、参评人员训练 不足2）测评结果处理的常 用分析方法：集中趋势 分析（算术平均数、中 位数）、离散趋势分析（差异量数、标准差）、 相关分析（正相关、负相关、零相关）、因素分 析3）测评数据处理4 .综合分析测评结果1）测评结果的描述：数 字描述、文字描述2）员工分类标准：调查 分类标准、数学分类 标准3）测评结果分析方法： 要素分析法、综合分 析法、曲线分析法聘请流程：1,组建聘请团队2 .员工初步筛选3 .设计测评标准战略管理实力（文件 筐）、团队管理实力（文 件筐）、自我意识（无 领导小组探讨）、领导 技能（无领导小组探 讨）、分析式思索（文 件筐）、自

7、我管理实力（结构化面试）、成就 需求（心理测评）、市场意识（心理测评）、 关注细微环节及秩序（结构化面试）4 .选择测评工具，见上（）5 .分析测评结果6 .作出最终决策7,发放录用通知 岗位学问测验的内容基础学问测验、专业学问 测验、外语考试 笔试设计及应用的基 本步骤1,成立考务小组2,制订笔试支配：笔试的目的和科目的确定，试 题的设计；笔试的组织 及支配；笔试试卷的装 订、收存以及阅卷的组 织及管理、笔试的经费 预算及效果预料3,设计笔试试题4 .监控笔试过程5 .笔试阅卷评分6 .笔试结果运用加强笔试命题机制的流程及程序建设1,建立笔试命题的探讨 团队：专家学者、实际 工作者、应聘者2

8、,针对聘请岗位的级别 以及选拔对象进行岗 位的匹配实力分析3.依据岗位的级别及分 类，实施针对性命题4,实施专家试卷整合及 审核制度规范阅卷制度的方法1 .制定具体精确的评分 标准及答案2 .依据考试的级别及类 型实行多样化的阅卷 方式，专家集体阅卷最 好方式3 .对笔试试卷结果进行 二次或三次审核试卷分析报告的内容 包括1.进行试卷信度、效度、 难度及区分度的分析2,进行考试状况整体分析，了解应聘者整体状 况：应聘者年龄等结构 性分析、成果分布及评 价成果、试题正确率分 析3.依据选拔的须要，进行 应聘者个人的试卷分 析：应聘者对各学问点 及测试实力的应答状 况的描述、通过笔试所 呈现出来的

9、逻辑推理 分析归纳以及理论联 系实际的实力 笔试结果深层次的开 发及利用1,改进选拔录用方式：逐 轮淘汰法、比例合分法、 两者结合2.多种手段亲密结合：笔 试结果同面试结果结 合，同考核及背景调查 结合 面试的特点1 .以谈话和视察为主要工 具2 .面试是一个双向沟通的 过程3 .面试具有明确的目的性4 .面试是依据预先设计的 程序进行的5 .面试考官及应聘者在面 试过程中的地位是不同 等的 面试的类型1.依据面试的标准化程度 分：结构化面试、非结 构化面试、半结构化面 试2,依据面试实施的方式 分：单独面试、小组面 试3.依据面试的进程分：一 次性面试、分阶段面试4,依据面试题目的内容 分：

10、情境性面试、阅历 性面试面试的发展趋势 面试形式丰富多样、结构 化面试成为面试的主流、 提问的弹性化、面试测评 的内容不断扩展、面试考 官的专业化、面试的理论 和方法不断发展 面试的基本程序1,面试的打算阶段1）制定面试指南：面 试团队的组建、面试打 算、面试提问分工和依 次、面试提问技巧、面 试评分方法2）打算面试问题：确 定岗位才能的构成和比 重、提出面试问题3）评估方式确定：确 定面试问题的评估方式 和标准、确定面试评分 表4） 培训面试考官2,面试的实施阶段：关系 建立阶段、导入阶 段、核心阶段、确 认阶段、结束阶段3,面试的总结阶段：综合 面试结果、面试结 果的反馈、面试结果的存档4

11、,面试的评价阶段 面试中常见问题面试目的不明确、面试标 准不具体、面试缺乏系统 性、面试问题设计不合理、 面试考官的偏见（第一印 象、对比效应、晕轮效应、 录用压力） 面试的实施技巧充分打算、敏捷提问、多 听少说、擅长提取要点、 进行阶段性总结、解除各 种干扰、不要带有个人偏 见、在倾听时留意思索、 留意肢体语言沟通 聘请应留意的问题1,简历并不能代表本人2 .工作阅历比学历更重要3 .不要忽视求职者的特性 特征4,让应聘者更多地了解组 织5,给应聘者更多的表现机 会6 .留意不忠诚和欠缺诚意 的应聘者7 .关注特别员工8 .慎重做确定9 .面试考官要留意自身的 形象 结构化面试问题的类 型背

12、景性问题、学问性问题、 思维性问题、检验性问题、 情境性问题、压力性问题、 行为性问题行为描述面试1 .实质：用过去的行 为预料将来的行 为、识别关键性的 工作要求、探测行 为样本2 .假设前提：一个人 过去的行为最能预 示其将来的行为、 说和做是迥然不同 的两码事3 .要素：情境、目标、 行动、结果基于选拔性素养模型 的结构化面试步骤1 .构建选拔性素养模型1） 组建测评小组：公 司高层管理者、人力资 源管理人员、所在部门 主管、资深任职者2）从聘请岗位的优秀 任职人员中选出确定的 人员组成测验样本3）对测验样本进行人 格测验，总结各个被测 人一多素养特征4）将测评结果进行综 合，列出聘请岗

13、位选拔 性素养表5）将岗位选拔性素养 表中的各个素养进行分 级，绘制选拔性素养线， 构建选拔性素养模型2 .设计结构化面试提纲1）将选拔性素养模型 分解为一组选拔性素 养，每一个选拔性素养 就是一个测评指标2）请专家针对每一个 测评指标设计出一系列 的问题，并对这些问题 进行修改完善，形成问 卷3）将问卷发放给该岗 位的部分员工，进行预 先测试，检验其有效性 4）编写结构化面试大 纲3 .制定评分标准及等级评 分表4,培训结构化面试考官， 提高结构化面试的信度 和效度1）要求面试考官具有 相关的专业学问，了解 组织状况和岗位要求， 清晰每一个测评指标、 测评标准、问卷题目及 相关的背景信息2）

14、要求面试考官有丰 富的社会工作阅历，擅 长视察，能客观地记录 应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者 的特征3）要求面试考官驾驭 相关的员工测评技术， 能娴熟运用各种面试技 巧，随即应变，把握面 试的发展方向，不让应 聘者偏离测评指标，有 效的限制面试局面4）要求面试考官具有 良好的个人品德和修 养，能保持和善、公正， 避开评价偏差，遵守打 分规则，确保应聘者机 会同等5,结构化面试及评分6.决策无领导小组探讨的优 缺点1 .优点：具有生动的人际 互动效应、能在被 评价者之间产生互 动、探讨过程真实 易于客观评价、被 评价者难以掩饰自己的特点、测评效 率高2 .缺点：题目的质量影响 测评的质

15、量、对评 价者和测评标准的 要求较高、应聘者 表现易受同组其他 成员影响、被评价 者的行为仍旧有伪 装的可能性 无领导小组探讨的步 骤1.前期打算1）编制探讨题目2）设计评分表/应从岗位分析 中提取特定的评价 指标/评价指标不能 太多、太困难，通 常应将评价指标限 制在10个以内/确定各实力指 标在整个实力指标 中的权重以及其所占分数，然后依据 优良中差四等级安 排分值3）编制计时表4） 对考官的培训5） 选定场地6）确定探讨小组2 .具体实施阶段：宣读指 导语、探讨阶段（发言 内容、发言的形式和特 点、发言的影响）3 .评价及总结：参及程度、 影响力、决策程序、任 务完成状况、团队氛围 和成

16、员共鸣感 无领导小组探讨题目 的类型开放式问题、两难式问题、 排序选择型问题、资源争 夺型问题、实际操作型问 题 无领导小组探讨设计 题目的原则联系工作内容、难度适中、 具有确定的冲突性 无领导小组探讨题目 设计的一般流程1 .选择题目类型2 .编写初稿：团队合作、 广泛收集资料（及人力资源部门沟通、及干脆 上级沟通、查询相关信 息）3,调查可用性4,向专家询问1） 题目是否及实际工 作相联系，能否考察出 被评价者的实力2）假如是资源争夺型 问题或两难式问题，答 案是否能沟通3）题目是否须要接着 修改、完善5,试测：题目的难度、平 衡性6.反馈、修改、完善：参 及者的看法、评分者的 看法、统计

17、分析的结果 企业人力资源配置劳动活动：工艺性劳动、协助性劳动、技术和管理 性劳动。在分工及协作的 基础上 个体素养包括1.年龄2,性别3.体质：衡量体质指标： 体格、体力、感觉力和 知觉力4,性格：特征包括：对现 实的看法、性格的意志 特征、性格的心情特 征、性格的理智特征。气质分急躁型、活泼 型、稳重型、胶滞型5,智力：视察力、记忆力、 理解力、想象力、分析 推断力、思维实力、应 变实力6.品德：道德相识、道德 情感、道德行为 企业人力资源整体结 构具体表现为：年龄结构、性别结构、学 问结构、专业结构、生理心理素养结构 企业个人人员比例关 系的分析1.生产人员及非生产人员 的比例关系2,生产

18、人员内部的各种比 例关系：基本工及协助 工、各工种岗位之间的 比例关系、不同专业技 能水平员工的比例关系3,企业男女两性员工的比 例关系4,技术及管理人员及其内 部各类人员之间的比例 关系：技术及管理人员 在全员中的比例关系、 技术人员内部各专业人 员的比例关系、管理人 员内部的比例关系5.其他比例关系：中青年、 老年员工的比例关系、 后勤保障服务人员及企 业全员的比例关系人力资源个体及整体 配置的方法1,劳动定额配置法2,企业定员配置法：按劳 动效率定员法（手工操 作）、按设备定员法（机 械操作）、按岗位定员法（设备岗位定员、工作 岗位定员）、按比例定员 法、按组织机构及职责 范围和业务分工

19、定员法（管理人员和工程技术 人员）3 .岗位分析配置法4 .基于员工素养测评的人 力资源配置法5 .基于岗位胜任特征模型 的人力资源配置法培训及开发培训规划的分类从规划的内容上分：员工 培训开发战略规划、员工 培训开发管理规划、其他（业务职能部门的培训规 划、培训开发项目规划、 培训课程规划、教学资源 规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划、培 训开发的资金投入规划） 从规划的期限上分：长期 规划、中期规划、短期规 划从规划的对象上分：管理 人员、技术人员和技能操 作人员的培训规划培训规划的主要内容 目的、目标、培训对象和 内容、范围、规模、时间、 地点、费用、方法、老师、 规划的实施 制

20、定培训规划的要求系统性、标准化、有效性 （牢靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性（适 用不同的工作任务、对象、 培训需求） 培训规划设计的程序 及步骤1,企业员工培训需求分析1）企业战略分析 成本事先战略：培训 以降低成本、提高效率为核心，主要开展 降低成本、提高业务 技能方面的培训差异化战略：进行有 特性、有针对性的培 训，主要围绕新技 术、新方法、新学问 开展培训集中一点战略：培训 集中在特定的某个 领域或几个方面进 行2）组织分析工作分析、责任分 析、任职条件分析、督导及组织关系分 析、组织文化分析。以工作说明书的形 式3）任务分析：步骤：1 .依据组织的经营目 标和部门职责选择 有代

21、表性的工作岗 位2 .依据该工作岗位说明书列出初步的任 务及所需学问、技能 和实力清单3 .工作任务和所需技 能的确认包括：反复 视察员工的工作过 程，以确认工作任务 及技能要求是否符 合实际；及有阅历的 员工、部门主管级制 定工作说明书的部 门负责人进行访谈， 对工作任务和技能 进一步确认；向专家 或组织顾问委员会 再次求证，确定执行 频率，完成时间、质 量标准及技能要求、 操作程序；为该工作 岗位制定针对培训 需求分析的任务分 析表4）人员分析：确定培训 人员、明确员工差 距、确定培训内容5）员工职业生涯分析2.明确企业员工培训的目 标1）目标层次分析2）目标的可行性检查： 精确定位；具体

22、明确 可量化；能够合理分 析；有相应的时间限 制3）订立培训目标的步 骤：为培训提出明确 的目标；在培训需求 调查中，参与培训的 人员有很多需求，在 确定目标时，对这些 需求要分清主次区 分对待；检查培训目 标的可行性；设计目 标层次3,员工培训规划设计的基 本程序1）明确培训规划的目 的a）能够协调企业组 织目标和职能目标，兼顾集体和 个人利益b）留意时空上的结 合，长期、中期、 短期互补，岗前、 在岗、脱岗协调c）具有超前性和预 见性d）具有确定的量化 基础e）有成本预算并供 应必要的成本限 制和费用节约方 案2）获得培训规划的信 息企业的发展战略、真 实的培训需求、各部 门工作支配、可以

23、掌 控各种培训的资源、 工作岗位特征及受 训者特点、绩效考核 结果、以往各个年度 各种突发事务、其它 数据资料3）培训规划的研讨及 修正：召开有关培训 规划的专题会议；加 强部门经理间的沟 通；领导作出科学决 策；开会时会出现三 种状况：培训规划完 全符合要求不需调 整纠偏、重度调整纠 偏、轻度调整纠偏4）把握培训规划设计 的关键点：信念、远 景、任务、目标、策 略5）撰写培训规划方案制定培训规划应留意 的问题1,制定培训的总体目标： 主要依据是企业的总体 战略目标、企业人力资 源的总体规划、企业培 训需求分析2,确定具体项目的子目 标：包括实施过程、时 间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和

24、评 估方法3.安排培训资源4,进行综合平衡：及培训 投资、正常生产、师资 来源、个人职业生涯规 划之间进行平衡 年度培训支配构成的 五大模块：封面模块、书目模块、支 配概要模块、主体支配模 块、附录模块 年度培训支配的基本 内容培训目标、培训时间及地 点、培训内容及课程、培 训负责人及培训师、培训 对象、培训教材及相关工 具、培训形式及方法、培 训预算 年度培训支配设计的 基本程序1 .前期打算：自上而下2 .培训调查及分析探讨： 召开统一培训会议3 .年度培训支配的制定：自下而上a）分析组织层面的培 训需求作为培训支 配的方向。支配分 解b）各部门依据自身需 求制订部门级培训 支配。员工访谈

25、调 查、直线经理考核、 改进看法采集c）综合全部培训支 配，评价论证及协 调d）各部门依据公司培 训支配修改部门培 训支配，提交备案4 .年度培训支配的审批 以及开展年度培训支配设计的 主要步骤1,培训需求的诊断分析2.确定培训对象：分析员 工状况、明确员工差 距、筛选培训对象3,确定培训目标：培训目 标层次分析、培训目标 的可行性检查、培训目 标的订立4.依据岗位特征确定培 训项目和内容5,确定培训方式和方法： 职内培训、职外培训、 自我开发6,做好培训经费预算及 限制7,预设培训评估项目和 工具8.年度培训支配的确定 方式：会议组织者、会 议参与者、会议决策方 式 人力资源部门的培训 管理

26、职责培训的组织管理、需求管 理、行政管理、资源管理培训支配的实施及管 理限制1.明的确施培训支配的基 本思路自上而下法、自下而 上法、业务流程法 按人数划分法、按时 序划分法、按产品划 分法、按地区划分 法、按职能划分法、 按顾客划分法部门结构的种类1 . 以工作和任务为中 心设计：直线制、直线 职能制、矩阵结构2 , 以成果为中心设 计：事业部制、超事业 部制、模拟分权制3 .以关系为中心设 计：多维立体、流程型、 网络型进行职能或部门设计 时，还要解决的问题1 .企业组织结构的设 置必需保证行政吩 咐和生产经营指标 的集中统一2 .部门的责权利必需 对应一样3 .执行和监督机构应 当分设4

27、 .机构和人员应当精 简 企业战略及组织结构 的关系1,组织结构的功能在 于分工和协调，是保证 战略实施的必要手段2.有关企业发展阶段 的探讨可以从另一个角 度进一步说明战略及组 织结构的关系1） 增大数量战略： 发展阶段，简洁的结构2） 扩大地区战略： 进一步发展，建立职能 部门结构3） 纵向整合战略： 增长阶段后期，事业部 制结构4） 多种经营战略： 成熟期，矩阵结构或经 营单位结构3.战略前导性及结构滞后性单一经营发展阶段一直 线制、职能制、直线职 能制市场和产品多样化阶段 一分权事业部制项目为中心的经营活动矩阵结构产品为中心划分事业部 的大型跨国公司一多为 立体制企业组织结构变革的 程

28、序1. 组织结构诊断1）组织结构调查： 工作岗位说明书、组 织体系图、管理业务 流程图（业务程序、 业务岗位、信息传 递、岗位责任制） ）组织结构分析： 内外环境、关键性职 能、职能的性质及类 别 ）组织决策分析：2,确立培训支配的监督检 查指标3,支配实施全过程的评估 及管控 实施培训支配管理的 配套措施1,企业全员培训文化的培 育：培训文化对培训活 动的支持作用、营造培 训文化促进培训活动的 措施2,企业全员培训环境的营 造3,企业培训师资队伍的建 设：选择培训老师的原 则及标准、依据课程的 性质选择培训师4,企业培训课程的开发及 管理5,企业员工培训成果的跟 进6,全员员工培训档案的管

29、理7,员工培训激励机制的确 五 培训课程设计的基本 原则根本任务是满足企业和学 员的需求；基本要求是体 现成年人的认知规律；主 要依据是现代系统理论的 基本原理 培训课程的内容课程目标、课程内容、课 程教材、教学模式、教学 策略、课程评价、教学组 织、课程时间、课程空间、 培训老师、学员 教学支配的内容教学目标、课程设置、教 学形式、教学环节、时间 支配 培训课程的需求度调 查1,确定课程需求度调查 项目a）课程需求度调查的 层次：组织调查、任务 调查、个体调查b）课程需求度调查的 要求：课程体系建 设需求及个人发展 需求相结合、长期 需求及现实需求相 结合、定性分析及 定量分析相结合c）培训

30、调查的流程： 收集绩效记录、质量限 制报告和客户反馈信 息，分析员工任务及绩 效的差距；指出培训需 求的大方向，确定整体 培训需求；针对每一岗 位做出胜任力评价和 员工技能评估，评估技 能及任务的差距； 定期发放问卷调查员 工具体培训需求；整 理、综合、平衡各个层 面的需求，设置培训课 题系列2,课程信息和资料的收 集：询问客户、学 员和有关专家；借 鉴其他培训课程 培训课程体系的设计 定位1,培训课程的类别：认知 领域、情感领域、精神 运动领域2,培训课程性质及任务 层次：学问培训、技能 培训、思维培训、观念 培训、心理培训3,培训课程系列的编排： 新员工、生产人员、新 产品开发人员、管理人

31、 员的培训课程、对其他 业务人员的培训 课程培训方式：内部培 训、外部培训、网络培 训 培训课程体系的设计1,培训课程编制的基本 要求1）立足于培训目标， 满足企业以及员工 的发展需求，以能 够有效提高员工技 能，改善工作绩效为准则2）培训课程开发应符 合成人培训的认知 规律3）应用系统方法和思 想进行培训课程开 发2,培训课程编制的主要 任务前期的组织打算工作； 信息和资料的收集；培训课程模块设计；课程 的演练及试验；信息反 馈及课程修订3,培训课程项目系列：企 业培训课程大纲、培训 课程系列支配、员工培 训课程支配4,课程设计文件的格式： 封面、导言、内容大纲、 开发要求、交付要求、产出要

32、求5,编排培训课程的关键 点：及培训目标一羊；固定及机动两种形式；照看学员中大多数人 的需求；可操作性强； 联系企业及员工实际； 讲师慎重选择 国外课程设计的基本 模式：肯普、加涅和布 里格斯、迪克和凯里 课程内容选择的基本 要求：相关性、有效性、 价值性 课程内容制作的留意 事项1,培训教材是培训时 的协助材料，内容 不能多而杂，否则 会分散学员的留意 力2 .凡是培训师讲授、 表达的内容，教材 上不必重复3 .教材以提示为重 点、要点，强化参 训者认知为主要功 能4,应将课外阅读资料及课堂教材分开5 .教材应简洁直观， 依据统一的格式和 版式制作6 .制作时用“教材制 作清单”进行限制 和

33、核对 培训时的印刷材料 工作任务表、岗位指南、 学员手册、培训者指南、 测试试卷 培训师的来源1.聘请企业外部培训师1）优点：选择范围大, 可获得到高质量的培训 老师资源；可带来很多 全新的理念；对学员具 有较大的吸引力；可提 高培训档次，引起企业 各方面的重视；简洁营 造气氛，获得良好的培 训效果2） 缺点：企业及其之 间缺乏了解，加大了培 训风险；外部老师对企 业及学员缺乏了解，可 能使培训适用性降低； 学校老师可能会由于缺 乏实际工作阅历，导致 培训只是“纸上谈兵”； 外部聘请老师成本较高2.开发企业内部的培训师 1）优点：对各方面比 较了解，是培训更具有 针对性，有利于提高培 训的效果

34、；及学员相互 熟悉，能保证培训中沟 通的顺畅；培训相对易 于限制；成本低2）缺点：不易在学员 中树立威望，可能影响 学员在培训中的参及看 法；内部选择范围较小， 不易开发出高质量的老 师队伍；内部老师看待 问题受环境确定，不易 上升到新的高度 设计合适的培训手段 须要考虑的方面课程内容和培训方法、学 员的差异性、学员的爱好 及动力、评估培训手段的 可行性 开发培训教材的方法 切合学员的实际须要、资 料包的运用、利用一切可 开发的学习资源组成活的 教材、声像网络媒体、设 计视听材料 管理培训体系设计的 原则战略性原则、有效性、支 配性、规范性、持续性、 好用性 管理人员培训及开发 的支配及实施1

35、.支配的形成：企业管理 系统的运行于绩效考 评；在考评基础上发觉 管理缺陷和培训需求， 制订组织开发支配；进 行管理人员系统的培 训及开发工作2,支配的实施3.效果的评估：学员的反应、学习的效果4,完善培训成果的转化 机制 管理人员培训开发系 统设计的程序1 .明确管理培训开发的 目的和作用2 , 一般步骤：明确培训开 发的目的、确认培 训对象的差距、分 析差距确定优先依 次、确定并执行培 训支配 管理人员培训开发体 系的结构设计1 .管理人员培训需求分 析：战略及环境分析、 工作及任务分析、人员 及绩效分析2 .确定培训指数，筛选培 训开发的需求：通过分 析明确企业的一般培 训需求；在需求分

36、析的 基础上明确管理培训 的重点；确定管理人员培训开发的目的；明确 培训开发目标3 .管理人员培训开发支 配的编制以“服务培训对象”为 中心；以需求驱动培 训；依据培训需求，确 定培训支配，确定培训 目标和任务；在制定培 训支配的基础上组织 实施及评估；晚上培训 激励约束机制，促进培 训成果转化4 .管理人员培训开发支 配的实施：全面培训阶 段、定向提高阶段、重 点提高阶段 工作团队的管理实施 形式的特点培训工作团队具有更多的 工作自主权；留意个体自 我开发；个体学习、团队 培训、组织开发三位一体 设计系统化的管理培 训课程体系系统性的常规管理学问和 技能培训；岗位管理学问 培训;现代管理技能

37、培训; 管理人员心智实力培训 管理技能培训开发项 目设计及实施1.管理技能培训开发 的目的：示范作用、 角色转换的须要、 现代经营管理方式 的要求2,管理技能培训开发 的要求及职能组合3,管理技能培训开发 的内容：高层管理 者、中层、基层管理技能培训开发的 方法在职管理人员培训方法： 职务轮换；设立副职；临 时提升；一般方法：替补训练；敏 感性训练；案例评点法； 事务过程法；理论培训； 专家演讲学习班；高校管理学习班；阅读训练新方法：文件事务处理训 练法；角色扮演法；管理 嬉戏法；无领导小组探讨 法继任者的胜任力包括 认同企业文化和发展战 略；具备组织领导才能和 成就动机；擅长人机协调 和化解

38、冲突；拥有核心学 问技能和优秀业绩；持续 的自我开发实力；保持高 忠诚度和归属感 接班人支配的实施流1.评估关键岗位确定继 任需求明确企业战略和核心 实力；通过岗位评估来 确定关键岗位识别核 心人才；绘制核心人才 继任需求表2,确定核心人才素养特 征，构筑素养模型 确定企业核心实力和企业战略目标；确定素 养类别相应的定义和 典型的行为表现3 .选拔继任支配候选人确定企业核心人才继任 支配选拔候选人的 步骤；以素养模型为 依据，识别人才发展 潜力，为继任支配选 择候选人4 .培训核心人才继任者以素养模型为基础对 每个候选人量身定 做培训方案；培训的 实施及限制5 .接班人培训支配实施 及反馈 员

39、工培训评估的基本 原则：客观性原则、综 合性原则、敏捷性原则 培训评估体系的构成培训前期评估、培训实施 过程评估和效果评估、培 训评估结果反馈 培训效果评估的作用1,培训前评估的作用：保 证培训需求确认的科 学性；确保培训支配于 实际需求的合理连接； 帮助实现培训资源的 合理配置；保证培训效 果测评的科学性2.培训中评估的作用：保 证培训活动依据支配 进行；培训执行状况的 反馈和培训支配的调 整；可以找出培训的不 足，归纳教训改进培 训，发觉新须要；过程 监测和评估有助于科 学说明培训的时间效 果3,培训后评估的作用：可 以对培训效果进行正 确合理的推断，以便了 解某一项目是否达到 原定的目标

40、和要求；受 训人学问技术实力的 提高或行为表现的变 更是否干脆来自培训 的本身；可以检查出培 训的费用效益，评估培 训活动的支出及收入 的效益如何，有助于使 资金得到更加合理的 配置；客观评价培训者 的工作；为管理者决策 供应所需的信息培训评估体系的总体 设计对培训需求的评估、确定 培训评估目标、设计培训 评估方案、实施培训评估 方案、依据评估结果调整 培训项目、培训评估结果的反馈培训评估方案的设计1 .员工培训需求的评估2 .作出培训评估的确定：确定评估目的、评估的 可行性分析、明确评估 的操作者和参及者3 .设计员工培训评估方 案：选择培训评估人 员、选定培训评估的对象、确定评估层次和内

41、容、选择评估内容和指 标、建立培训评估数据 库、确定方案及测试工 具 培训评估方案的实施选择好进行评估的时机、 做好评估数据信息的整理 和分析、在评估中应及学 员多沟通、依据状况刚好 调整评估项目 设计培训评估方案的 三项基本要求操作简洁，易于实施；考 虑不同类型培训项目的评 估要求；考虑评估成本 培训效果的四级评估 反应评估、学习评估、行 为评估、结果评估 制定培训评估标准的 要求相关性（标准干扰、标准 缺陷）、信度（牢靠性）、 区分度、可行性 五种培训成果的评估认知成果、技能成果、情 感成果、绩效成果、投资 回报率 培训评估方式方法的 分类非正式评估及正式评估、 建设行评估及总结性评 估、

42、定性评估及定量评估 培训评估的定性定量 方法定性法：目标评估法、关 键人物评估法、比较评估 法（事前事后、纵向对比、 横向比较、达标评估）、动 态评估法、访谈法、座谈 法定量法：问卷调查评估法、 收益评估法、6sigma评估 法综合法：硬指标及软指标 结合评估法、集体探讨评 估法、绩效评估法、内省 法、笔试法、操作性测验、 行为视察法 受训者培训成果的评情感结果评估（创建性、 责随意识、学习成长、沟 通协调实力）技能结果评 估、行为改善度评估、绩 效增长度评估培训效果评估报告的 撰写要求1）调查培训结果时必需留 意被调查人的代表性2）实事求是，真实反应评 估的价值，切忌过分美 化和粉饰评估结果

43、3）纵观整体效果，以免以 偏概全4）圆熟的方式论述消极方 面，避开打击有关人员 的主动性5）当评估方案持续一年以 上时间时，须要作中期 评估报告6）留意报告的蚊子表述及 修饰 撰写培训评估报告的 步骤程、阐明评估结果、说明 评论评估结果和供应参考 看法、附录、报告提要绩效管理 绩效考评指标体系的 分类品质特征型、行为过程型、 工作结果型 绩效考评指标的作用1 .有助于战略的落实和达 成2 .有助于改善组织的内部 管理3 .有助于指引员工的行为 朝向组织正确的方向上 来 绩效考评指标的来源组织战略及经营规划、部 门职能及岗位职责、绩效 短板及不足 绩效考评指标体系的 设计原则针对性、关键性、科学

44、性、 明确性、完整性、合理性、 绩效考评指标体系的 设计方法1 .要素图示法2 .问卷调查法（步骤）1）依据绩效考评目的 和对象，查阅工作岗位 说明书，通过必要的现 场调查，具体地采集及 工作绩效各种要素和指 标相关的数据和资料2）列出全部相关的影 响和制约工作绩效的要 素及具体的指标，并进 行初步筛选3）用简洁精炼的语言 或计算公式，对每个相 关要素概念的内涵和外 延，作出精确的界定4）依据调查的目的和 单位的具体状况，确定 调查问卷的具体形式、 所调查对象的范围，以 及具体的实施步3聚和方 法6）发放调查问卷7）回收调查问卷，进 行整理汇总和统计工 作，取得最终的调查结 果3,个案探讨法4

45、 .面谈法：个别面谈法、 座谈探讨法5 .阅历总结法6 .头脑风暴法 绩效考评指标体系的 设计程序工作分析、理论验证、进 行指标调查、进行必要的 修改和调整 绩效考评指标的类型量词式、等级式、数量式、 定义式 绩效考评标准的设计 原则定量精确的原则、先进合 理的原则、突出特点的原 则、简洁扼要的原则 绩效考评标准量表的 名称量表、等级量表、等 距量表、比率量表 建立战略导向的KPI体 系的意义1,激励约束员工行为，发 挥战略导向牵引作用2.目标层层分解，员工行 为及部门目标结合3,彻底转变传统的以限制 位中心的管理理念 战略导向的KPI体系及 一般的绩效评价体系 的主要区分1,从绩效考评的目的

46、来 看，战略的是以战略为 中心，一般的是以限制 为中心2,从考评指标产生的过 程来看，战略的是在组 织内部自上而下对战 略目标进行层层分解 产生，一般的是自下而 上依据个人以往的绩 效及目标产生的看，战略的是通过财务 及非财务指标相结合， 一般的是以财务指标 为主，非财务指标为辅4,从指标的来源看，战略 的来源于组织的战略 目标及竞争的须要，一 般的及组织战略的相 关程度不高，来源于特 定的程序 选择关键绩效指标的 原则整体性、增值性、可测性、 可控性、关联性 提取关键绩效指标的 方法1 .目标分解法：确定战略 的总目标和分目标、进 行业务价值树的决策分 析、各项业务关键驱动 因素分析2 .关键分析法3,标杆基准法