供应链管理系统案例.docx

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1、有用标准案例 1：货迟发了一天供给链和物流治理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些格外具体的细节。战略不行少，但真正的精彩却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或阅历的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，治理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并实行切实行动。下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪； 但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、加坡、欧共体。分部不但要为客户准时提 供技术支持，而且要供给零配件，由于缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。

2、该公司的零配件的储藏是典 型 的多阶段仓储模式， 即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点V MI。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采 取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供给链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。文档大全最近日本分部觉察，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4 小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也觉察类似的问题：原本应当已经在飞机上的货，现在却常常还待在总部。空运又不是每天有，由于货量较低，为节约运费 ，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货 3 天。假设

3、适逢周末，便是 5 天。难怪分部怨声载道。案例分析先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36 天的库存365 除以 10。货每迟发一天，分部就得多备一天的 货，总库存即增加 2.8%1 除以 36。 假 定各分部总库存为 3000 万美金，库存增量为 84 万3000 万乘以 2.8%。假定库存本钱为2 5%包括仓库本钱、人工费、保险费、折旧费等，那么，迟发一天的代价就是 21 万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反响，要求多备一周的货。那么，整个供给链条的总本钱就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清

4、关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供给链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面留意，从而实行切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：翻开了一个罐子，觉察了一罐子的蛆，说的是外表现象深究下去，往往会觉察很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配货就行。由于不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就打算在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽误几天。2指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的口头期

5、望，实际中并没有人统计是否到达这个指标。现代治理有句话， 说你统计什么，得到什么You get what you measure。反之反是： 既然没人统计，执行人员就不留意是否达标，直到问题严峻，分部频频举报。3第三方物流的治理问题。他们严峻依靠于个别人，结果这个人去 度假，运作就消灭问题。反响在供给商治理上，就是小供给商的流程可以建立在人的根底上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动听上去与询问公司们鼓吹的无缝 、自动连接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表， 看当天发指令的货是否配

6、齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了掌握。流程过于依靠个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培育后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争剧烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保存一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库治理员、包装员，人员流淌频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的效劳水准，也更需要完善的流程、制度来标准。解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信念？一方面是沟通，解释给他们总部所实行的行动；另一方面是用数字说话， 展现实行行动以来的进步。信念的恢复需要时间，要急

7、躁说服，不能压服，尤其是内部客户。沃尔玛公司供给链治理分析“让顾客满足”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满足是保证将来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客供给“高品质效劳”和“无条件退款”的承诺绝非一句秀丽的口号。在美国只要是从沃尔玛购置的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，治理人员依据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更商品的组合，组织选购，改进商品陈设访问，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到准时地将消费者的意见反响给场上，并帮助厂商对产品进展改进和完善。过去，商业零售企业

8、只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过 或书面形式反响到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。缘由在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产打算和 掌握中去，因此能够将消费者的意见快速反映到生产中，而不是简洁地充当二传手或者 话筒。供给商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在 20 世纪 80 年月，沃尔玛实行了一项政策，要求从交易中排解制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将选购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣 金数额，假设制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供给商关系紧急，一些供给商为此还在闻界开放了一场责备沃尔玛

9、的宣传活动。直到 20 世纪 80 年月末期，技术革供给了更多催促制造商将低本钱、削减价格的手段，供给商开头全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供给商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供给商努力建立关系的另一做法是在店内 安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的 展现区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。沃尔玛还有一个格外好的系统，可以使得供给商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供给商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今日，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在 2

10、4h 之内就进展更。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，准时了解到有关状况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产打算中去，与上游厂商共同商讨和指定产品 打算、供货周期，甚至帮助上游厂商进展产品研发和质量掌握方面 的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最期望看到的商 品，当别的零售商正在等待供货商的产品名目或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开头热销这款产品了。沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，假设说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970 年建立，占第 6000m2，负责供

11、货给 4 个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品的 40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供给商向其供给的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供给商只需将产品供给应配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购置的处理等全部的过程，都是一个完整的网络当中的一局部，可以大大降低本钱。随着公司的不断进展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别效劳于美国 18 个州约 2500 间商场，配送中心约占第 10 万 m2。整个公司销售商品 85%由这些配送中心供给， 而其竞争对手只有约 50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在

12、美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小局部，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为简单的资料输入选购系统、自动补货系统等。供给链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递 与共享的根底上。沃尔玛投资 4 亿美元放射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球 4000 多家门店通过全球网络可在 1h 之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店， 不会发生缺货状况。20 世纪 80 年月末，沃尔玛开头利用电子数据交换系统EDI与供给商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供给商供给商业文件、发出选购指令，猎取数据和装运清单等

13、，同时也让供给商准时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替选购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商 店的销售与配送保持同步，配送中心与供给商运转全都。请依据上述背景材料，答复以下问题：1. 请总结沃尔玛供给链治理的成功之处？2. 沃尔玛是如何强化供给链战略伙伴关系的？3. 信息共享在沃尔玛的供给链治理中起了什么作用？沃尔玛为强化供给链信息治理实行了哪些措施？其效果怎样？4. 依据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？5. 依据案例背景，试以物流与信

14、息流关系，请绘制沃尔玛 80年以前与 80 年以后的供给链流程图？ 答案： 1沃尔玛供给链治理的成功之处。主要表达在 5 方面：坚持“让顾客满足”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供给链上最重要的环节；与供给商建立战略合作伙伴关系。建立敏捷高效的物流配送系统，以到达最大销售量和低本钱的存货周转的目的。通过高质量的信息传递与共享来实现供给链的协调运行。削减供给链中的交易环节中排解制造商的销售代理，直接向制造商订货2. 强化供给链战略伙伴关系具体做法：沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供给商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供给商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行

15、设计布置自己商品的展现区， 以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。供给商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售状况，消费者的需求信息沃尔玛准时反响给供给商。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产打算中去，与上游厂商共同商讨和指定产品打算、供货周期，甚至帮助上游厂商进展产品研发和质量掌握方面的工作。3. 信息共享作用，措施，效果信息共享在沃尔玛的供给链治理中的作用：使沃尔玛供给链的协调运行。沃尔玛为强化供给链信息治理实行的措施：a. 投资 4 亿美元放射了一颗商用卫星，实现了全球联网。b. 利用电子数据交换系统EDI c.建立了自动订货系统，

16、效果：a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供给商运转全都。b.直接参与到上游厂商的生产打算中去，与上游厂商共同商讨和指定产品打算、供货周期，甚至帮助上游厂商进展产品研发和质量掌握方面的工作。C. 实现了订货自动化；d. 把握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反响；e. 无纸办公； 4现代物流内涵： a.物流网络化，b.供给链物流治理； c.物流信息化；d.物流手段现代化； e.物流系统化；f.物流总本钱最小化； g.物流治理特地化； h.物流电子化；I.物流柔性化；J.物流效劳社会化； k.物流快速反响化；中石化物流供给链治理决策支持工程案例化工集团公司 简称集团公司，英文缩写 Sino

17、pec Group 是 1998 年 7 月国家在原化工总公司根底上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。 集团公司注册资本 1049 亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择治理者等出资人的权力，对国有资产依法进展经营、治理和监视，并相应担当保值增值责任。集团公司控股的化 工股份先后于 2023 年 10 月和 2023 年 8 月在境外境内发行H 股和A 股， 并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2023 年底，股份公司总股本867 亿股，集团公司持股占

18、 75.84%，外资股占 19.35%，境内公众股占4.81%。集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资治理；石油、自然气的勘探、开采、储运含管道运输、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、 柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修修理；机电设备制造； 技术及信息、替代能源产品的争论、开发、应用、询问效劳；自营和代理各类商品和技术的进出口国家限定公司经营或制止进出口的商品和技术除外。集团公司在财宝2023 年度全球 500 强企业中排名第 23 位。2 治理诉求化工集团公司期望实现公司全国范围内的数据集中式治理，通过构

19、建 集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资 源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运打算、运力资源等有 限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中治理，最终到达总部可以全面掌握供给链各环节的治理要 求。另外，化工集团公司也期望建立以订单处理、业务协同为核心的治理 机制，通过加强对物流业务协同的核心经营治理，实现外部单一物流订单向内 部多个作业执行指令的转变，当订单处理完毕下达以后，各协同机构都可以看 到与某订单有关的作业指令单，准时安排本责任范围内的操作，同时实现对物 流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨

20、订单进展全程跟踪，对订单执 行过程中的业务特别状况进展实时反响至调度中心，调度中心依据实际状况进 行相应决策，并对业务进展准时调整。3 工程实施作为化工行业的龙头老大，其信息化进展始终走在行业的最 前沿，它的 ERP 系统工程是由世界知名公司 SAP 完成。此次选中上海博科资讯股份也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业阅历和完善 的工程治理实施力量，尤其是在物流供给链软件方面拥有众多成功的知名实施 案例。对此次物流系统工程的要求极其严格，要求工程完成的时间仅有 3 个月。博科工程小组面对中石化浩大的营销网络和简单的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅

21、2 个多月就顺当完成工程调研和现场开发，物流调度决策支持信息系统工程于 2023 年 2 月14 日成功上线，目前已在全国全面推广使用。工程实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份自主开发的 Himalaya喜马拉雅软件平台，通过平台供给的开放RIA 架构，结合J2EE 和.NET 双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。平台以业务规律为驱动， 供给面对效劳的架构和工具，从而可以到达深度敏捷、满足动态需求的客户要求。在本次的工程实施过程中，工程组提出的工程目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。物流供给链治理决策支持工程范围包括根底信息系统、业务信息

22、系统及治理信息系统三个子系统的构建。 通过工程实施帮助中石化构建多级物流网络生产企业、区域配送中心、网点库，并可以依据销售状况合理安排资源流向。以上工程目标均在本次工程中达成。4 应用效果此次物流供给链治理决策支持工程上线后，中石化建立起了更加完备的现代化 物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全 高效的运送，完全到达了工程建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效 率、降低本钱”的系统目标。截止目前，本工程已经成为除了 SAP 系统之外支撑中石化化工销售业务板块的其次大治理信息系统。从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和 物流配送，支

23、撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石 化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供给链各环节供给了数百 个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输 费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。5 物流模式的拓展由于中石化物流供给链治理决策支持系统的成功上线，集团公司从 2007 年起将承受三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货， 用户到网点区域代理商提货，销售分公司直接将货送到用户手中。三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式承受送货价。此举目的旨在降低物流本钱，提高配送效率，增加对用户的效劳。三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。此前数十年，中 石化承受的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变 革，得益于中石化对于物流调度决策支持治理水平的提升。