XXXX华润集团6s管理体系培训.pptx

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1、6S6S与战略管理与战略管理20072007年年1010月月华润集团华润集团目目 录录一、一、华润集团简介华润集团简介二、二、6S管理体系概要管理体系概要三、三、6S管理体系综述管理体系综述四、四、6S实施的基本步骤实施的基本步骤五、五、6S创新创新战略图与平衡计分卡的引入战略图与平衡计分卡的引入六、附件六、附件战略构建的原则和基本步骤战略构建的原则和基本步骤(略)一、华润集团简介一、华润集团简介1 1、组织架构、组织架构中国华润总公司中国华润总公司华润股份有限公司华润股份有限公司华润华润(集团集团)有限公司有限公司(香港)华润置地华润置地华润电力华润电力华润医药华润医药华润创业华润创业华润啤

2、酒华润啤酒华润零售华润零售华润纺织华润纺织其他其他华润励致华润励致2 2、业务变化历程、业务变化历程政策性代理贸易政策性代理贸易自营贸易自营贸易非贸易业务非贸易业务专业化经营专业化经营扩张扩张业务领域拓宽业务领域拓宽附属企业增加附属企业增加1992年自营进出口贸易额达到28.5亿美元业务领域不清晰,主营业务不突出,核心竞争力不明显整合整合确定主营业务确定主营业务实行有限相关多元化实行有限相关多元化3 3、资产业务增长情况、资产业务增长情况项目项目2001年年2006年年2006较较2001年增长年增长2007年年预计预计2007较较2001年增长年增长总资产总资产5871697189%2058

3、251%营业额营业额335948183%1200259%经营利润经营利润2387284%110385%净利润净利润1876322%87383%资产负债率资产负债率38%53%52%单位：亿港元4、华润的使命、华润的使命通过坚定不移的改革和发展把华润建成在主通过坚定不移的改革和发展把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业并实现股东价值和员工价值最大化。企业并实现股东价值和员工价值最大化。代表着华润集团实现使命的决心代表着华润集团实现使命的决心实现使命的途径实现使命的途径说明华润集团的行业选择标准，说明华润集团的行业选择标准，没有竞争力和行业领

4、导地位的没有竞争力和行业领导地位的行业不做。行业不做。代表公司成长和代表公司成长和个人成长同步个人成长同步表示华润集团坚信国有表示华润集团坚信国有企业能够搞好，华润集企业能够搞好，华润集团决心对国企改革做出团决心对国企改革做出贡献。贡献。5 5、基本管理理念和模式、基本管理理念和模式 组织组织组织组织 协同化协同化协同化协同化 管理管理管理管理 专业化专业化专业化专业化 经营经营经营经营 规模化规模化规模化规模化 治理治理治理治理 有效化有效化有效化有效化 组合组合组合组合 动态化动态化动态化动态化图：华润集团运行框架与发展模型图：华润集团运行框架与发展模型战略定位市场地位管理体制资源配置整体

5、优势5 5、基本管理理念和模式、基本管理理念和模式战略构建战略构建战略落实战略落实战略监控战略监控战略执行战略执行战略管理导向战略管理导向(6S(6S体系体系)1 1）战略定位）战略定位管理专业化管理专业化战略推动的战略推动的专业化管理专业化管理5 5、基本管理理念和模式、基本管理理念和模式企业经营获利能力影响要素企业经营获利能力影响要素2 2）市场地位）市场地位经营规模化经营规模化管理整合的管理整合的规模化经营规模化经营5 5、基本管理理念和模式、基本管理理念和模式成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心3 3）管理体制）管理体制治理有效化治理有效化利润中心利润中心管理模式管理模式体

6、制创新的体制创新的有效化治理有效化治理5 5、基本管理理念和模式、基本管理理念和模式观察类观察类调整类调整类现金牛类现金牛类发展类发展类高低高低市场增长率相对市场份额业务投资组合矩阵业务投资组合矩阵4 4）资源配置）资源配置组合动态化组合动态化价值提升的价值提升的动态化组合动态化组合5 5、基本管理理念和模式、基本管理理念和模式文化协同文化协同业务协同业务协同资源协同资源协同管理协同管理协同企业组织内部协同功能企业组织内部协同功能5 5）整体优势）整体优势组织协同化组织协同化整体一致的整体一致的协同化组织协同化组织6 6、华润集团的企业文化、华润集团的企业文化1）诚信文化）诚信文化2）业绩文化

7、（充满激情）业绩文化（充满激情）3）群策群力的文化）群策群力的文化 （降低决策风险、保证战略执行力）（降低决策风险、保证战略执行力）4）学习与反思的文化）学习与反思的文化 （团队自身的学习培训、树标杆、战略检讨）（团队自身的学习培训、树标杆、战略检讨）6 6、华润十戒、华润十戒1）未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存）未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产放资产2）违规对外提供担保、拆借资金）违规对外提供担保、拆借资金3）违规对外放帐）违规对外放帐4）伪造合同单据，做假账，谎报业绩）伪造合同单据，做假账，谎报业绩5）未经批准擅自在企业兼职并领取报酬）未经批准擅自在企业兼职并领取报酬6

8、6、华润十戒、华润十戒6）影响公司利益，私自接受不正当赠送）影响公司利益，私自接受不正当赠送7）泄露企业机密）泄露企业机密8）违反程序的投资决策）违反程序的投资决策9）擅自经营主营定位以外的业务）擅自经营主营定位以外的业务10）利用公职为自己或亲属谋取私利）利用公职为自己或亲属谋取私利二、二、6S6S管理体系概要管理体系概要1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念 6S6S从从根根本本上上是是一一种种思思维维方方式式，是是经经理理人人和和团团队队对业务战略和商业过程的一种思维方式。对业务战略和商业过程的一种思维方式。如如果果不不能能固固化化为为经经理理人人和和团团队队的的思思维维方

9、方式式，6S6S将将成成为为一一件件被被动动应应付付的的差差事事，难难以以发发挥挥其其应应有有的作用。的作用。1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系华润的核心管理体系是是将将华华润润的的多多元元化化业业务务与与资资产产划划分分为为战战略略业业务务单单元元，并并将将其其作作为为利利润润中中心心进进行行专专业业化化管管理理，由由此此推推进进利利润润中中心心业业务务战战略略的的构构建建、落落实实、监监控和执行的一整套管理体系。控和执行的一整套管理体系。6S6S体系的体系的核心功能核心功能1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念业务战略业务战略全面全

10、面预算预算管理管理报告报告内部审计内部审计业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核管理管理报告报告6S6S管理体系的组成管理体系的组成2 2、6S6S管理体系的构成管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战略管理工具战略管理工具战略管理系统战略管理系统一般管理模式一般管理模式子公司甲子公司

11、甲子公司乙子公司乙子公司丙子公司丙创新管理模式创新管理模式利润中心甲利润中心甲利润中心乙利润中心乙利润中心丙利润中心丙成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心利润中心利润中心管理模式管理模式3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点1 1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集团管理法人企业集团管理法人企业下属法人企业分别下属法人企业分别多元化管理多元化管理集团管理主要业务集团管理主要业务和资产和资产利润中心各自专业利润中心各自专业化管理化管理促进行业整合，推动战略实施促

12、进行业整合，推动战略实施3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点2 2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立立业务单元，划分利润中心，建立6S6S管理体管理体系的组织基础系的组织基础3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点预算管理预算管理战略管理战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系管理体系（平衡计分卡）（平衡计分卡）3 3）以战略管理为主线）以战略管理为主线6S6S管理体系由预算管理管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监

13、控和执行的各个环节。建、落实、监控和执行的各个环节。管理会计管理会计战略管理会计战略管理会计中国华润总公司中国华润总公司华润股份有限公司华润股份有限公司华润华润(集团集团)有限公司有限公司德信行德信行华润物业华润物业投资资产管理部投资资产管理部泰国长春置地泰国长春置地华润化工华润化工华润燃气华润燃气华润水泥华润水泥五丰行五丰行华润万家华润万家华润零售华润零售华创物业华创物业华润物流华润物流华润纺织华润纺织华润啤酒华润啤酒华润微电子华润微电子华润医药华润医药一级利润中心一级利润中心华润创业华润创业华润置地华润置地华润集团战略华润集团战略业务单元划分业务单元划分华润压缩机华润压缩机华润电力华润电力

14、华润集团目前共华润集团目前共有有20个一级利润个一级利润中心（暂未包括中心（暂未包括华源和三九）华源和三九）利润中心需要根利润中心需要根据业务变动情况据业务变动情况和集团管理需要和集团管理需要进行动态调整进行动态调整怡宝水怡宝水战略管理战略管理1.确定公司目标确定公司目标2.界定经理人权责界定经理人权责3.有效的监督有效的监督1.经理人行使决策经理人行使决策权和控制权权和控制权2.公司经营管理公司经营管理公司治理：集团控股层面公司治理：集团控股层面6S战略管理系统战略管理系统公司管理：利润中心层面公司管理：利润中心层面3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点4 4）实行集团与利润中心不同层

15、面的分层次管理，）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面几个方面选聘经理人选聘经理人考评业绩考评业绩组建团队组建团队培育竞争力培育竞争力确定战略确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系战略构建工具：业务战略体系3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点5 5）与与华华润润企企业业管管理理理理念

16、念（五五步步组组合合）相相辅辅相相成成，强强调调完完整整的的管管理理循循环环，形形成成一一体体化化系统系统三、三、6S6S管理体系综述管理体系综述（一）利润中心业务战略体系（一）利润中心业务战略体系业务战略体系业务战略体系集团集团一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化 确确立立华华润润的的行行业业战战略略、地地域域战战略略、人人才才战战略略、组组织织战战略、财务战略等略、财务战略等利润中心业务战略：利润中心业务战略：分财务、客户、流程、学习等分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略四个层面细化业务战

17、略（利润点）（利润点）战战略略业业务务单单元元1 1、6S6S管理的战略框架管理的战略框架业务战略体系业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团集团利润中心利润中心业务战略的核准业务战略的核准战略的制定、审议、调整战略的制定、审议、调整业务战略的细化业务战略的细化业务战略体系业务战略体系3、构建业务战略的基本思路、构建业务战略的基本思路战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性财务、客户、流程、学习层面的战略一致性长期股东价值长期股东价值新收入来源

18、新收入来源原有客户挖原有客户挖潜收入潜收入改善成本结构改善成本结构改善资产营改善资产营运效率运效率开发新产品开发新产品创新程序创新程序增加客户价值增加客户价值客户管理程序客户管理程序提升营运效率提升营运效率优化营运程序优化营运程序树立好市民形象树立好市民形象法律规章制度法律规章制度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习成长方面学习成长方面客户价值驱动因素客户价值驱动因素服务服务及时及时品牌形象品牌形象关系关系性能性能价格价格质量质量战略战略4、利用战略图构建、利用战略图构建业务战略业务战略业务战略体系业务战略体系战略图规划行

19、动方案的战略图规划行动方案的6 6个步骤个步骤1.定义股东价值增长差距定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之一致性确定无形资产并使之一致性6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持明确执行战略的行动方案并提供资金支持5、业务战略实施的基本步骤、业务战略实施的基本步骤战略细化战略细化长期规划长期规划行动计划、年度预算行动计划、年度预算业务战略体系业务战略体系业务战略体系业务战略体系使命使命愿景愿景战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标

20、目标值值行行动动里程里程碑碑责任责任人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑6、战略通过平衡计分卡转化为行动、战略通过平衡计分卡转化为行动业务战略体系业务战略体系7、有效的战略管理是一个、有效的战略管理是一个“双循环双循环”的学习方法的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学

21、习测试有关战略评估环境的变化确定战略（二）利润中心全面预算体系（二）利润中心全面预算体系全面预算体系全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落实战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合预算的有机结合全面预算体系全面预算体系战略落实：全面预算体系实为战略落实：全面预算体系实为行动计划体系行动计划体系业务战略业务战略基础基础全面预算管理全面预算管理规划行动规划行动经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算细化战略目标细化战略目标明确行动计划明确行动计划战略导向战略导向过程控制过程控

22、制支持落实支持落实平衡计分卡驱动的全面预算平衡计分卡驱动的全面预算经营预算经营预算资本支出预资本支出预算算财务预算财务预算全面预算体系全面预算体系平衡计分卡平衡计分卡现金预算现金预算预计报表预计报表经常性经常性capex战略性战略性capex行动计划行动计划战略与预算（平衡计分卡）战略与预算（平衡计分卡）全面预算体系全面预算体系使命使命愿景愿景 战略（图）战略（图）目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动计划行动计划里程碑里程碑责任人责任人预算预算学习学习内部内部客户客户财务财务长期（长期（35年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角度战略导向战略导向战术管理战术管理说明战略的说明战略的

23、目的和成功目的和成功的关键的关键如何评价和如何评价和跟踪战略是跟踪战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平或提高水平或提高幅度幅度为达成目标为达成目标需要的关键需要的关键举措举措预算汇总流程预算汇总流程全面预算体系全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算全面预算体系全面预算体系2007200720062007-200620082008-200720092009-200801/01/20072007上半上半年年下半下半年年全年全年预计预计变化变化%变化变化%变化变化%项目1项目2 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动

24、，第一年分解到月实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月（三）利润中心管理报告体系（三）利润中心管理报告体系管理报告体系管理报告体系管理报告体系的基本思路管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较强调行业分析和标杆比较管理会计报表战略管理会计报表战略 管理分析管理分析管理报告体系管理报告体系 以以战略业务单元战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告；为报表设计单位，按月编制管理报告；突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入；突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入；利利用用管管理理报报表表进进行行战战略略管

25、管理理分分析析和和行行业业比比较较，作作为为战战略略执执行的检讨和重大决策的依据；行的检讨和重大决策的依据；涵涵盖盖利利润润中中心心整整体体的的经经营营、投投资资和和现现金金流流等等情情况况，突突出出利利润中心业务特点；特别重视润中心业务特点；特别重视经营利润经营利润和和经营性现金流；经营性现金流；关关注注行行业业分分析析,过过往往对对比比分分析析、预预算算对对比比分分析析、标标杆杆比比较较分析。分析。1 1、管理报告体系的功能与特点、管理报告体系的功能与特点管理报告体系管理报告体系 损益表分析损益表分析 资产负债表分析资产负债表分析 现金流及综合分析现金流及综合分析 业务分析业务分析2 2、

26、管理报表的内容与结构、管理报表的内容与结构T1T1T2T2管理报告体系管理报告体系损益表分析损益表分析损益表损益表(一般一般)营业额营业额分析表分析表毛利率分析表毛利率分析表营业营业成本明細分析表成本明細分析表-工工业业经营经营利利润润分析表分析表损损益表益表-明明细细-按利润中心按利润中心一般及行政费用分析表一般及行政费用分析表一般及行政费一般及行政费用用-按利按利润润中心中心销售及分销费用分析表销售及分销费用分析表销销售及分售及分销费销费用分析表用分析表-按利润中心按利润中心其它经营收入分析表其它经营收入分析表非经营性收入及支出分析表非经营性收入及支出分析表财务收支分析表财务收支分析表应占

27、净利润分析表应占净利润分析表T1 T1 共性报表共性报表2、报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系资产负债表分析资产负债表分析资产负债表资产负债表资金情况表资金情况表应收帐款周转天数表应收帐款周转天数表-按利润中心按利润中心应收帐款表应收帐款表-按利润中心按利润中心应付帐款表应付帐款表-按利润中心按利润中心库存周转天数表库存周转天数表-按利润中心按利润中心库存表库存表-按利润中心按利润中心现金流及综合分析现金流及综合分析资本性支出表资本性支出表资本性支出表资本性支出表-明细明细集集团内团内部交易部交易资资本承本承担担及或有及或有负债负债员员工人工人数数表表

28、财务财务比率分析表比率分析表现现金流量表金流量表现现金金预预算算研研发发支出分析表支出分析表庫存分類表庫存分類表主要材料采主要材料采购购表表T1 T1 共性报表共性报表2、报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系工业分析工业分析工工业业产产品組合品組合工业工业-技术经济指标技术经济指标工业工业-产能利用率产能利用率工业工业-主要材料采购表主要材料采购表工业工业-西药制剂西药制剂-主要产品系列主要产品系列工业工业-销售收入和毛利销售收入和毛利-分区域分区域工业工业-重点客户（年报）重点客户（年报）工业工业-销售人数销售人数分销分析分销分析分分销销销销售收入和毛

29、利售收入和毛利-分分区区域域分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利-分客分客户户分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利-分品种分品种分分销销重重点点客客户（年报）户（年报）T2 T2 个性化报表个性化报表2、报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式（示例）、报表的分析模式（示例）本月本月本年累计本年累计上月上月本月实际本月预算变化上年同月实际变化本年累计实际本年累计预算变化上年同期累计实际变化上月实际变化%项目1项目2本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本年累计实际与预算、上年同期累计对比。本年累计实

30、际与预算、上年同期累计对比。管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式管理资产负债表、报表的分析模式管理资产负债表资产负债表资产负债表现金现金 应付应付应收应收 有息负债有息负债存货存货固定资产净值固定资产净值 股东权益股东权益管理资产负债表管理资产负债表现金现金 有息负债有息负债营运资本需求营运资本需求 固定资产净值固定资产净值 股东权益股东权益投入资本投入资本占用资本管理报告体系管理报告体系4、关注的重点价值创造、关注的重点价值创造MVAMVA=EVA=EVA（WACCWACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）EVAEVA=(ROIC =(RO

31、IC WACC)*IC WACC)*ICROICROIC=经营利润（税后）经营利润（税后）/投入资本投入资本=经营利润率经营利润率*投入资本周转率投入资本周转率经经营营利利润润（税税后后）=营营业业额额*经经营营利利润润率率营营业业额额*（毛毛利利率率 营营业业和和管管理理费费用用率率）（1 1税税率率）-折折旧旧(假假定定营营业业成成本本、营营业业费费用用和管理费用未考虑折旧）和管理费用未考虑折旧）投入资本投入资本 =现金现金 +营运资本需求营运资本需求 +固定资产净值固定资产净值 管理报告体系管理报告体系4、关注的重点、关注的重点 价值创造价值创造价值创造动因：价值创造动因：回报率差量（回

32、报率差量（ROICROICWACCWACC）：营业额、：营业额、经营利润率经营利润率、营、营运资本需求的变动、资本成本等运资本需求的变动、资本成本等增长率的支持能力增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力争优势和核心能力如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。管理报告体系管理报告体系4、关注的重点、关注的重点 价值创造价值创造估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流CFACFAEBITEBIT（1 1T T）折旧）折旧WCRWCR净资本支出净

33、资本支出估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACCWACC以以WACCWACC为折现率计算企业资产现金流折现价值为折现率计算企业资产现金流折现价值从企业资产从企业资产DCFDCF价值中扣除未偿还负债，估算权益价值中扣除未偿还负债，估算权益DCFDCF价价值值折现现金流模型估算价值折现现金流模型估算价值管理报告体系管理报告体系5、两个重要指标、两个重要指标本年累计（净利润本年累计（净利润+股东贷款利息）股东贷款利息）/月份月份12本年年初及期末平均本年年初及期末平均(少数股东后股东权益少数股东后股东权益+股东贷款股东贷款+股东往来净额股东往来净额

34、)ROE=本年累计经营利润本年累计经营利润/月份月份12本年年初及期末平均本年年初及期末平均(少数股东前股东权益少数股东前股东权益+股东贷款股东贷款+股东往来净额股东往来净额 +长短期银行贷款长短期银行贷款-于联营公司权益于联营公司权益)ROIC=（四）利润中心内部审计体系（四）利润中心内部审计体系内部审计体系内部审计体系 多维度的战略综合审计多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力监控业务战略的执行力内部审计体系内部审计体系常规审计常规审计投资项目审计投资项目审计经济责任审计经济责任审计6S审计审计并入审计并入审计专项审计调查专项审计调查内部审

35、计类别内部审计类别（五）利润中心业绩评价体系（五）利润中心业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系的基本思路业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨评价指标的动态跟踪和战略检讨业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具战略执行工具集团集团利润中心利润中心（战略的驱动）（战略的驱动）评价指标的确认评价指标的确认（战略的检讨）（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行）（战略的执行）评价指标的落实评价指标的落实业绩评价体系业绩评价体系财务财务 在财务业绩方

36、面我们在财务业绩方面我们向股东展示什么向股东展示什么顾客顾客 为实现业绩规划，为实现业绩规划，我们应当向顾客展示我们应当向顾客展示什么什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流我们要把哪些关键业务流程做得最好程做得最好学习与成长学习与成长 为达到业绩指标我们学习为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标战略评价的多维度战略评价的多维度业绩评价体系业绩评价体系战略图框架（战略图框架（SMSM）增值利润（增值利润（EVAEVA）平衡计分卡指标平衡计分卡指标（BSC BSC）战略导向战略导向核心理念核心理念

37、构成要素构成要素业绩合同（业绩合同（PC)PC)实现方式实现方式6S业绩评价指标的构建业绩评价指标的构建业务战略业务战略出发点出发点战略业绩战略业绩因果链因果链关键指标关键指标结果与过程相结合结果与过程相结合外部与内部相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合财务与非财务相结合驱动点驱动点6S业绩评价业绩评价的关键指标的关键指标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：BSC：6S 6S业绩评价：业绩评价：财务财务财务财务客户客户流程流程学习学习客户客户总体要求总体要求流程流程学习学习一致一致财务层面指标财务层面指标战略目标收入增长和组合降低

38、成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户和生产线的利润率非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力客户层面指标客户层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价溢价目标商品增长率退货率订单响应时间送货及时率神秘顾客缺货

39、率知名度美誉度品牌溢价内部流程指标内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间生产周期良品率生产成本反应时间服务成本一次成功率学习与成长层面指标学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标维度维度:顾客指标号指标号/名名:C01顾客忠诚度责任人责任人:营销部关键人物XXX战略战略:

40、收入增长目标：目标：提高顾客忠诚度描述描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标后向先行指标：后向先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位计量单位：%极性极性：数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度

41、对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基线：基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力各种行动：各种行动：季度性的促销活动顾客关系管理项目顾客服务培训BSC关键指标构建模板关键指标构建模板6S评价指标计分评价

42、指标计分量化指标量化指标与目标值比较与目标值比较上年实际数据（鼓励增长）上年实际数据（鼓励增长）本年预算数据（战略分解）本年预算数据（战略分解）非量化指标非量化指标与以前情况比较与以前情况比较集团管理层根据利润中心的实集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求际情况提出个性化总体要求行业标杆数据（有待研究）行业标杆数据（有待研究）业绩评价体系业绩评价体系业绩合同方式业绩合同方式个性化评议指标个性化评议指标关键业绩指标关键业绩指标纳入纳入业绩合同业绩合同量化指标量化指标非量化指标非量化指标财务财务客户客户流程流程学习学习集团有关领导根据利润中心集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况

43、打分总体要求指标完成情况打分落实战略目标，可以上年实际落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准与本年预算加权值为计分标准总体要求总体要求业绩评价体系业绩评价体系业绩合同方式业绩合同方式示例：示例：业绩合同方式业绩合同方式华润酒精华润酒精-总体要求评价指标（参考）总体要求评价指标（参考）项目项目实际值实际值最高分最高分最低分最低分权数权数得分得分1、积极推进华润金玉清理1505025.0 0.00.02、设法调整原料结构1505020.0 0.00.03、强化市场营销管理1505025.0 0.00.04、逐步展开与生化的市场协同1505015.0 0.00.05、形成自身的发展战略

44、1505015.0 0.00.0合计合计100.0 100.0 0.00.0乔世波乔世波集团领导签署：集团领导签署：示例：示例：业绩评价的联动效应业绩评价的联动效应业绩评价业绩评价奖惩激励奖惩激励互动互动动态评价动态评价加强加强过程控制过程控制互动互动战略检讨战略检讨建立建立业绩文化业绩文化业绩评价体系业绩评价体系（六）利润中心经理人考核体系（六）利润中心经理人考核体系经理人考核体系经理人考核体系 明确战略执行的领导和责任人明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施保障战略的细化落实和有效实施业绩评价激励机制业绩评价激励机制业绩业

45、绩评价结果评价结果经理人奖励经理人奖励挂钩挂钩利润中心管理团队奖金额利润中心管理团队奖金额=负责人奖金负责人奖金+负责人奖金负责人奖金x0.7xN（N为管理团队成员个数）为管理团队成员个数）利润中心负责人奖金额利润中心负责人奖金额=基础奖金基础奖金+（本年度（本年度6S评价得分评价得分-100）x每分奖金含量每分奖金含量x计奖系数计奖系数经理人考核体系经理人考核体系利润中心总体奖励可考虑与利润中心总体奖励可考虑与EVA或或EVA增量挂钩增量挂钩经理人考核体系经理人考核体系华润集团经理人标准华润集团经理人标准无形无形激情、学习、团队、激情、学习、团队、诚信诚信、创新、决断、创新、决断有形有形学历

46、、经历、智力、表达、体质、环境学历、经历、智力、表达、体质、环境经理人领导力模型经理人领导力模型6S战略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队管理报告管理报告内部审计内部审计以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标评关键指标评价检讨战略价检讨战略以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力保以人员执行力保障战略实施障战略实施战略监控战略监控经理人经理人全面预算全面预算战略驱动战略驱动战略构建战略构建战略执行战略执行战略落实战略落实业务战略业务战略战略核心型战略核心型组织组织四、四、6S6S实施的基本步骤实施的

47、基本步骤6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤建立建立6S管理体管理体系的基础工作系的基础工作1、划分战略业务单元、划分战略业务单元2、设计、设计6S管理报表管理报表6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤根根据据行行业业分分布布将将集集团团多多元元化化业业务务划划分分为为若若干干一一级级利利润润中中心心。同同时时考考虑虑到到现现有有的的法法人人架架构构和和管管理理体体制制，一一段段时时间间内内相相同同或或相相近近行行业业可能存在多个利润中心的情况。可能存在多个利润中心的情况。根根据据业业务务性性质质按按战战略略导导向向将将一一

48、级级利利润润中中心心再再划划分分为为若若干干二二级级利利润润中心中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。根根据据业业务务性性质质、产产品品类类别别或或市市场场区区域域等等可可将将二二级级利利润润中中心心再再细细分分为若干为若干利润点利润点。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。不不同同利利润润中中心心之之间间及及利利润润中中心心内内部部的的相相同同业业务务伺伺机机进进行行整整合合，使使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。1、划分战略业务单元，建立、划

49、分战略业务单元，建立6S体系的组织基础体系的组织基础6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤业业务务单单元元按按照照业业务务及及相相关关资资产产划划分分，不不是是根根据据法法人人，从从而而可可能能导致业务单元与法人不一致。导致业务单元与法人不一致。一一个个大大的的业业务务单单元元内内的的业业务务细细分分应应遵遵循循同同口口径径标标准准，如如医医药药利利润润中中心心可可下下分分工工业业、分分销销、零零售售等等，工工业业又又可可细细分分为为西西药药制制剂剂、中中成成药药等等，可可以以将将利利润润点点设设为为：工工业业西西药药制制剂剂、分分销销等等，而而不是：西药制剂、分销。不是：西药制剂、分销。任任何

50、何一一级级业业务务单单元元应应该该具具备备独独立立完完整整的的业业务务体体系系，独独立立制制定定业业务务发发展展战战略略，可可以以独独立立核核算算（或或模模拟拟独独立立核核算算）至至净净利利润润或或经经营利润。营利润。划分战略业务单元的关注要点划分战略业务单元的关注要点6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤不不同同法法人人主主体体经经营营相相同同业业务务或或产产品品，或或者者一一类类业业务务由由不不同同法法人人主主体体共共同同完完成成（如如产产、供供、销销各各自自为为独独立立公公司司等等），则则应应合合并并为为一一个个业业务务单单元元；一一个个法法人人主主体体同同时时经经营营两两类类或或多多类类