企业IT数字化转型必须要解决的核心问题.docx

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1、企业IT数字化转型必须要解决的核心问题数字化浪潮汹涌来袭，2021年政府工作报告就提出，加快数字 化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字 化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字政府建设水平，营造 良好数字生态，建设数字中国。如今，数字化转型，已经成为各 行各业乃至整个社会的发展目标。然而，在实际过程中，数字化 转型的推进却异常坎坷。埃森哲去年对数百家企业进行调研，调 研结果显示数字化转型成功率仅仅为10%左右，失败的大致原因 有四类，转型战略不清晰、转型的业务价值和场景缺失、数字化 产品的能力达不到预期效果、数字化能力平台的建设达不到数字 转型的预期高度。需要从数字化转型失败

2、原因着手，重点厘清转 型过程中的几个关系以及需要在转型过程中掌握好转型的规划逻 辑。社区近日组织“企业IT数字化转型整体规划及难点在线探 讨”，以下是该活动交流内容总结，重点围绕企业IT数字化转型 必须要解决的10个核心问题，希望能给大家有益启发。业务场景进行业务重塑，实现业务全在线，落地数据资产的有序生产和有效归 集；如何变现在线的数据价值，提供在线感知外部政策环境、市场变化、客户 体验、内部员工反馈等信息，提升客户体验，增长当前业务，并能够利用数字 化技术进行业务创新，重构产品/服务交付方式，拓宽新的业务增长点等。3.另外，需要关注的是IT与业务之间是存在结构性障碍的协同关系，即IT不 清

3、楚业务流程和业务需求，业务人员不懂IT,所以我认为在数字化转型过程 中，IT部门是可以大有作为的阶段，即要深度的参与到业务的规划、场景设计 中去，不要只做需求的实现上。6、企业IT数字化转型中，IT重点要从哪些方向切入，做到引领转型？回顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：本质上说，数字化转型，IT是非常重要的一环，其中的关键在IT管理者，数 字化转型的三个核心要素，人、数据和场景，都是需要系统支撑和实现，而以 上的所有，取决于IT管理者的能力。从IT管理者的角度进行展开，首先从人的方向，IT管理者从技术的角度展开 数字化转型，这是不对的，数字化转型是由技术驱动的，但是人也是决定因 素，这里的人

4、包括了员工和用户。因此必须让人员始终处在企业数字化转型计 划的中心，过程中涉及了员工的培养，数字化思维，等等一系列工作。其次，从目标进行展开，笔者在之前的文章中，一直在灌输，数字化转型的产 品经理，应该由CEO或CTO担任，原因在，数字化转型的目标需要正确的传 递，这是岗位、职责所决定的。IT管理者需要尽早传达数字化转型目标。通过 提供有关数字化转型好处的信息，预测遇到的问题和阻力并迅速解决。不仅要 解释数字化转型在做什么，还要解释为什么这么做。最后，是场景，其实也是技术，没有技术，最终啥也支撑不了。7、企业数字化转型是否需要建设具有一定标准的数据平台？【问题描述】数字化转型是企业在数字化升级

5、(Digitalization)基础上，基 于数据的深度结合使用，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转 型需要有大量企业相关数据，这些数据需要成熟专业的数据平台的支撑，企业 数据平台的开发过程中，支持数字化转型的数据平台是否需要从一开始就进行 数据的标准变化？如何进行数据标准化建设？penghuasheng广发证券 数字化运维研发团队负责人：1 .企业内讲数字化转型通常可以分为数字化与转型，前者重点是通过数字化技 术与数字化思维对当前业务进行升级、巩固，增加盈利能力；后者是利用数字 化技术与数字化思维重新思考业务模式，进行业务创新。这两者在当前复杂 性，不确性的市场环境下，通常需要敏

6、捷响应业务需求与客户要求，平台化的 作用，在客户一致性体验、敏捷、成本等方面得到大家认同的方法。数据平台 是企业数字化转型下其中一个重要的基础性平台，是业务场景应用的底座。2 .单从数据的治理角度看数据标准，由于数据标准等治理方法是一个投入大， 时间长，见效慢的过程，但又是必不可少的环节，要保证企业能够持续投入, 最好以场景驱动标准的治理，在成本与见效上达到一个平衡。另外，标准是治 理的一个点，还需要综合其他治理内容。8、企业IT数字化有没有一些明显的特征？顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：敞开说，这是一个很大的论题，笔者曾经在数字化转型必须厘清的几个问题一 文中进行详细的描述。在此进行总结

7、。数字化的明显的特征，必须着眼于“终端”、“数据”、“场景”，三者缺一 不可，具体有以下。信息流实物流资金流高度协同。经营过程管理和结果管理可视化。组织流程高度标准化以配合数字化转型。penghuasheng广发证券 数字化运维研发团队负责人：企业的数字化转型通常指用数字化思维重塑业务模式，如果一定要加上IT数字 化，我觉得IT数字化应该可以有：提供一个敏捷高效的技术架构与科学有效的 IT风险管控体系支撑。技术架构方面，区别于传统封闭式、垂直式的技术架 构，数字化的技术架构需要以平台化的思路构建服务化、云化的开放架构，打 造一个可共享、可扩展、可共生的技术平台。风险管理体系重点构建业务连续 性

8、保障、安全保障、质量保障、数据平台、云平台、两地三中心几个方面。9、IT数字化转型时代与IT信息化时代有没有什么区别?回顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：有很大的区别，举个例子，当你长途旅行需要交通工具，当条件不具备的时 候，公共汽车甚至是马车可以大幅度节省很多旅途的时间，如果考虑到舒适、 快速、减少换乘的需求，高铁是最优的选择，这就是数字化时代和信息化时代 的区别。信息化时代大概集中在上个世纪90年代到本世纪00年代末期这个时间段，这 个时间段主要进行信息系统的建设，通常大家讲的最多的就是企业信息化，笔 者在此不引用概念性的东西，只说一个核心，信息化建设为了解决具体业务的 问题，比如说，为

9、了办公自动化，上线了 0A系统，就这么简单。数字化转型时代，完全不一样，数字化转型的目的，从管理层面说，通过数据 的方式解决决策问题，解决风险控制问题，还可以通过数字的方式进行商业模 式的转型。总的来说，数字化更多的是一种生态，有业务生态、客户生态、管 理生态，这些生态都是由数据构成。二者的区别，是包含的关系，进入数字时代，必须跨越信息化时代，由数据场 景驱动的方式进行演进。penghuasheng广发证券 数字化运维研发团队负责人：与互联网巨头这些数字原生企业相比，金融企业的数字化程度还有差距，两者 差距与历史包袱、行业背景、薪酬等因素都有一定的关系，但不可否认金融企 业对计算机技术的应用一

10、直还是走在传统企业前列，所以举金融企业信息化例 子有代表性。金融业在提数字化之前的很长一段时间的关键词是信息化，从金 融行业信息化定义看，信息化是将IT技术应用于金融业务与运营活动中，促进 业务的发展，提高运营的效能，优化资源配置。在金融信息化过程中经常会提 到多渠道，具体措施是将实体的业务搬到线上的呼叫中心、PC端、移动端等渠 道，也会提到利用无纸化办公、OA、ERP、CRM等工具装备内部运营等等，但值 得关注的是，信息化建设围绕的仍然是现有的金融业务流程，主要是通过信息 化的技术手段支持现有业务的发展，这一阶段信息技术是一个辅助的工具，数 据是一个过程的产物，流程的工具化是重点。由于缺乏数

11、字化思维，以及企业 部门墙等问题，这个阶段中容易出现烟囱建设、信息孤岛的问题，以多渠道为 例，实体网点柜面系统、呼叫中心、PC端业务系统、移动端业务系统等极容易 出现数据不一致的问题，业务在不同渠道办理的业务得到的结果可能无法同 步。原因有很多，比如这些系统分属不同的业务部门，数据彼此不相通等等， 这里组织和人的问题多于技术问题。在多渠道的问题上，数字化则强调首先要以数字化的思维模式去思考问题，从 IT赋能角度重新构建一个全能渠道，这个全能渠道基于一个数据底座，通过各 类连接的技术将人、事、物连接在一起，前端的渠道是根据业务需要需构建， 并为客户提供最合适的渠道。所以说信息化是围绕在现有业务流

12、程基础上做IT 赋能，数字化是让业务和IT具备数字化思维，再基于业务价值角度做IT赋 能，而数字化转型则具体体现在什么业务价值上。潘延晟系统工程师:IT信息化时代产生了很多独立的业务系统。0A , ERP, MES, MAI1,等等。为 了满足不同的业务产生不同的应用系统，在初期是可以满足企业的发展需求 的，当企业的业务发展壮大，各个业务之间开始不可避免的出现数据交互，这 时候这一个个独立的业务系统就成了数据孤岛，大大阻碍了企业信息化的发 展，于是开始提出了数据仓库，大数据等新的概念。为的就是打通各个业务系 统，实现数据共享，数据挖掘，大数据分析，形成更加智能，智慧的生产决策 和风险预知。并且

13、随着企业信息化中数据积累的越来越多，企业的大数据分 析也越来越有价值。10、金融企业IT数字化转型路径、阻力以及如何解决？【问题描述】通过金融科技赋能银行数字化转型已形成共识，但具体实施路径 并不清晰。业内提到金融科技往往必提ABCD,但是技术只是手段并非目的，何 况各家银行自身情况、业务模式各有特点，难以通过标准化模式改造。企业自 身驱动数字化业务成长的土壤不够肥沃，尽管运用上了大数据、人工智能、区 块链等先进的技术，可是仍然难以完成IT数字化转型。请问下现在金融企业在 向IT数字化转型过程中路径应该怎样的？会遇到哪些重要阻力？如何解决呢？顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：首先需要明确一个

14、观点，金融企业，尤其是持牌金融机构的数字化转型和其他 类型的企业具备很大的差异性。笔者在去年参加一个金融峰会，里面提了一个 概念“客户赋权”，什么是客户赋权，简单而言，在数字化的范畴下，金融 机构需要以客户为中心，机构需要主动出击，千方百计触达目标客户群体，尤 其在资产和资金的生态相互融合的情况下。所以，回到层主的问题，金融企业IT数字化转型的路径问题，笔者认为，应该 着力于客户在各种便捷的场景中服务。路径大概是这样的，围绕了各种数字金 融的场景，如信贷业务，信用卡业务，资管业务，都需要系统的支撑；资产端 和资金端通过数据传递和交互，构建金融数字生态；移动端应用，服务目录， 给予客户更好的用户

15、体验，这是数字化转型的基础，对于机构的管理者而言， 辅助决策和数字风险也是需要考虑的一个点。回到第二个问题，阻力如何解决，总体而言，有这几种阻力，其实也是比较常 见的，主要有工具与技术的使用，业务流程的重新整合（必须合规），数据 治理方面。一全文完一1、如何理解数字化转型中的“数字化” ？ 顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：笔者写过一个系列，数字化转型中需要厘清的几点关系，在这个系列中，笔者 考虑过这个问题，什么是数字化，什么是数字化转型。简单而言，数字化是技 术，数字化转型是场景、产品、能力的集合。（详细的可以参考企业数字化转 型过程中如何认清：产品与能力）采用文中的总结，拥有了数字化工具

16、不代表具备了数字化能力，具备了数字化 能力不代表发挥了数字化效果。可以回答什么是数字化，什么是数字化转型。penghuasheng广发证券 数字化运维研发团队负责人：数字化：利用云计算、大数据、移动、社交、物联网等技术将现实世界重构 为数字世界，融合数字世界与现实世界。（注：重构而不仅是复制，代表数字 世界是以物理世界为基础，再丰富数字世界，数字世界的可塑性，想象空间远 大于现实世界，比方说数字世界中可采用更为高效的协同沟通方式，可以利用 更多实时、准确的数据洞察与决策；融合而不仅是连接，两个世界不仅是打通 和关联，更重要的是要融为一体，比方说数字渠道要与实体渠道要融为全能渠 道，对客户是一站

17、式的体验）数字化转型：以数字化思维，通过数字化技术的应用，构建一个XXXX的数字世 界，对现有商业模式、运营方式、企业文化进行创新和重塑，实现业务价值。 上面的“XXXX，我觉得不同的企业需要根据自身价值主张，以及实施思路定 制化，类似于华为的“构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字 世界”，传统产业数字化转型的模式和路径提到的“利用新一代信 息技术，构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与 不同行业间的数据壁垒”，招行的 “构建 三全（全产品、全渠道、全客 群）服务体系，打造最佳用户体验银行”。（摘自：互联网媒体）以上面的构思，数字化强调IT或DT赋能，数字化定义关

18、注数字化思维、数字 化技术，以及技术的应用场景。数字化转型强调价值主张，需要从生态（行 业、合作伙伴、客户）、业务模式、运营方式、员工赋能等价值角度出发。潘延晟 系统工程师：我觉得这个问题很好。现在很多企业，城市都在做数字化转型，在做大数据。 但在我接触的用户中，真正去仔细思考什么是数字化转型的。数字化转型，我觉得首要的就是这个数字，所谓数字，我理解的是一定要进入 到计算机系统中，可以被分析，加工，整理的一种全新资源。将传统生产，办 公中所有的一切都转换成计算机可以加工的数字，比如生产流程，从市场调研 的数据，订单数据，原料进厂，加工过程，材料消耗，原材料，产品的入库出 库，产品的销售情况。所

19、有的一切都进入到一套完整的信息系统中。并且相互 关联，通过这样的生产系统我们可以让整个生产的过程形成直观的数据和图标 展示出来。并且在不断积累的数据中可以不断挖掘，对比，梳理和优化生产过 程。数字化，看起来好像简单的是将传统的模拟方式，人工方式转换成数字化就是 数字化转型了。但数字化只是最终展示的结果。是要改版传统的生产办公方 式，变成自动化和数字化的这个过程是需要企业和信息化部门互相合作。根据 各自行业的不同特点来制定不同的发展路线的。2、运维数字化转型实践过程中的最大挑战是什么？顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：运维数字化从本质上而言，并没有挑战的阶梯，只有技术演进路线的阶梯，其 实不仅

20、仅是数字化，自动化也是遵循这种规律。从运维标准化、自动化向数字化、智能化的转变，笔者进行归纳，挑战主要有 两点，运维理念和运维技术，运维理念可以分为运维人员的理念，比如面向全 局IT,面向业务，运维场景的理念，比如面向技术输出的场景，面向技术服务 的场景；运维技术就比较好理解，各种运维工具的选择，各种技术栈的选型， 以及运维数据，乃至全域的数据在运维体系中的场景使用。笔者认为，从顶层看，技术不重要，重要的是理念，理念的转变可以促进场景 的适配，有了场景，才能驱动技术的使用和融合。举个简单的例子，在智能运 维领域，其实并不是一个全新的理念，而是IT运营分析/运维管理(ITOA/ITOM)体系与大

21、数据和人工智能技术结合的产物。之间有几个场景，是 运维数字化的阶段性的顶峰，第一个场景是运维服务的理念和策略，第二个场 景是个性化解决方案需要匹配行业的特性。潘延晟 系统工程师: 在我接触过的实际例子中。我觉得数字化转型过程中最大的挑战我想莫过于企 业自身对数字化转型的认识不足，态度不足，投入不足了。以目前的技术水平 来看。大多数企业的需求都没有什么技术上瓶颈，有的多半都是企业自身对数 字化转型的决心不够。上层管理，特别是一把手没有给与足够的支持，企业自 身对数字化没有充分的认识和理解，没有想好自己想要什么和做了这些能带来 什么，缺乏整体的设计规划，资金投入和技术储备不足导致项目无法顺利落 地

22、。改革本身就是痛苦的。数字化转型改变了很多生产和工作的方式，增加的投入 和对无法评估的收益让这种转型出现各种各样的问题。3、如何解决企业数字化转型初期成本太高的问题？【问题描述】接触过一些制造业的企业，如半导体企业，他们对数字化转型很 有兴趣，但坦白的说，在初期没有收益的情况下，让他们投入大笔的资金把现 在还能使用的设备（人力较高）更换，老板不太乐意，请告知，如何降低初期 的成本投入？潘延晟系统工程师：信息化的建设应该是一个长期而持续的投入。的确很多企业面临初期建设的高 额投入和不确定和看不见的收益回报就会产生抵触，我觉得信息化的建设应该 从初期就有一个良好而全面的规划, 这种规划并不是初期就

23、要建的大而全。而是要考虑的大而全。建设则应该是逐 步推进。企业初期建设时就应考虑企业生产流程的数字化，信息化的转变，了解信息化 可以在那些方面简化生产流程。提高效率。改进工艺，提高质量，在从一些外 委业务逐步推进建设，逐渐增加功能。但这些的前提就是一定要考虑好业务的 扩展性和应用的统一。并且对于长期投资有充分的准备。这种投资不仅仅是设 备资金上的，还包括在人员技术储备和业务推广上的。企业数字化转型不仅仅是增加几台服务器。设备连连网就可以的。而是从软件 到硬件。从生产到办公的全方位系统。顾黄亮苏宁消费金融有限公司技术总监：这是个揪心的问题，在传统行业，笔者经常听到数字化负责人这么说，不转型 等死

24、，转型找死，为什么这么说，因为传统行业的数字化转型的成功率太低 To初期成本高仅仅是数字化转型达不到效果的原因之一，传统企业相比新型互联 网企业，资金投入需求更大。从软硬件购买到系统运维，从基础设备更新到组 织人力的培训，覆盖企业生产、运营、营销、人力资源等各个方面，需要持续 不断的资金投入，且很多投入是无形的，无法预知成效，且回报周期长，使得 管理者产生焦虑与迷茫。因此为了解决这个问题，笔者跟某乳制品行业的专家交流过，他们是这么做 的，数字化转型是一个庞大的工程，在确定规划没有问题的前提下，找出数字 化转型痛点，根据痛点挂靠到场景，比如营销数字化，内部管理数字化，将数 字化转型进行拆解和分步

25、骤实施，以点带面，逐步实现定义客户价值主张、增 值流程、员工的思维和工作方式。4、中小银行如何在信创趋势下开展IT数字化转型？【问题描述】目前中小银行都在进行IT信创的相关改造与迁移，那么如何借助 信创趋势下开展银行IT数字化转型工作呢，不知道专家有哪些建议可以参考？penghuasheng广发证券 数字化运维研发团队负责人：数字化转型是为了业务的转型，信创的高度比企业高度更高，当前看两者关系 并不大。信创对于国内软硬件行业是一个利好，对于中小银行的IT组织有挑战也有机 遇。挑战看，引入新技术或对原有稳定的系统进行改造，会给业务的稳定带来 风险挑战，对运维组织需要增强风险应对能力的基础性能力建

26、设与人才的培 养。机遇看，新技术的引入，尤其是更为彻底的改造，将有助于技术平台的统 一改造，同时新技术对于成长型的IT从业人员是一个机会。北京不眠夜 产品经理：我把自己对信创下数字转型的了解、理解，同您交流一下。目前，各中小银行做信创的建设，一般是从硬件到软件，从底层到应用的过 程。先选择底层硬件，这里主要是只ARM架构的硬件，常见的是鳏鹏芯片和飞腾芯 片的服务器，厂家华为、宝德、中科可控、中科曙光、浪潮等。操作系统层面，常见的国产化操作系统有中标麒麟、银河麒麟、UOS、深度Linux、中科方德等。数据库层面，主流的有达梦、南大通用、人大金仓、神舟通用等。中间件层面，主要有东方通、宝蓝德、中创

27、、金蝶等。上面这些是信创各个基础层面的国产化资源。在此之上，选择国产化应用。laaS层，信创云PaaS层，信创容器、信创中台SaaS层，业务基于信创资源构建（初期大家都是选择边缘应用试水）我们的客户也是从底层搭建开始，逐步完成试点应用搭建和运行，逐步将试点 应用范围扩大。但，最终全面国产化还是有很长的路要求。5、数字化转型与业务架构创新？Leaveschz重庆三峡银行 项目经理：数字化转型，每个人角度不一样，答案也不一样。如何看待数字化转型带来的 对生活和金融市场的变化，我认为体现和表现在对人们生活的改变上。数字化 转型主要是新技术的创新带来的体验化提高，但是创新的如果只是技术真的能 够带来体

28、验度的提高吗？这个问题可以通过支付宝、微信支付对大众生活习惯 的改变上发现，数字化创新真的主要是技术的创新吗？人行下属的银联、网 联、城银清、支付中心、运营中心推出了众多的支付方式、手段和多场景化使 用标准，对人们的生活是起到了提高的效果，但是真正被市场接受的还是微信 支付方式，比如：微信红包、微信转账等。数字化转型个人认为表层体现在技术化的创新，技术的提高，但是深层次的应 该是业务架构创新带来的新市场开拓；新体验方式的融入；新产品的高效创新 等。加快新技术变革带来的触感式体验，不断提高人们的生活需求标准和期 望，从而反向再次刺激技术的二次创新。本人认为这才是数字化转型应该思考 的问题，不是一

29、味追求技术的创新和变革，应该有产品经理的视角探索和对待 数字化转型。应该结合企业战略和对应的市场分析需要采用的数字化转型的快 慢节奏和方式。毫无用户的数字化转型是空谈和口号，实践检验后的数字化转 型才能被受众所接受，才能推动真正的数字化转型。penghuasheng广发证券 数字化运维研发团队负责人：L问题中重点提到了数字化业务如何与数字化技术融合的问题，并针对性的提 到产品设计的问题，这方面在设计思维、设计冲刺、精益创新、价值主张等方 法中都有提到如何站在用户需求，用户痛点角度进行敏捷创新，从这个角度看 重点是如何在产品设计中更好的应用数字技术带来的赋能作用。2.站在数字化转型与业务架构的创新上，重点是数字技术如何为业务创新提供 更敏捷的支撑，重点是更快的响应业务创新。比如：如何以数字思维对成熟的