《广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责与KPI考核指标》.docx

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1、职位名称董事长（执行董事）职务代码所属部门广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标公司关键岗位岗位职责一、岗位职责编写说明:关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着 重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程确实立，扫清了障碍。二、关键岗位组织构造示意图：三：岗位职责第三条通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的缺乏，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导第四条通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据第五条为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满 意度，进而提高企

2、业的竞争力第六条 本考核管理方法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃、 赣东北江铃公司各关键岗位。第二章考核组织及根本原则第七条 各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进展； 其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进展（绩效考评小组人员构成：各公司人 员为主，投资管理中心人员参与）；第八条 对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时 间段，实行年底总考核。具体见各岗位KPI考核标准）第九条考核要求及工作程序1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进展确认；定性指标要求客观公正、 实事求是地做出评议，考核小组对定性指

3、标的考核具有裁量权；2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核构造进展审核、裁定第三章 关键岗位KPI考核内容及标准岗位1：董事长（年度考核）考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源实际业绩 50%）财务指标 30%）整车利润（与方案比照）15投资管理 中心各公司财务报 表服务（维修，配件）利润（与 方案比照）15销量指标 （20%）销量完成率20各公司销售报 表管理指标 45%）公司开展规划及年度经营方案的制 定和分解执行的合理性、及时性 15%）15投资管理中 心季度会议情况 及月度方案执 行情况SUP、 CVP (10%)销售、服务10自评20%,总 公司占80%公司根基 管理制度

4、财务管理制度 劳保制度及执行15各公司相关制 度及执行情况及执行人事招聘培训制度及执 行员工薪酬制度及执行投资管理中 心部门岗位制度及协作流 程5其他5%）管理费用 控制销售折让，佣金业务费用（销售，服务）其它日常管理费用5投资管理中 心各公司财务报 表说明:1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率到达方案增长率评分为15分，每增（减） 1%,评分增（减）0.5分;2、公司销量的评分标准：任务完成100%,评20分，每增1%增1.5分；95%三任务完成 100%评20分；完成90 三任务完成95%：完成90%评11分，每增1%,评分增1分；80三任务完成90%,完 成80%评3.7

5、分，每增1%,评分增0.7分；75W任务完成 80%,评2.6分，每增1%,评分增 0.6分；任务完成75%,评。分；3、销售、服务流程评分标准5分：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售、服务评分低于80 分，该项评。分；4、CVP评分标准5分：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过7分；销售低于 40分、服务评分低于35分，该项评。分；岗位2：总经理年度考核）考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源实际业绩 （50%财务指标 20%）整车利润（与方案比照）10投资管理 中心各公司财务报 表服务（维修，配件）利润 （与方案比照）10销量指标 （30%）本部销量20

6、各公司销售报 表渠道销量10管理指标 （45%）公司开展规划及年度经营方案的制 定和分解执行的合理性、及时性5投资管理中 心季度会议情况 及月度方案执 行情况SUP(10%)销售：905自评20%,总 公司占80%服务：865CVP(10%)销售：505服务：455公司根基 管理制度 及执行 （20%）财务管理制度（差旅报 支）3投资管理中 心各公司相关制 度及执行情况劳保制度及执行2人事招聘培训制度及 执行5员工薪酬制度及执行5部门岗位制度及协作流 程5其他（5%）管理费用 控制（5%）销售折让，佣金2投资管理中 心各公司财务报 表业务费用（销售，服务）2其它日常管理费用1说明：1、公司经营

7、利润的评分标准：公司整车销售/服务净利增长率，每增（减）1%,评分增（减）1分;2、公司销量（渠道本部）的评分标准：任务完成100%,评20分（渠道10分，每增1%增L5分；95%至任务完成 100%评20 10）分；完成90三任务完成95%：完成90%评11分（6分），每增1%,评分增1分（0.5 分）；80三任务完成90%,完成80%评5.5分2.3分，每增1%,评分增0.5分（0.3分）； 75三任务完成80%,评分3分2分）每增1%,评分增0.4分（0.2分）任务完成 75%,评 0分；3、销售、服务流程评分标准：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售、服务评分低于80分， 该项评

8、。分；4、CVP评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；销售低于40分、 服务评分低于35分，该项评。分；5、公司根基管理制度及执行根据实际情况评分，好（5分）、较好4分）、中（3分）、较差 【2分）、差1分）；财务管理制度（差旅报支）根据实际情况评分，好3分）、较好2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差0分）；劳保制度及执行根据实际情况评分，好2分）、较好 1.5分、中（1分）、较差（0.5分、差0分）6、公司管理费用控制的评分标准：每增（减）1%,评分（减）增0.5分岗位3：营销副总（年度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩 （65%）

9、销售指标 完成率 40%本部批售：25%零售：60%业服共战：5% 二手车：10%25绩效考评 小组各公司销售 数据渠道销售任务完成率15工作方案 完成情况 5%）年度、季度工作方案执行5绩效考评 小组各公司渠道 及年度报表本钱控制 指 标 20%）销售折让价格）5绩效考评 小组各公司财务 报表销售佣金5广告促销费用控制10内部管理管理费用办公费用(35%)控制（5%）业务费用5销售管理 （15%）销售流程：905绩效考评 小组自评20%, 总公司占 80%销售CVP： 505业服共战5%业绩5公司服务报 表市场管理 10%）广告宣传规划及执行5绩效考评 小组各公司广告 促销方案及 评估促销规

10、划及执行5其 它 (5%)下属培训、能力开展效果（评分标准见 附表）5绩效考评 小组各公司相关 文件说明：1、任务完成100%,评25分渠道15分），每增1%增1.5分；95%w任务完成 100% 评25 （15）分；完成90三任务完成95%：完成90%评16分（11分），每增1%,评分增 1分（0.5分）；80W任务完成90%,完成80%评5.5分（7.3分），每增1%,评分增0.5分 （0.3分）;75 W任务完成任，评分3.8分（2.2分）每增1%,评分增0.3分（0.2分）任 务完成75%,评。分；2、年度销售方案执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3

11、分）、较差（2分）、差（1分）；3、广告、促销费用控制：每3（减）1%分，评分减（增）1分；单项最高不超过13分；4、销售折让，销售佣金每增（减）1%分，评分增（减）0.5分5、CVP评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过8分；服务评分低于 40分，该项评。分；6、销售流程评分标准：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售评分低于80分，该项评。分;7、业服共战：每增（减）1%分，评分增（减）2分；单项最高不超过8分；低于3%,该项评0 分；8、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；单项最高不超过7分；9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位4

12、：财务，管理部经理（季度考核）财务类考核KPI考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩 75%）季度财务目标方 案完成情况 （30%）季度目标方案达成率30绩效考评小组各公司财 务报表本钱管理效果 （20%）各公司本钱降低率（与上年 度同期及本年度方案相比）20绩效考 评小组税务筹划效果 （15%）税赋率降低程度和节税效 果15内部管理 （25%）管理费用（15%）实际可控费用/方案预计费 用15绩效考部门出勤率（5%）实出勤天数/应出勤天数5下属培训、能力开展效果 评分标准见附表)5评小组各公司记 录综合管理类KPI考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩 (80%)公司

13、根本 制度建设及 执行(25%)水电管理制度25绩效考 评小组各公司相关 管理制度及 执行记录业务招待费用管理着装管理制度考勤管理办公用品管理制度车辆管理制度微机，网络管理制度差旅报支人力资源管 理(35%)招聘、离职培训管理35绩效考评小组员工职业生涯规划劳动用工管理薪酬考评体 系(20%)薪酬考评体系建设及执行20内部管理 20%)管理费用 (10%)实际可控费用/方案预计费 用10绩效考 评小组部门出勤率 (5%)实出勤天数/应出勤天数5各公司记录其他(5%)下属培训、能力开展效果(评 分标准见附表)5说明：1、本钱管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度方案相比的根基上

14、, 结合客观因素评分；2、年度考核评分=(四个季度考核评分之和/4) *80%+公司绩效评分(公司绩效评分标准：公司净利率到达方案增长率为10分，每增(减)0.1%,增(减)1分;维修产值和整车销量到达方案销售额为各为5分，每增(减)1%,增(减)0.5分)3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计其中财务占60%,管理占40%)5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差；岗位5：DCRC经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业 绩(80%)方案执行(10%)年度方案执行、季度会议 执行10绩效考 评小组DCR

15、C相关 报表及记录新车三日电访问 (5%)98% (出具记录)5售前电访(5%)95% (出具记录)5维修关心电访(5%)100%5维修预约电访(5%)95%55S 管理(10%)5s现场检查、评核10CVP 管理(10%)定期报告及电访改善意见10SUP 流程(10%)定期抽访，出具报告及改 善意见10顾客关心（5%）节假日10。短信，贺卡5顾客抱怨处理（5%）100%5促销活动考评（5%）100%5顾客档案管理（5%）100%存档5内部管理 20%管理费用控制（10%）实际可控费用/方案预计 费用10绩效考 评小组公司内部考 核报表部门出勤率（5%）实际出勤天数/应出勤 天数5其他（5%）

16、部门培训、能力开展（评 分标准见附表5说明：1、年度服务方案执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分、中（6分、较差4分）、差（2分）；2、售前电访、新车电访、维修关心电访、维修预约电访，每增（减）1%分，评分增（减）0.5分; 单项最高不超过8分；低于90%该工程得。分。3、5S、CVP、SUP管理，必须有报告及改善意见及检查电访）原始记录，根据实际情况 评分，好10分、较好8分）、中6分）、较差（4分）、差2分）。4、CVP评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；服务评分低于35分，该项评。分；5、顾客关心、顾客抱怨处理、促销活动考评、

17、顾客档案管理：每减1%,评分增（减）0.5分；6、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）。.5分；单项最高不超过7分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计岗位6：服务经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩 （80%）业务完成指标 （40%）年度服务方案执行、季度会 议执行10绩效考 评小组各公司财务 报表服务、配件产值及利润30质量管理指标 （10%）维修一次性修复率：95%10管理指标（30%）CVP： 45%10绩效考 评小组自评20%, 总公司80%服务流程：8610业服共战：5%10内部管理 20%）管理费用控制 （10%）实际可控费用/方案预计费 用10绩效

18、考 评小组公司内部考 核报表部门出勤率（3%）实际出勤天数/应出勤天 数5其他（5%）部门培训、能力开展评分 标准见附表）5说明：1、年度服务方案执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（1。分）、较好（8分、中（6分）、较差4分）、差（2分）；2、服务配件产值及利润，完成100%-110%评35分110%以上评40分，完成95-100%评 27,完成90-95%评25,完成80-90%评20分，低于80%评15分。3、一次性修复率评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；低 于85%该工程得。分。4、CVP评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最

19、高不超过12分；服务评分低 于35分，该项评。分；5、服务流程评分标准：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售、服务评分低于80分，该项 评。分；6、业服共战：每增（减）1%分，评分增（减）2分；单项最高不超过12分；低于3%,该项评0 分；7、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；单项最高不超过12分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位7：市场部经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源业务完成指标 （80%）季度目标方案完成情况年度营销方案，季度会议报生15绩效考 评小组管理中心报 表及部门执 行记录广告促销费用控制25广告促销活动规划及效果 评估15软

20、文投放次数：每月2次5月度市场分析及案例分析15销售报表统计及递交情况5内部管理（20%）下属管理 情况下属培训、能力开展效果 （评分标准见附表）5绩效考 评小组各公司内部 管理考核记 录部门出勤率实际出勤天数 /应出勤天数）5管理费用 控制实际可控费用/方案预计费 用10财务部说明：1、年度营销方案，季度会议报告，对报告深度、实用性，可行性进展评估：好15分）、较 好10分）、中（8分）、较差（6分、差（4分）2、广告、促销实际费用控制：单台广告促销费与上年度比）：每增加减少）10%,增（减）1 分3、软文投放的次数，必须保证每月自己撰写一篇，投放媒体必须到达2家网络、报纸）4、月度分析案例

21、的分析情况：根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、 较差（4分）、差（2分）；5、销售报表统计及递交，根据其及时性、准确性、质量评为好（5分、较好（4分、中3 分）、较差（2分）、差（1分）；6、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；单项最高不超过8分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位8：品牌销售经理考评内容指标类 型具体指标分值考核者依据来源实际业绩 （85%）业务完 成指标年、季销售方案执行10绩效考 评小组投资管理中 心监测数据年销 售任 务展厅成交数：20各公司报表老客户续购成交数：15开拓成交数5二手车成交数5销售 管理销售流程：90

22、10各公司占20%,总公司 占80%CVP： 50%10业服共战：5%10各公司报表内部管理 （15%）管理费 用控制实际管理费用与费用预算相比5各公司财务 部指标报表管 理销售报表管理5日常管理报 表其 他 (5%)下属培训、能力开展1评分标 准见附表）5说明:1、年、季销售方案执行：按方案完成情况进展评估：好（10分）、较好9分）、中（8分）、 较差（6分）、差4分）2、展厅成交数、老客户成交数:任务完成100%,评20分渠道15分），每增1%增1.5（1） 分；95%W任务完成 10。评2015）分；完成90三任务完成95%：完成90%评11 分（8分），每增1%,评分增1分（0.5分）

23、；80三任务完成90%,完成80%评5.5分（4.3 分）,每增1%,评分增0.5分（0.3分）；75 W任务完成80%,评分3.8分（4.2分）每增1%, 评分增0.3分（0.2分）任务完成 75%,评0分；3、开拓成交数、二手车成交数:任务完成100%,评5分，每增1%增1.5分；95%三任务 完成 100%评5分；完成90三任务完成95%：完成90%评3分，每增1%,评分增1分 （0.5分）；80三任务完成90%,完成80%评0.3分，每增1%,评分增。.3分；任务完 成80%,评0分;4、CVP评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；评分低于40 分，该

24、项评。分；5、服务流程评分标准：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；评分低于80分，该项评。分；6、业服共战：每增（减）1%分，评分增（减）1分；单项最高不超过8分；低于3%,该项评0 分；7、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；单项最高不超过7分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。公共指标说明:1 .出勤率的评分标准（按季度）：个人出勤率缺勤超过2天，评分即为0分，部 门出勤率（低于90%,评分即为。分）2 .下属的培训和能力开展的评分标准：以5分为基准分为4个等级，A级为5分1季 度培训方案完成90%以上，善于开掘有潜能的下属，了解其开展方向并常能加以适 当培养

25、，而且已经培养了后备人员），B级为4分（季度培训方案完成60%以上，能 开掘有潜能的下属，并能帮助其开展，但效果有所欠缺，C级为3分季度培训方 案完成40%以上，能开掘有潜能的下属，但培养与指导缺乏），D级为。分（季度培 训方案完成不到40%,不能开掘有潜能的下属或培养与指导缺乏），此项考核的考核 者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，但季度部门培训方案必须送交综管 办备案，否则以。分处理。直接下属公司总经理直属上级股东大会职位等级执行层薪金标准工作地点职位概要：在管理中心总经理的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监视和指导公司总 经理制定和实施公

26、司总体战略与年度经营方案；建设和健全公司的管理体系与组织构造；实现公司经营管理目标和开展目标。主要岗位职责：令主持公司的生产经营管理工作，并向股东报告工作令 组织实施股东决议、公司年度方案和投资方案令拟定公司内部管理机构设置方案令拟定公司的根本管理制度令 制定公司的具体规章。提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员令拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘令提议召开股东会临时会议令公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：培训经历: 承受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。经验: 至少5年以上企业全面管理

27、工作经历。技能技巧: 熟悉汽车行业运作； 在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； 善于制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的能力； 具有敏锐的商业触觉；态度:具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；亲和力、判断能力、决策能力、方案能力、谈判能力强；考核详见关键岗位KPI考核1、岗位名称：董事长执行董事2、岗位名称：总经理职位名称总经理职务代码所属部门职位等级高层薪金标准工作地点职位概要：在公司董事长的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监视和指导公司营销副 总、服务经理及财务综合管部经理制定

28、和实施营销、服务、财务年度经营方案；建设和健全公司的管理体系与组织构造；实现公司 相关经营管理目标和开展目标。主要岗位职责：令 根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司堇事长确定后组织实施。弋 建设公司流程，标准内部管理（公司根基管理流程，销售、服务升级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程）；令拟订公司内部管理机构设置方案和根本管理制度； 利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综 合管理规划的制定； 建设和完善财务、管理部门工作，建设科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系

29、及人 力资源管理体系； 建设公司考核、招聘及鼓励流程，大力开展企业文化建设工作； 制定公司资金运营方案，监视资金管理报告和预、决算； 对公司投资活动所需要的资金筹措方式进展本钱计算，并提供最为经济的酬资方式； 筹集公司运营所需资金，保证公司战略开展的资金需求，审批公司重大资金流向； 主持对重大投资工程和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； 参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务开展及对外投资等事项提供财务方面的分析和 决策依据； 审核财务报表，提交财务管理工作报告； 完成总经理临时交办的其他任务。任职条件： 会

30、计、财务或相关专业本科以上学历。培训经历: 受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。经验: 3年以上企业财务管理工作经历，有跨行业财务工作经历者优先考虑Q技能技巧: 具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经历； 精通国家财税法律标准，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会工程分析处理经历； 谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；态度： 为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； 有较强的沟通协调能力；有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。考核 详见关键岗位KPI考核8、岗位名称：品牌销售经理职位名称销售部经理职位代码所属部门销售部直接

31、T属共战主任直属上级营销副总职务等级中层薪金标准工作地点职位概要：管理公司所属品牌的销售运作，带着销售队伍完成公司的销售方案和销售目标，对所属品牌的销售流程及CVP 负责主要岗位职责： 根据区域市场开展和公司的战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售方案及量化销售目标; 制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务； 制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标； 分解销售任务指标，制定责任、费用评价方法； 运用好销售管理工具，对销售流程和CVP负责 制定、调整销售政策； 组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题； 汇总、协调货源需求方案以及制定货源调配方案； 负责管辖品牌业服共战工作的推进及管理任职资格：教育背景: 市场营销专业或相关专业本科以上学历。