2023年公司人才培养方案公司人才培养工作计划7篇(优秀).docx

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1、2023年公司人才培养方案公司人才培养工作计划7篇(优秀) 为确保事情或工作顺当开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面安排。方案的格式和要求是什么样的呢？接下来我就给大家介绍一下方案应当怎么去写，我们一起来了解一下吧。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇一 第一条目的 建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的人才培育与开发安排，合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展供应智力资本支持。 其次条原则 坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。 第三条人才

2、培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部和各项目组作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育安排的详细实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育安排的统筹支配。 第五条主要内容 本管理方法由以下几个方面组成：战略人才培育体系的构成、

3、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培育体系的构成 公司战略人才培育体系由“雏鹰安排”、“飞鹰安排”和“精鹰安排”和“雄鹰安排”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰安排” 该安排旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰安排” 该安排旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的、有进一步培育潜质的一般员工进行培育，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”安排 该安排旨在通过对公司有进一步培育潜质的中层管理干部进行培育，使其逐步成长为公

4、司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰安排” 该安排旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好打算。 通过上述四个安排，逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来发展改变而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。 3、战略人才的甄选 第十条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培

5、育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作，有剧烈进取精神，有肯定的培育潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才举荐表（见附件一） 2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二） 3、管理人员实力评价表（见附件三） 4、职业满足度测试（见附件四） 5、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五） 第十三条甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培育模式 为了适应不同岗位的须要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采纳下列两种培育模式： 第十四条复合型经营管理人才培育模式 对于复合型经营管理人才，公司实行宽

6、口径培育模式，即采纳：轮岗工作（不同系统）+挂职熬炼（不同部门）+新项目工作+接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育。 第十五条业务/管理型专才培育模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培育。公司实行线*叉培育模式，即采纳：业务或专业领域内轮岗+项目工作+接着教化+内部指导人培育等多种培育方式进行培育。 5、战略人才的培育方法 为了保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入战略人才培育安排的各级人员采纳不同的培育方式。 第一部分：对于列入“雏鹰安排”的人员 对于列入“雏鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 第十六条内部导

7、师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“雏鹰安排”的人员进行培育。 第十七条在职培训 凡列入公司“雏鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育。 第十八条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培育。 其次部分：对于列入“飞鹰安排”的人员 对于列入“飞鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 第十九条

8、内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰安排”的人员进行培育。 其次十条岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰安排主要在于培育中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的协作状况。 2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 其次十一条内部培训 凡列入公司

9、“飞鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十二条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培育。 第三部分：对于列入“精鹰安排”的人员 对于列入“精鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 其次十三条内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精鹰安排”的人员进行培育。 其次十

10、四条岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰安排主要在于培育高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况。 2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 其次十五条内部培训师 为了满意公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力，凡

11、列入公司“精鹰安排”的公司战略人才，依据公司内部培训师管理制度，报名参与内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十六条内部培训 凡列入公司“精鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十七条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培育。 第四部分：对于列入“雄鹰安排”的人员

12、 对于列入“雄鹰安排”的后备人员可以实行岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 其次十八条岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰安排主要为公司培育分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为

13、三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 其次十九条内部培训师 为了满意公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力，凡列入公司“雄鹰安排”的公司战略人才，必需依据公司内部培训师管理制度，报名参与内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培育。 第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完

14、成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 第三十一条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培育。 6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的 为了保证公司战略人才培育规划的有效实施，促进公司战略人才主动进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并汲取新的优秀人才加入。 第三十三条淘汰 经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没

15、有进一步培育潜质的，将不再作为公司战略人才进行培育。 在培育过程中，未能达到本制度第十八条、其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度其次十六条和第三十规定不报名参与内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育。 凡淘汰出公司战略人才培育安排的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培育安排，但其次次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培育安排的资格。 公司将依据培训评估管理方法对各层次战略人才的培育工作进行评估，在评估过程中凡不协作评估工作的个人，人力资源部将依据详细状况考虑淘汰出战略人才管理库。 第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略

16、人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。 7附则 第三十五条本管理方法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。 第三十六条本管理方法由人力资源部负责说明。 第三十七条本管理方法自公布之日起执行。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇二 (一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对待工作，擅长接受簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学实力。 (三)具有较强的沟通和语言表达实力。 (四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具

17、备较强的专业工作实力。 (五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写后备人才申报表(附后)，通过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并

18、开展培育工作。 选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。 1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素养测试： 主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作。 3、业务学问测试： 4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达实力的测试。 后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。 一基础培训 1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。 2、培育

19、方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训;参与公司支配的外部培训。 3、培育目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。 二轮岗学习 1、培育主题：业务流程、实际技能的驾驭和应用 2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实

20、习工作的主要考核依据。 三内部兼职 培育主题：增加对各部门工作的相识和了解，提升员工 综合素养和实力。 培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加 兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和建议，并担当相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 四挂职熬炼 1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升 2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。 一 后备人才考核 1.后备人才考核、淘汰周期为2年。 2.考核包括培训考核、岗位考核、实力测试3大部分。 其中：培

21、训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等)，对培训结果赐予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。 实力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 二 后备人才淘汰 有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1.岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排名以下者; 2.实力测试不合格者(两年内未完成自学内容者); 3.培训表现不合格者(未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者); 4.违反诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的

22、各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。 三 后备人才出库及任用 1.后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。 2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。 3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培育。 一 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 二 后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等

23、。 三 为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，主动、慎重地举荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 四 参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇三 一、背景 依据新一年的工作须要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充溢活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和实力等方面的差异，大家的优势并没有达到最大化发挥，工

24、作实力没有充分呈现出来，主动性也有所欠缺。 因此，安排开展公司人才培育安排，通过一系列的机制，充分调动员工的主动性和呈现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增加公司的凝合力，提高整个公司的工作效率和质量。 二、目的 1.通过激励机制，调动员工的主动性，使其全身心投入公司的工作; 2.通过合理的工作支配，充分发挥员工的才能，达到人力资源利用的最优化; 3.通过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互沟通的过程中取长补短，进一步提升自我; 三、实施方案 1.引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。 2.在全面发展员工各方面实力的基础上，依据

25、员工本身的优势，重点培育某一方面的才能，如物资管理方面，组织实力方面，及创新方面的人才。 3.加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动(体育运动)，部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增加员工的团队精神。 4.员工参加制。多让员工参加到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分考虑员工的看法，让其更好地关切本部门及整个协会的发展。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇四 公司“十一五”期间人才培育的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，通过构建符合公司实际的现代教化培训体系，建立健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培育新格局，培育和造就一支政治素养

26、好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对困难局面的经营人才队伍;一支职业素养好、市场意识强、熟识电网企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人才队伍;一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关实力的技术人才队伍;一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。 1、员工素养提升安排。到20xx年底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例达到25%，人才密度达到0.80。企业经营者、管理人员、技术人员具有本科及以上学历的比例分别达到20xx公司人才培育方案、50%和55%以上全员培训率达到95%以上，各类员工的思想

27、道德素养、业务水平和创新实力明显提高，岗位适应性明显增加。 2、“1551”优秀人才培育安排。加大各类优秀人才培育力度，公司培育选拔100名优秀经营人才、500名优秀管理人才、500名优秀技术人才和1000名优技能人才。 3、创新型高精尖科技人才培育安排。在支撑电网建设与发展、提高电网运行限制水平和推动电网技术升级等重点技术领域，重点培育2-3名后备院士人才，培育300名创新型优秀拔尖人才，新增国家级专家150人，公司系统进入国家级人才库的专家力争达到300人以上，形成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人才队伍。 4、紧缺人才培育安排。加大引进和培育公司紧缺专家人才的力度，5年内引进和培

28、育500名金融、保险、法律和财务等高级专业人才，满意公司业务拓展的需求。 5、特高压电网专项人才培育安排。依据特高压电网工程建设的要求，加强特高压科技人才的培育，5年内滚动培育20xx名能够担当特高压电网技术探讨、设计、建设、生产运行、维护和管理等专业人才。 6、西部电力企业优秀青年人才培育安排。每年从西北五省和西藏公司选拔40名有培育前途的青年管理和技术人才，进行针对性的集中强化培训，并对口派遣到东部发达电力企业实践熬炼。加大对西藏公司人才帮扶力度，每年选派10名优秀技术和技能人才进藏担当培训师，开展对口培训，为西藏公司培育技术和技能人才。 7、学习型班组建设安排。以开展“爱心活动”、实施“

29、平安工程”为载体，主动培育国家电网文化，建设学习型班组;加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统全部班组长的轮训工作。 8、农电工素养实力提升安排。加大农电工培训力度，全面提高农电工基本素养和工作实力，开展对全部农电所长的轮训工作。到20xx年底，农电工持证上岗率达到100%。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇五 为进一步深化我校本科教化教学改革，创新人才培育模式，建设高水平教学探讨型高校，学校对人才培育方案进行了全面修订。此项工作于20xx年11月启动，前后历时十个多月，现已修订完成并发布，将于20xx-2023学年第一学期在20xx级起先实施。 人才培育方案是学校

30、实施人才培育工作的纲领性文件，是组织教学活动、实施教学管理和审核学生毕业资格的主要依据。在全面总结20xx版人才培育方案的基础上，新版人才培育方案主要体现如下特点： 一是突出专业分类建设。依据我校专业特点，新版方案在人才培育总体分为老师教化类和非老师教化类的基础上，进一步将专业类型细分为基础类、应用类和艺体类，为各专业明确办学定位，利用好现有办学资源，设计好人才培育路径，服务好人才培育奠定基础; 二是明确专业核心课程。针对08方案对学生专业核心实力培育不足、专业核心课程界定模糊的弊端，新版方案修订要求各专业综合考虑学校人才培育总体目标、社会须要、学科专业发展特点等因素，明确本专业培育人才的核心

31、实力，进而确定本专业的核心课程;明确专业核心课程，加强专业核心实力培育，为学生今后专业的可持续发展供应学问与实力基础。 三是加强实践创新实力培育。本次的方案修订中，明确要求各专业增加实践教学环节的学分比重，进一步完善实践教学体系，把创新实践实力的培育落到实处。此外，还允许各专业依据本专业教化教学特点增设创新学分，激励学生通过科学探讨等方式获得该学分。 据了解，专业人才培育方案是高校人才培育工作的总体设计和实施蓝图，是学校教化思想和教化理念的集中体现。学校高度重视此次方案修订工作，校党委书记顾家山、校长王伦多次提出详细要求和指导看法，分管副校长李进华全程参加、干脆指导，相关部门、各学院主动组织开

32、展修订工作，期间召开相关会议10余次，其中包括为期两天的新版方案集体评审论证会。方案修订遵循“系统设计、分类指导、强化实践、突出实力”的总体要求，充分体现了我校加强专业内涵建设、优化课程体系和教学内容、深化人文素养和实践创新实力培育的人才培育目标。新人才培育方案的全面实施，标记着我校人才培育将立足于一个新的平台，为我校着力提高本科教化质量打下了坚实的基础。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇六 健全完善青年人才发觉、培育、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满意企业事业须要、符合企业发展规律的人才培育体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队

33、伍。 通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位实力管理体系。在此基础之上，建立合理运用的人才识别体系，并赐予不同层次的人员相应的培育机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，供应强有力的人力资源保障支持。 一、 基本制度与体系 （一）管理组织 青年人才培育管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培育决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培育实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培育工作全面实施。 （二）青

34、年人才的标准 1. 青年管理人才 从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业学问、有创新和实践实力、有培育和发展潜力的员工。 2. 青年技术人才 从事科技探讨、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。 3. 青年技能人才 从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。 （三）青年员工的职业发展路径 1.

35、 青年管理人才职业发展路径 见习科员主办主管岗位经理部门经理更高 2. 青年技术人才职业发展路径 毕业生见习技术员助理工程师工程师资深工程师更高 3. 青年技能人才职业发展路径 毕业生初级工中级工高级工技师高级技师更高 在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位实力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素养、专有实力、岗位技能。通用素养和专有实力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素养实力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责安排对员工履行日常工作的详细要求。 识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任安排，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位实力管理体系对名单内的

36、员工进行潜力评价，接着根据岗位序列的不同，结合实力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与实力均表现优秀的青年人才作为培育的重点对象。 （一）各阶段青年人才培育重点 *年-*年入职青年员工为精英型培育，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均肯定的认知，对于这个层次人员的培育，应注意综合实力与素养的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。 *年-*年入职青年员工为大众化培育，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程困难的特性，因此对于*-*年入职的青年员工的培育，应当以驾驭基本的岗位学问的培训为主，使他们在日常授课及多种形式

37、的培训中尽快驾驭管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。 （二）青年人才培育导师制 1. 导师制的原则 “导师制”是指企业中富有阅历的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或阅历不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。 2. 在确定了内部导师后，将导师根据级别划分，并建立相应的导师库。 3. 指导内容 导师为学员制定年度培育安排是导师制得以顺当开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培育安排的过程中侧重点所不同。 （三）青年人才培育的形式 在建立导师制的基础上，采纳多种形式进行青年人才的培育。 1. 青年管理人才的培育形式： 日常培训：根

38、据建立的岗位实力体系评估结果进行日常的课程培训。 岗位轮换：根据公司岗位轮换管理方法由人力资源部支配轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分驾驭整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。 列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面相识。 高校管理课程：主动联系高校联办的管理课程，提高理论学问高度。 2. 青年技术人才的培育形式： 日常培训：根据建立的岗位实力体系评估结果进行日常的课程培训 岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延长的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使

39、后备技术骨干进一步熟识整个技术流程的连接要点，对今后技术水平的提高确定方向。 挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向供应培训课程。详细的实施流程是要先依据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等；岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组依据自己选择的课题进行探讨，在整个课题探讨期限内，各个课题小组可依据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最终在规定的截止日

40、期内，由小组成员提交项目课题探讨成果，并向领导做出汇报。企业会依据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。 3. 青年技能人才的培育形式： 日常培训：根据建立的岗位实力体系评估结果进行日常的课程培训。 岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延长的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清晰整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇七 为创建有利于青年员工成长的良好环境，加快公司青年人才的培育，建立一支职业素养一流、业务技能一流、工作作风一流、岗位业绩一流的青年人才队伍，根据*公司关

41、于加强青年人才培育的指导看法的要求，制定本方案。 （一）公司成立青年人才培育领导小组（以下简称“领导小组”）。 组长：成员：领导小组职责： 1、探讨确定有关青年人才培育方案、专项嘉奖基金的确定等重大事项； 2、对各部门的青年人才培育工作进行督导； 3、对有关青年员工成长程度的考核测评的结果赐予审核并提出建议； 4、对青年人才培育的激励机制的落实赐予审核； 5、提出对培育负责人的考核的看法和建议； （二）青年人才培育管理办公室 领导小组下设青年人才培育管理办公室，办公室设在人力资源部，主任由人力资源部主任，成员为各部门主任。 其职责为： 1、探讨探讨青年人才培育方案的制定，并详细实施； 2、探讨

42、确定培育对象，并明确各部门培育对象名单； 3、落实有关青年人才培育过程中的激励措施； 4、对本部门青年员工的成长程度负有干脆责任。 公司所属正式员工中，酷爱本职工作，遵守公司规章制度，具有较强的事业心和责任感，虚心好学、工作勤奋、大专及以上学历的35岁及以下青年员工。 与*公司提出的“135技能提升工程”相一样。 （一）运行和热控、继保检修专业的青年员工的培育目标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般技能水平； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培育，使青年员工的技能达到检修专责工、运行主值岗位水平； 3、经过第四、第五年的成熟期培育后，青年员工的技能达到检修班长、运行机组

43、长水平。 （二）设备点检专业青年员工的培育目标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平，即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培育，达到独立完成业务工作的实力，具备点检员岗位资格； 3、经过第四、第五年的成熟期培育后，达到专业主管水平。 （三）职能部门青年员工的培育目标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平，即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培育，达到独立完成业务工作的实力，具备管理专责岗位资格； 3、经过第四、第五年的成熟期培育后，达到主任助理的工作水平。

44、 （一）、各阶段青年员工培育重点 *年以前入职的青年员工，已进入成熟期培育，他们对电力行业均有肯定的认知，应注意综合实力与素养的提高，通过各种形式培训使他们早日成为各专业岗位的骨干。 *年以后入职的青年员工，还处于见习期或成长期，应以驾驭基本的岗位学问的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快驾驭管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点，达到独立工作的实力。 （二）青年人才培育导师制 1、导师制的原则 导师制是指企业中富有阅历的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或阅历不足但具有发展潜力的员工建立的支持性关系。 2、导师库 依据青年员工各培育期不同，建立包括三个层次的导师的导师库。 3、指导内容 由相应的导师针对青年员工的见习期、成长期、成熟期为其制定包含相应内容的