武钢审计心得.docx

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1、读武钢谭丽丽发言稿摘抄1、无论国家和企业，都需要在企业内部找到一种权利制衡的力量，对企业进行有效的风险管理和内部控制。达到“活力与约束”的最佳和谐。2、审交易（事后审计，财务审计）审制度（管理审计，事中审计）审风险（事前审计，风险审计）审动机（绩效审计与行为审计）3、所有我认识的成功的人士，真正的成功人士，在他们选择第一份工作的时候，并不是考虑是不是能挣最高的工资，他们考虑的是，我能从什么地方获得最好的经验，这是一个心态，钱是以后再说的，高工资以后再说，当他们能独树一帜以后，当他们掌握了一些独特的专业知识以后，我相信那些原则，对个人的职业生涯也是有用的 。 我想，这就是许多人愿意在内部审计领域

2、做工作的初衷。4、职业优势：社会学专家曾研究证实：在地球上，传播信息最快的是人类自身，而人类中，传播信息（真实信息）最快的是那些经常走动的人们。5、审计部长的阅历带给我的是风险意识、责任意识和问题意识,它让我懂得:无论你是一个领导者，还是管理者，甚至是一个普通的员工，如果你没有基本的管理的风险意识（最起码的职业谨慎），不懂得基本的内部控制技术，这本身就是我们最大的职业风险。6、公司中一个部门不知道另一个部门在做什麽，也懒得关心。或一个管理部门内的同事之间，你不知道我在做什么，也懒得关心。这是组织危机的征兆。7、作为管理者，你不知道你的管理行为的前因后果，不知道你和同事的工作衔接，和管理接口的衔

3、接，那么，你一个价格的制定，一种资源的分配，一份纪要的出台，一个流程的改变，甚至一句话的表态或默许，一个不经意的签字任何一个初始条件的变化都会带来一个管理系统的颠覆。8、我们的国家审计，存在一个非常糟糕的审计定式：你有问题，不一定查你，因为审计资源有限；但是，只要查你，就准能查出问题。这正是体制上的漏洞，权利的失控，监督的缺位。9、破窗理论：一扇被打破玻璃的窗户无人修理，其他人就可能受到暗示的纵容去打烂更多的窗户玻璃，久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。“必须修好第一个被打破的窗户玻璃”我们中国有句成语叫做防微杜渐，就是这个道理。10、

4、“腐败”是“不正当地运用公共权力，以获得个人好处”以权谋私、权钱交易。不洁行为。11、内部审计要努力实现“四个跨越”：（1）审计观念由传统型向现代型的跨越；（2）审计定位由单纯事务性工作向突出其战略地位的跨越；（3）审计领域由单一的财务收支审计向宽领域的企业要素审计的跨越；（4）审计队伍由单一专业型向具有不同技能的学习型团队的跨越。12、外部审计存在审计包装，内部审计的质量在于信息对称，内行审内行，审得最在行。13、第二种声音，报忧不报喜的声音。14、只审计，不披露，等于没审计；只披露，不查处，等于没披露；只查处，不整改，等于没查处。15、代内部审计理念的核心是，内审人员不仅要善于发现问题，而

5、且更要善于解决问题，并要将所提建议当作本部门的服务产品向管理当局积极推销，以大大提高审计的效果。16、好的内控机制为我们干部创造一个想干事、会干事、不出事、干成事的环境。17、舞弊征兆：（1）多种不相容职务集于一身；（2）超支采购、低价推销或奢侈的生活方式；（3）与交易方之间不正常的亲密关系或突然换掉一个长期的客户及供应商；(4)有意误用管理规定、对岗位职责不付出最起码的注意和谨慎，有实施管理手段的义务而不实施，或拖延，或折扣，或歪曲地实施；(5)隐瞒或错报经济事项；(6)无法解释的情绪波动或复杂行为；(7)具有使舞弊行为合理化的能力；(8)能够利用内部控制的弱项掩盖舞弊行为的机会；(9)沉重

6、的个人债务迹象；(10)将在正常情况下会给组织带来利润的潜在盈利交易转给雇员或外部人员；18、审计初衷：防范胜于查处，审计寓于服务；审计责任：遇到问题找方法，而不是刻意找结果，去处罚当事人，更多的是以“经济良医”和“管理顾问”的角色去服务于企业共同的价值观；审计分寸：身怀利器，重而慎之；19、你要在事业上有成就，一定要有四种人陪伴你：高人指点，友人相助，贵人相遇，小人监督。20、面对审计对象，我们的心态是：请把我们当作一名医生，而不是警察。没有哪一个病人愿意生病，也没有哪一个医生愿意拿病人的病情去发难，这样，我们就能平静地看待我们存在的问题。21、我们的管理系统也不再是一个专业界限分明、流程按

7、部就班、层次等级森严的平面系统，而是一个“你中有我，我中有你”的规模庞大、结构复杂、因素众多、功能综合、信息量大的复杂系统。22、系统的效率应是协同效应，是大量子系统相互作用而产生的整体效应，而不是内耗。我们与管理各个专业既然走到了一起，就当在共同的目标下找准管理的切入点，我们需要互相了解和沟通。有效的沟通将降低审计风险；减少冲突，提高审计质量、效率、效果。内部审计与各环节联动。23、内部审计已经从“公司的看门狗”、“经济卫士”的角色转换成受欢迎的“管理谋士”，基层对高质量的审计需求日益增长：24、成本核算一体化；经济学有一个潜规则，说的是：用别人的钱办别人的事既不讲效率也不讲节约用别人的钱办

8、自己的事只讲效率不讲节约用自己的钱办别人的事不讲效率只讲节约用自己的钱办自己的事既讲效率也讲节约24、树立“审计监督是对管理者更高层次上的爱护“的自律观，实现了内部审计在公司治理中的审计需求从基层忌讳审计、强迫接受审计到主动接受审计、对审计需求日益增长的转变。25、企业文化的定义是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系26、美国学者詹姆斯说：“企业文化是一条坝，企业行为如同在两岸间奔流的河水，随着时间的推移,奔泻的河水将河道冲涮得更深,从而加强了企业文化,不断重复过去曾使企业走向成功的行为。27、热炉法则：警告性原则：热炉火红，触摸炉壁者，伤手。及时性原则：只要触摸，必伤

9、无疑。公平性原则：无论谁触摸，都会伤手28、安全事故，两改一归，老婆改嫁，孩子改性，财产归别人29、制度就是抓养成，我们工厂铁道线纵横交错，每个道口都有专人看守，还是三班倒，还出事。日本全部是无人看守，从来不出事。30、中国人无章可循，有章不循，循也不到位，听说在国外，这种养成有时是刻在骨子里，小偷在被警察追捕时，遇到红灯他都停下来。31、内控的真谛是简洁、高效，是价值增值。 内部审计目标是提升企业价值。一个好的制度安排，远比无休止的查处更重要。如果认为内控和内审就是层层设卡，管卡压，那就是对内控和内审的曲解。32、内审要树立有为才有位的理念33、真正的内控制度，是第一个让一把手难受的制度。3

10、4、监管部门即使有错误也不当面批评，是艺术，否则就是轻者痛，仇者快35、有借必有贷，借贷必相等；有因必有果，因果必对称。有源必有头，物流必平衡。36、内审会考虑被审计对象的面子，但更强调的是企业发展的里子。37、在管理的接口部位这一责任与权利的传递点，付出职业谨慎，对风险的理解要有主动的预警意识。初始条件的微小差异与变化，会以倍周期加速混乱。会导致整个控制系统在量上和质上完全不同的巨大后果。（蝴蝶效应）在这个不平静的市场上，我们的“看不见的对象”利用了我们管理接口部位的薄弱，在管理条件变化的时间差、空间差和制度差中，把我们的管理部门推向了一个十分尴尬的位置既有责任又没有责任。我们公司制定政策和

11、制度，本应在具体管理中得到落实，但由于观念认识及利益的差异，有时又会出现保留、折扣、甚至抵制、歪曲。管理中最可怕的事实是有些制度既不废止也不执行，它使管理信息出现混沌，进而波及管理思想、机制、行为和效果的混沌。38、被动的回避矛盾，不如主动的面对风险。对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对，那就是组织危机的征兆。39、真正全面管理是要付出代价的。一定是要经过一个高度的混乱、激烈的冲突，极度的情绪化的过程，这是全世界管理界的共识。40、风险管理与内部控制仅是人为的分离，而在现实的商业行为中，他们是一体化的”41、风险内容：1、外在风险：人为原因：不可抗力（政策变化、战争、股市突变、产品假冒、

12、对手不当竞争）;自然原因：天灾人祸2、内在风险:管理各环节风险;管理接口部位的互动风险。42、库存是最大的利润杀手，存货是罪恶的东西，我们的企业对钱看得紧，对货看得松。存货期越长，环节越多，线条越长，循环越慢，损失度越大；43、如果我们在风险、内控方面没有预案，那就是最大的风险。44、风险管理、内部控制的灵魂，不是技术和物质的力量，而是融入到内部控制中的企业文化。而在文化建设中，控制环境是非常重要的，尤其是管理层的自我约束理念。45、财务是一部X光机，发现的问题常常会把板子打在财务身上，变成别人生病，我们吃药。46、除了对并购企业的规划、资金进行优化配置、加强文化的融合外，母公司应该靠制度的输

13、出来管控被重组公司，这些制度体系应该是成熟可复制的。47、一座冰山，露在水面上的只是其中的十分之一。有90%还看不见。这是冰山理论。如果企业出现了现实的问题，那问题背后可能会存在更大的潜在危机。已经明显暴露的问题可能只是众多问题的10%，潜在还没有暴露的问题，问题之间交互纠缠的、老问题引发新问题的因素大量存在，至少对企业的关键问题、重大问题，如果出现失误，建议管理者还是从这个角度深思一下。48、如果有人要进行舞弊的话，一定要具备三个条件，那就是：压力、机会与借口。压力分为经济上的压力、工作上的压力与生活上的压力。而将机会解释为内部控制失效或信息不对称，或者是违规后不会被发现。借口就是认为所做的

14、舞弊事情是合理的。大家都这样做的，或者本身就是我们应该得到的。49、组织危机症兆100例：1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。（不能应对创新和变化）2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。（不敢从严管理，或有苦衷）3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。（一是没有能力，二是没有境界）4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。（信息不对称风险）5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。（体制缺陷）6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。（职责缺陷7.内部谣言不断。（企业文化与凝聚

15、力问题）8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。9.员工感到没有按业绩计报酬。10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。11.新的想法或创新遭到管理层压制。12.关键决策的出台未考虑咨询其他人或受此决策影响的人的意见，这是因为没有考虑到人们通常会支持他们自己参与其中的决策。（变化在前，制度在后，变化风险13.制定决策和实施决策间隔太长。14.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。（政策既不执行也不废止，管理混沌）15.公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。1

16、7.岗位、职责不清晰或重复。18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。（政出多门的授权风险19.很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。21.会议层出不穷，且经常散漫无目的，很少有人说参会有什麽好处。22.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层，他们作了反面教材。23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱

17、怨，好一些的人也这样做，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。28.相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。31.员工认为，冗余问题没有得到很好的管理，这种负面影响很恶劣。32.运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。33.对于想从培训中获得回报的

18、人员，等待他们的只有不支持甚至阻碍。34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。35.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。36.相对于业绩而言，员工感觉被低估了。37.削减成本的措施经常毫无预警通告就实施了，这让人感到不公平、琐碎、可能没有任何长久的影响力。38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化可接收的底线，即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他真不知道如果他在一线从事工作是

19、否称职。40.组织中大量的时间都浪费了。41.积极主动的人满负荷工作，因为他们可靠、值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。（巴林银行将年轻而又野心勃勃的交易员里森视为财富，对其为组织盈利的期望远远超过了对他的监督）42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。45.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。46.组织仅依赖少数的客户

20、或供应商。47.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。48.官僚机构和内部繁杂的制度阻碍了经营业绩。同事之间相互倾轧。49.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。50.员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。51.在高层经理的带动下，组织行动的方式与其规模不相称。这意味着，小型的组织偏偏要按大型组织的特点运作，而这些特点只有在大企业的思考和行动中才会发挥最大的作用。52.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布冗员，根本不考虑中长期的影响。53.花

21、大价钱买来的报告或市场调研虽然提出了建议，但常常被束之高阁，而很少会采取行动把事情做得更好。54.管理层级过多。55.对犯下的错误经常要找替罪羊去承担责任，这实际上破坏了创造和学习的范围。56.个人或组织过于沉醉过去的成绩。如“这些成果都是我在位时做出的”，“我现在决不能不知所措，因为过去我一直表现优秀”等等。57.登出的招聘广告很少人问津。一些关键的岗位不得不反复刊登广告，要找的人才很不容易发现。58.其他组织垂涎的能人都走了，留下了许多不满于现状的素质不高的人员，他们还抱怨没有遇到识得宝马的伯乐。59.机会很不平等，这意味着目前和将来的员工的潜力不能充分地挖掘出来。60.当遭到攻击时（如在

22、报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少。61.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。62.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。63.组织重组过于频繁，这会产生混乱，导致关键的职能和人力资源经常不能在一个岗位上发挥长期的效用。64.组织中支持业务人员的助理过多或过少。65.缺少了几个或一小部分人就导致无法做出重大决策或行动计划了。66.组织中某些人为了自身的利益，而不顾牺牲他人，以及组织长期的利益。而这种行为也从未得到纠正。67.疾

23、贤妒能的情绪时常在组织中出现，虽然有时这种感觉能带来以往业绩的突破，但更多时候有损于效率和效果。68.没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。69.无论员工的能力如何，他们都不愿离开组织，因为只要他们再多待一段时间，组织就会付给大量的“解聘补偿”。这意味着，那些贡献少及事实上想离开组织的人都会选择继续待下去，因为如果离开就会损失巨大。70.变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化。71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，好象也忽略

24、了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。72.组织中存在着许多不平等机会不仅仅在一些显然的领域（如工薪），而且在一些诸如参加培训的机会方面也存在不平等。73.如果用对利润和效果的贡献衡量，许多人创造的价值都低于他们的收入。74.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中75.员工对法律责任浑然不知或不关心。76.高管就象奥林匹克的火炬他们永不熄灭。这使得员工和高管之间产生疏离感，雇员可能都看不到他们。77.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。78.管理机制和办事程序很僵硬，

25、对员工和客户来说缺少灵活性。79.承受压力的员工把压力埋藏在心里，他们不敢承认他们需要帮助。80.授权最多是临时的声明而不是根据经验判断。这导致一线的业务人员不敢擅自作主张，这影响了业务效率甚至激怒客户。81.管理和评价员工的人不胜任。82.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，而不是去积极的管理问题。83.你用任何报酬吸引，前任雇员都不会回来。84.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。85.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。86.私下的做事习惯不断扩散，组织内部政治产生内耗。87.那些刚来到组织，对组织来说

26、真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，等待着新人的离开，“那不会等太久”，然后等待着业务回到“正常”状况。88.员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。89.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。90.培训没有按照需求来定制，也没有进行成本和收益分析。评价培训的效果时也没有明确说明帮助或阻碍知识在工作中的应用的具体因素。91.有价值的客观的建议或帮助遭到拒绝。“我们自己会处理好的，谢谢了”，再加上对常识性的问题与需求的全面否定，使组织的健康状况进一步

27、恶化。92.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。93.高层主管要退休了，他不想面临更多的挑战或者是怕“翻了船”。这阻挠了优秀的人才力图改变工作方式的努力。94.人们更关注过去的用财务数据衡量的表象业绩，而忽视了数字背后产生价值的真正动因。因此组织没有制定带有预见性的指标而更偏爱历史数据。95.没有学习的欲望，特别是对于高管，让人们感觉他们什麽都懂。96.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。97.成功中蕴藏着失败生于忧患、死于安乐。当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。98.人们竭尽所能从组织中索取然后离开。

28、例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果。99.对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。100.以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是“产业旅行者。50、员工舞弊征兆：超支采购或奢侈的生活方式；无法解释的情绪波动或复杂行为；具有使舞弊行为合理化的能力；能够利用内部控制的弱项掩盖舞弊行为的机会；不愿意请假或离开岗位（目前推行被审计人强制休假制度）；沉重的个人债务迹象；与交易方之间不正常的亲密关系或突然换掉一个长期的客户及供应商；51、组织舞弊迹象和征兆：化整为零的采

29、购；遗失或破坏记录和文件；太多的“取消”和“退款”；财务经理和执行官频繁变动或长期不变动；现金流失；销售量和收入减少；应付和应收增加；交易信息的不对称（一方记入成本借项，接收方记入负债贷项），收入和支出经常出现重新分类；往来帐目混乱；没有及时完成银行调节表；使用单方合同；双重开单（多头获取资源及有利于自己的政策条款）；以劣质货物作为替代品；缺少附件的支出；年底帐目的重大调整；52、为个人谋取利益的舞弊行为：收受贿赂和回扣；将在正常情况下会给组织带来利润的潜在盈利交易转给雇员或外部人员；贪污，典型的情况是挪用资金和资产，并篡改财务记录以掩盖贪污行为不被发现；故意隐藏或错报事项或数据；要求实际上并

30、未提供给组织的服务或商品支付款项；由于提供服务或货物的赔偿，没有如实上交。53、内控是企业壮大的“内功”。企业在追逐效益最大化的时候，不可忽视经济领域的欺诈及管理上的漏洞正在侵蚀着企业的利润。任何管理都不是盲目的，都是基于管理过程的信息反馈进行控制的。 内部控制部门将以新的视角，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被职能不清的部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。54、内部控制是企业为实现本组织的目标，保护资产完全完整、保证遵循国家法律法规，提高项目运营效率及效果，而采取的各种政策和程序。55、内部控制的第一底线是资源的安全性；第二是正常有序；第三是实现价值最大化；内控的真谛

31、是简洁、高效，是价值增值；56、宁可独偷一只狗，不可合偷一条牛；57、如何预防职务犯罪？内部控制是关键。（控制对于串通舞弊是无效的）我们认为：无论什么人，如果对其放纵不管，只是下达任务、布置任务，给职权、给奖励而不对实绩进行严格的检查、监督，发现问题不采取有效的措施，听之任之，那么，这个人迟早会成为工作的累赘，甚至会毁掉。控制与信任并不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但决不存在没有控制的信任。58、凡是存在不相容职务的地带，就有出问题的风险，制度是一个防疫系统，监督是更高层次上的爱护，没有内控，好人变坏，坏人更坏；有了内控，坏人无法作坏事。59、领导只承担审批程序完整性的责任，执行层负责交

32、易和事项真实性的责任。如果这个责任不明确，就会出现责任在上，主权在下，形式上让领导签字，实际上是让领导落套的陷阱。60、从廉政格言说起：财务人员的清高，盘钱如盘纸；财务人员的骨气，拒礼如拒祸。61、机器的出现，是革工人的命，ERP的出现，是革管理者的命；62、三条原则：1、“我们什么程序都能省，但是防止错误的程序一道都不能省”2如果系统是可靠的，我们审什么？“例外事项”是我们内部审计关注的重点。3如果“例外事项”也处在受控制之中，内审还要做什么？源头审计是我们永恒的主题63、审计的主要目的在于其约束性。因此审计人员在提高思想境界和职业素质、业务能力、技术技巧素质的同时，还要有目的的强化组织、协

33、调、综合分析等素质的培养提高。如果他们缺乏这方面的能力，就难于协调好人际关系，就不能迅速地打开审计工作局面，就难以取得被审计单位领导和职工的信任，就难以得到审计同事的支持，那么，就必然会给其顺利实施审计工作带来一定程度的困难，因而必将会对审计质量产生影响。目前，这一问题已被审计人员所重视。64、参与式审计主要体现在以下几个方面：（1）在审计开始时，就对被审部门抱着信任态度，与他们讨论审计目标、审计内容、计划采取某些审计程序和方法的理由，以取得他们的理解和支持；（2）征求被审部门的意见，寻求他们的合作；（3）及时与当事人讨论审计中发现的问题，共同分析改进的必要性，并探讨改进的可行措施；（4）向被

34、审部门报告期中审计结果，期中审计报告可以是口头的，非正式的，以便及时就地解决和改正存在的问题，避免发生更大的损失；（5）提出最终审计报告时，采用建设性的语调，重点放在问题产生的原因和可能造成的影响、改进的可能性和改进措施上，被审部门已经采取的改进行动也包括在审计报告中，以反映他们对审计工作的积极态度。65、今天是知识经济的时代，从风险的角度，内部审计工作必须与被审计单位合作，由于不参与日常活动，对过程的了解远不如经营管理者（内行审内行，审得最在行），审计人员处于信息不对称、专业隔阂、监管冲突等劣势地位，审计风险非常大。一个成功的内部审计部门，应该是一个能以自身的诚信、素质、影响力去改善人际关系

35、和审计环境，迅速打开工作局面的团队。 从当今倡导的柔性管理、“双赢”战略、“以人为本”的企业文化来看，无不体现着人际沟通的精髓。沟通是管理的浓缩，管理是在社会组织活动中，为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理的目的是为了实现预期目标；管理的本质是协调；协调必定产生于社会组织之中，协调的中心是人，协调的方法多种多样。不懂沟通和协调，我们内部审计将寸步难行。我们再次重申：有效的沟通降低审计风险；减少不良冲突，提高审计质量、效率、效果，有利于发挥协同效应66、沟通是最丰富的管控资源。政府和人民沟通不好，就有民怨；领导和员工沟通不好，就有纠纷；父母和子女沟通不好，就有代沟；自己和自己沟通不好

36、，就会想不通；67、智商是做事的本领，情商是与人共事的能力。优势：建立人际关系要花时间，内部审计身在企业，工作在企业， 比外部审计范围更大，聚集信息更多 ，职业经验的获得和知识更新方面优于外部审计，时间资源也优于外部审计。我认为，内审人员成功的智商与情商应是这样的标准，心胸坦荡+与人为善；积极正义+热情幽默；智商体现业务精湛； 情商体现人格魅力。68、冲突的辩证法冲突：多指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异，只要人们感觉到差异的存在，则冲突就存在。传统观点：冲突是有害的，应该避免冲突；人际关系观点：冲突不一定会导致不幸，有时可能会成为有利于组织的积极动力。（不打不相识）我一直在把关岗

37、位上（看不见的战线）工作，绝大多数审计对象成了我的不打不相识的梁山朋友，这就是疾恶如仇有理有节，有情有意却不失底线相互作用观点：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。（第二种声音意味着安全）69、纳什均衡：又称为非合作博弈均衡，指的是参与人的这样一种策略组合，在该策略组合上，任何参与人单独改变策略都不会得到好处。换句话说，如果在一个策略组合上，当所有其他人都不改变策略时，没有人会改变自己的策略，则该策略组合就是一个纳什均衡。尤其在进行制度分析中，我们可应用它得出一个很重要结论：一种制度(体制)安排要发生效力，必须是一种纳什均衡。否则，这种制度安排便不

38、能成立。（双方都不满意的合同很可能才是一个成功的合同）。70、理解经济危机本质对个人的意义认识到经济危机不是坏事，这是市场的纠错手段，是不可避免的系统现象。危机早晚会爆发，在夏天时就应该开始储备过冬的资源。当所有人都跟风时，要懂得风险在累加，应该及时止盈，分散风险。当危机爆发时，知道危机迟早会过去，反向思维用过冬的储备适时抄底。马克思的公有制方案并不能解决经济危机，相反会导致最坏的权贵社会。“贪婪”是个人和社会进步的原动力，说“贪婪”是危机的原因，和说汽油是车祸原因一样愚昧。人人都有追求幸福的权利，这是最基本的人权，暴政总会披着整治贪婪的外衣，站在道德制高点上践踏人权。71、什么叫做经济模式呢

39、？可以看成四个战略的系统组合，或者叫做组合。四个战略组合是哪四个战略呢？第一就是价值承诺，一个国家或者政府必须对国民有一个价值承诺，这也是从商业模式借过来的。第二，一个国家或者政府对他的国民制度定位，必须给制度有一个定位。第三，就是财富创造战略怎么满足他的价值主张，实际上就是我们讲的GDP的创造战略。第四，就是财富分配战略，实际上就是GDP的分配问题。这四个战略的组合构成了经济模式，经济模式不是战略，而是这四个战略的组合，并且是有一系列的活动系统构成的，这是一个定义。72、一个企业内部控制是否成功，主要看其物流、资金流、信息流（简称三流）是否顺畅。它被称为企业的命脉之流，而这三流就是一条主线，

40、贯穿于企业所有生产经营（产、供、销）及投资、建设的环节。73、资金管理是企业的生死管理。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，是理论界和实务界的共识，没有资金的专门章节是不完整的。筹资只是资金管理中的一个环节，不是全部，资金管理控制应体现生财有道，聚财有度，用财有禁，理财有方，调控有力的过程。74、精一门、通两门、会三门”成为学习时尚。审计部制定了人人成为“精一门、通两门、会三门”的知识型员工战略。从单纯的学技谋生向求知、充电、提高素质、培养复合型人才的前瞻性目标发展。激励员工投入自我承诺、自加压力的素质达标活动。员工根据自身的实际情况，结合工作需要，制订切实可行的短、中、长期目

41、标，如入党、评先、竞赛、学历、职称、培训、论文、成果、职业取证、课题研究。75、你成才，我搭台，你致富，我铺路，你若自暴自弃，我也将你抛弃76、团队负责人是团队的灵魂和核心，她塑造团队基本的工作氛围，影响着员工的工作积极性、主动性和创造性。77、管理学者帕尔玛说：领导是具有非凡权力的人，他能够运用这种权力创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这种环境可能象天堂一样光明，也可能象地狱一样黑暗。 我认为对职工，真心爱护他，是最具情感力量的激励。让他参与过程，是最重要的精神激励。及时褒奖是最关键的激励。 78、管理学家孔茨说过：管理是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率完成既定目标的一个全过程。