房地产集团控股目标成本管理制度模版.docx

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1、集团控股目标成本管理制度1、目的为提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；为集团及各下属地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范，特制定本管理制度（以下简称本制度）。2、适用范围本制度适用于集团及各下属地产公司。3、术语和定义3.1目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。3.2动态成本：动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制

2、成本的目的。3.3阶段目标成本：按项目开发进度的不同阶段，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。4、职责4.1集团成本职能部门4.1.1负责本制度的制订、修改、指导与解释。4.1.2 不定期对本制度的执行情况进行监督、检查。4.1.3 对下属公司上报的目标成本进行审核，并负责在集团层面内组织评审及报批。4.1.4 负责对下属公司上报的动态成本、月报等进行审核。4.2下属公司成本部4.2.1 负责对本制度贯彻实施。4.2.2 及时、准确编制目标成本并完成在下属公司范围内的审批。4.2.3 及时对合同、设计变

3、更、现场签证、预估变化进行统计及拆分，对使用xx成本管理系统的项目，目标成本及动态成本均应在系统中及时体现。4.2.4 按时上报动态月报。4.2.5 对预估超标的情况及时发出预警及强控流程。4.2.6 根据项目招标要求，及时对合约规划进行调整，确保合同与合约规划对应范围一致。4.2.7 监督限额设计指标的落实。应将限额指标在施工图合同中明确，限额指标没有的应根据当地市场情况在合同中明确限额设计。5、目标成本管理5.1编制原则5.1.1原则上各阶段目标成本编制，由项目所在地下属公司负责完成，报集团成本职能部门审核，如项目所在地无分公司或分公司无成本部，则由集团成本职能部门负责编制。5.1.2各阶

4、段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本方案阶段目标成本施工图阶段目标成本）。5.1.3 成本部门只负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理（行政管理除外）、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中）。5.1.4编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，参照市场及行业水平、结合本企业管理水平及现有同类项目数据库编制。凡限额指标及地区基准价有的，可参考限额指标及地区基准价，但不得超过相应的限额指标和基准价；限额指标及地区基准价没有的，可参照同类型已完工项目造

5、价指标，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。5.1.5在方案阶段及主体施工图目标成本编制过程中，除按模板格式完成本科目及成本构成项的目标成本，同时还应根据采购部门提供的具体项目合约规划对目标成本进行拆分，必须做到合约规划与成本构成项的对应，且合约规划总金额应等于对应的成本构成项总金额，在具备xx成本管理软件上线的公司，目标成本必须在xx成本管理系统中完成。5.2 调整5.2.1目标成本一经审批，必须严格执行，且不得随意调整；禁止在招标流程审批中随意调整目标成本。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化，导致目标成本执行困难或无法执行，可对目标成本进行调整。但每年只

6、能调一次，时间为当年的12月底开始，次年2月初完成（含审批）。5.2.2 每年的12月底，由下属公司成本部对目标成本进行调整，并就调整的内容、结果与集团成本职能部门沟通且取得一致意见后，由下属公司成本部组织设计、营销、财务等相关职能部门进行评审，评审通过后由各职能部门负责与集团对口部门沟通，在集团与下属公司各对口部门取得一致意见后，按集团最新责权手册在下属公司范围内进行会签，并于次年1月初将会签后的目标成本报集团成本职能部门，集团成本职能部门在收到完整的目标成本及相关资料后5天内按集团最新责权手册完成审批流程，审批通过后下发给下属公司执行。5.2.3 如在沟通过程中发生争议，则由集团成本分管高

7、管裁决。5.2.4 报送的目标成本报送资料包括目标成本调整审批表、调整后详细的目标成本、调整的理由及原因、调整前后目标成本的对比分析（至少应细化至二期科目，必要时应细至成本构成项）、经济测算等。5.3操作流程5.3.1项目投资测算阶段目标成本5.3.1.1 按附件目标成本测算表格式，根据相关部门提供的目标地块信息、产品定位、公司经营思想，结合拟开发项目特征，参照同类项目成本数据、数据库、限额指标等资料编制项目投资测算，应力求准确。5.3.1.2下属地产公司在收到设计部门提交的完整规划指标后5个工作日内完成测算，并上报集团，集团成本职能部门在收到测算3个工作日内完成审核，交集团经办部门（营销部门

8、或投资部门），由经办部门添加至项目经营策划书并按最新责权手册报集团高管审批。5.3.1.3投资测算作为项目经济评价的一个基本数据，是项目经营策划书的重要组成部分，是指导方案设计的造价依据，也是方案目标成本的控制上限。5.3.2方案阶段目标成本5.3.2.1根据下属地产公司确定的核算对象及项目开发计划及详细方案设计，按项目、分期、各种业态、不同的产品形式进行编制。方案阶段目标成本应比投资测算精细，每项费用应细化至成本构成项，且不得大于投资测算，经公司经营决策确定发生重大方案调整除外。方案阶段目标成本是对下属公司经营考核的依据之一。5.3.2.2按集团最新责权，收到设计部门提供的经评审通过的方案图

9、后两周内，由下属公司完成目标成本的编制、本公司范围内的评审及与集团各对口部门的沟通、下属公司范围内的会签，并将已会签的目标成本报集团审批。5.3.2.3集团成本职能部门收到下属地产公司会签的目标成本及相关资料5个工作日内，按最新责权手册报批，报批完成后下发执行。5.3.3主体施工图阶段目标成本5.3.3.1以方案阶段目标成本为基础，按项目、分期、各种业态、不同的产品形式进行目标成本编制，该阶段目标成本应比方案阶段更精细，每项费用必须细化至成本构成项，且不得大于方案阶段目标成本。主体施工图阶段的目标成本作为对下属公司经营考核的依据之一。5.3.3.2在主体施工图完成后一个月内，由下属公司完成目标

10、成本的编制、本公司范围内的评审及与集团各对口部门的沟通、下属公司范围内的会签，并将已会签的目标成本报集团审批。5.3.3.3集团成本职能部门收到下属地产公司会签的目标成本及相关资料5个工作日内，按最新责权手册报批，报批完成后下发执行。5.3.3.4目标成本报送资料包括目标成本调整审批表、详细的目标成本、方案及施工图阶段目标成本对比分析（至少应细化至二期科目，必要时应细至成本构成项）、经济测算等。5.3.4 其它5.3.4.1 目标成本为公司机密信息，应注意保密，各分公司及集团成本部门在报批过程中征求各部门意见时，只提供与其职能有关的目标成本信息。5.3.4.2 在招标阶段开标之前，成本部门不提

11、供目标成本，如按最新责权要求需提供估算价，则提供相应估算价。5.3.4.3 各下属公司应严格按本制度规定的时间、格式、内容等及时报送目标成本，对于延迟报送、报送资料不全等情况计入季度考核中。5.3.4.4 各阶段目标成本必须在规定时间内完成，如不能完成则当月月报的目标成本为零，并反映到集团经营管理月报中。5.3.4.5各阶段目标成本在沟通过程中如发生争议，则由发生争议的下属公司归口业务部门组织集团及下属公司各相关部门开会讨论确定。6、动态成本管理6.1动态成本是反映项目开发过程中预估发生的实际成本，是成本控制的关键环节，务必要求准确、及时、真实。对xx成本管理系统已上线的公司，其项目动态成本必

12、须在系统中体现，保证成本的真实性。6.2 动态成本的组成：未签合同时，动态成本等于对未来发生费用的预估；合同签订但未结算时，动态成本等于合同价、设计变更、现场签证及预估变更的总和；已经结算的工程，动态成本等于结算价。6.3合约规划是以合同形式体现的目标成本，也是招标、施工的指导依据，其合理与否直接关系到成本控制的效果。在招标过程中，拟招标工程的合同范围必须与对应的合约规划范围一致，如不一致，则由下属公司采购部及时对合约规划进行拆分、合并、调整，并由下属公司成本部对合约规划与成本构成项进行关联对应，但合约规划总的目标成本保持不变。6.4 在项目开发过程中，必须及时、准确将合同、设计变更、现场签证

13、、预估变更费用拆分至相应的成本构成项中。成本拆分工作时间：总包工程应在合同签订并录入xx系统后10天内完成，分包工程应在合同签订后3天内完成，设计变更、现场签证及预估变更应在录入系统时及时拆分。6.5 超标预警及强控：在目标执行过程中，必须时时将目标成本与动态成本进行对比，应及时对预计的超标情况按最新责权手册发出预警及强控流程。6.6 动态月报：在每月的5号前将上月的动态月报集团成本部，由集团成本汇总报集团管理层。表格形式：xx成本管理系统已上线的项目，按本制度附件“8.3动态成本月报”格式填报；xx成本管理系统尚未上线的项目，仍按原动态月报格式填报。6.7 如项目（如分期则指单期）结算成本已占动态成本96%以上，则该目不需报动态成本。7.附则本制度自颁布之日起执行。