2022年一级建造师《建设工程项目管理》冲关（上、中、下）.pdf

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1、2022年一级建造师 建设工程项目管理冲关宝典（上）1 Z 20 1 0 0 0建设工程项目的组织与管理1 Z 20 1 0 1 0建设工程管理的内涵和任务说明：P*为20 22年教材页码，下同1 .建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使 用 阶 段（或称运营阶段，或称运行阶段）。（P 2）2.项 目蛔（立项批准）是项目决策的标志。（P 2）3.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（P 2）4 .国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理（人、地、财）和物业运行管理（维修、现代一-化）。（P 3）5.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工

2、程的建设和使用增值。（P 3）建设增值确保建设安全、提高质量、有利于投 资（成本）和进度控制使 用（运行）增值确保使用安全、利于环保节能、满足便用、利于降低运直成本、利 于 鲤1 Z 20 1 0 20建设工程项目管理的目标和任务1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（P 4）2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。（P 4）3.项目管理的核心任务是项目的 目标控制。（P 4）4 .业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核

3、心。（P 4）5 .各参与方项目管理阶段目标及任务6.指定分包，签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。（P 1 0）参与方目 彳示项目管理涉及阶段任务进度质量费用安全业主动用（交付）所有质量总投资实施阶段全过程三控、三管、一 协 调（安全蜃重要）_设计设计进度设计质一 量设计成本+项目投资主要在设计阶段，涉及其他的 与设计有关的三控、三管、实施阶段一协调项目总包总包进度总包质量总投资+成本安全实施阶段全过程三控、三管、一协调施工施工进度施工质量施工成本安全主要在施工阶段（不涉及设计 与施工有关的三控、三管、谁备阶

4、段）一一协调供货供货进度供货质量成本主要在施工阶段与供货有关的三控、三管、一协调1 Z 20 1 0 30建设工程项目的组织1.组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示组织关系。（P 1 2）第1页2.“四图两表”的区别。（P13-27）表达的含义分类组织关系组织工具项目结构图组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系职能组织结构相对静态线性组织结构组织结构图矩阵组织结构组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工工作任务分工工作任务分工表管理职能分工管理职能分工表工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻

5、辑关系管理工作流程组织信息处理工作流程组织动态工作流程图物质流程组织3.项目结构分解并没有统一的模式。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。（P15）4.项目结构图和项目结构的编码是管理工作编码的基础。（P17）5.组织结构的特点及运用（P18-21）四图表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目所有工作任受（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织 关 系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关卷一个建设项目的参与单

6、位双向箭缱工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关1工作内容单向箭线（表示工作之间的逻辑关系）两表编制步骤特点工作任务分工表对管理任务进行详细分解;在任务分解的基础上定义项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任免明确主办、协办、配合的部门；每一个任务，都至少有一个主办部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作管理职能分工表管理职能分工的环节：提出问题；筹 划（多种可能方案、比较）;决 策（选择方案）;执行；检查反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，也可用于企业管理;该表比我国多数企业习惯用岗位责任描述每个工

7、作部门的管理职能分工更清晰，更严谨；如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书6.在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。（P20 21）组织结构模式指令源优点缺点职能组织多个直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个港向和纵向下达指令指令矛盾时由量高指探协调或决策1Z201040建设工程项目策划1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施

8、增值。（P30）2.工程项目策划是一个开放性的工作过程,需要整合多方面专家的知识。（P31）3.决策阶段：定义项目开发或建设的任务和意义。（P31）实施阶段：确定如何组织该项目的开发和建设。（P32）第 2 页1 Z 2 0 1 0 5 0 建设工程项目采购的模式4.项目决策阶段和实施 阶段决策的工作内容(P 3 1-3 3)项目决策阶段实施阶段项目(实施)环境和条件的调查分析自然、宏观经济、政策、市场、建设环境自然、建设政策、建筑市场、建设环境、建筑环境项目定义和项目目标论证(分析和里论证)(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义(3)项目总投资规划和

9、论证(4)建设周期规划和论证(1)投资目标的分解和论证(2)编制项目投资总体规划(3)进度目标的分解和论证(4)编制项目建设总进度规划(5)项目功能分解(6)建筑面积分配(7)确定项目质量目标组织策划(1)决策期的组织结构(2)决策期任务分工(3)决策期管理职能分工(4)决策期工作流程(5)实施期组织总体方案(6)项目编码体系分析(1)业主方项目管理的组织结构(2)任务分工和管理职能分工(3)项目管理工作流程(4)建立编码体系管理策划(1)项目实施期管理总体方案(2)生产运营期设施管理总体方案(3)生产运营期经营管理总住方案(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容(2)项目风险管理与工程保险方案

10、合同策划(1)决策期的合同结构(2)决策期的合同内容和文本(3)实施期合同结构总体方案(1)方案设计竞赛的组织；(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案：(3)合同文本经济策划(1)项目建设成本分析(2)项目效益分析(3)融资方案(4)编制资金需求量计划(1)资金需求量计划(2)融资方案的深化分析技术策划(1)技术方案分析和论证(2)关键技术分析和论证(3)技术标准、规范的应用和制定(1)技术方案深化分析和论证(2)关键技术的深化分析和论证(3)技术标准和规范的应用和制定总结总体、项目编码体系分析深化、再、建立编码体系L建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其

11、 妙 是 通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。(P 3 5)2.建设项目工程总承包方的工作程序如下：(1)项目启动：任命项目经理，组建项目部。(2)项目初始阶段；(3)设计阶段：(4)采购阶段；(5)施工阶段；(6)试运行阶段；(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。(P 3 6)3.施工总承包管理与施工总承包模式的特点(P 3 7-3 8)施工总承包施工总承包管理投资施工图设计为报价依据,开工前明

12、确合同价,有利于业主控制总投资,施工中发生分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据，区通定施工总承包管理费用，不确定总造价，可能成为业第3页4.施工总承包管理与施工总承包模式的比较（P 3 8-4 0）变更会引起索赔主总投资的风险,如与分包人直接签约，增加业主方风险进度建设周期长（最大缺点）可缩短建设周期质量质量取决于总包方管理和技术水平“他人控制”，质量控制有利合同一次招标，有利于合同管理业主招标合同管理工作量大组织协调比平行发包协调工作少，业主有利基本出发点减轻业主的协调工作委托范围一个施工单位或施工单位联合体或合作体一个施工单位或施工单位联合体或合作体。总包管理不具体施工，如施工需参加招

13、投标5.施工总承包管理模式下，在合同价方面的优点（与施工总承包对比）：（1）合同总价不是一次确定,整个建设项目的合同总额确定较有依据。（2）所有分包通过招标获得有竞争力的报价，对业主节约投资有利。（3）分包合同价对业主是透明的。（P 4 0）施工总承包施工总承包管理工作开展程序不同设计完成f 总承包招标f施工部分施工图完成f 招标f 施工，缩短建设周期合同关系星鱼与分包单位签业主、总承包管理均可与分包单位签分包单位的选择和认可总承包单位选择，业主认可若业主选择，总承包管理单位认可对分包单位的付款总承包单位支付业主、总承包管理单位都可支付，业主直接支付需总包管理单位认可对分包单位的管理和服务既负

14、责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费，合同总价不是一次确定。分包合同价对业主是透明的1 Z 2 0 1 0 6 0 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1 .建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。（P 4 0）2 .建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。（P 4 1）3 .项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。（P 4 1）4 .项目管理实施规划的编制工作程序：

15、（1）了解相关方的要求。（2）分析项目具体特点和环境条件。（3）熟悉相关的法规和文件。（4）实施编制活动。（5）履行报批手续.【要求、分析、熟悉法规、编制、报批】1 Z 2 0 1 0 7 0 施工组织设计的内容和编制方法1.施工组织设计的基本内容（P 4 4）分类内容工程概况项目的性质、规模、建设地点、地形、水文气象、资源供应情况、施工环境与条件等施工部署及施工方塞结合人、材、机、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；定性与定量分析，选择最佳施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排,使工期、成本、资源等，达到优化配置，符合目标要求。编制人

16、力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划（资源、计划L施工平面图施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排,合理布置施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工（空间、场地/现场）主要技术经济指标衡量组织施工的水平，对文件的技术经济效益进行全面评价第 4 页2.施工组织设计分类及内容（P 4 5 4 6）【技巧】方案无部署；方案无平面；单位有方案；总计要有总；方案有工艺分类内容编制对象施工组织总设计工程概况、总体施工部署、施工叁进度计划、星体施工准备与主塞资源配置计划、主要施工方法、施工座平面布置单位工程群体、特大型项目单位工程施工组织设计工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计

17、划、主要施工方案、施工现场平面图单 位（子单位）工程施工方案工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求分 部（分项）工程或专项工程3.施工组织设计的编制与 审 批（P 4 7）【技巧】总找总，单找单，方案找项目分类审批人主持编制施工组织总设计总承包单位技术负责人项目负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案加目技未负责人重难点的分部分项、专项施工单位组织专家评审，施工单位技术负责人批准4.施工组织设计应及时进行修改或补充的情况：（P 4 8）（1）工程设计有重大修 改;（2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；（3）

18、主要施工方法有重大调整;（4）主要施工资源配置有重大调 整:（5）施工环境有重大改变。1 Z2 0 1 0 8 0 建设工程项目目标的动态控制1.项目目标动态控制的工作程序：（P 4 9）3.项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（P 5 0）4.重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。（P 5 0）1 Z2 0 1 0 9 0 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1 .建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理）,是 指受企业法定代表人委托,对工程项目

19、施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（P 5 2）2 .在国际上，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。（P 5 2）3 .承包人需要更换项目经理的,应提前1 4 天书面通知发包人和监理人,并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理,通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后1 4 天内第5页向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的,承包人应在接到第二次更换通知的2 8 天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。(P 5 3)4.项目管理目标责任书应

20、在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。(P 5 5)5.项目管理机构负责人的权限(P 5 6)两选(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人(8)参与选择大宗资源的供应单位两组(2)参与组建项目管理机构(3)参与组织对项目各阶段的重大决策一签订(1)参与项目招标、投标和合同签订三授(5)决定授权范围内的项目资源使用(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通(1 0)法定代表人和组织授予的其他权利一定(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度一主持(4)主持项目管理机构工作口诀1对外：两选两组一签订对内：三授一定一主持口诀2五参与一主持一决定6.沟通主体

21、在沟通过程中处于主导地位。(P 5 7 5 8)沟通的五要素沟通的能力沟通障碍沟通障碍的表现形式沟通主体表达能力发送者障碍组织的沟通障碍沟通客体争辩能力接受者的障碍沟通企体倾听能力沟通乱境设计能力沟通渠道的障碍个人的沟通障碍沟通霍道7.施工企业劳动用工和工资支付管理(P 6 1-6 2)用工的分类 企业自直职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用 工(临时工)用工管理按规定办理用工手续，不得使用零散工：自用工之日起订立书面劳动合同,一式三份；不允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者;建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况(变更7工作日内处理)工资支付至少每

22、月支付一次工资,不得低于当地最低标准，每季度末结清,发放给本人；延期支付工资，不得超过3 0 且1 Z 2 0 1 1 0 0 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1.建设工程项目的风险类型(P 6 3)组织风险组织结构模式;工作流程组 织;任务分工和管理职能分 工;各方人员构成、资历、经验和能力经济与管理风险宏观和微观经济情 况:资金供应条件;合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划和信息安全控制计划工程环境风险自然灾害；岩土和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素技术风险勘测资料和文件；设计文件；施工方案；工程物资；工程机械等2.项目管理风

23、险的工子F 流 程(P 6 4)流程内容第 6 页1 Z 2 0 1 1 1 0 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1.未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序风险识别风险评估X风险应对风险监控收集信息；确定风险因素：编制项目风险识别报告分析风险因素发生概 率;分析风险损失量;确定各种风险的风险量和风险等级风险对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是风险转移措施预测风险，进行监控并提出预警的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。(P 6 5)2.监理规划和实施细则的编制、审 批(P 6 8

24、 6 9)编制、批准编制时间监理规划总监理工程师主持,专业监理参加编制；由监理单位技术负责人审批签订委托监理合同或收到设计文件开始编制监理实施细则监理机构编 制;总监理工程师审批工程施工前编制完成3.监理实施细则的内容：专业工程特直；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目标值。监理工作的方法和措施。【两点一流程，方法措施目标值】(P 6 9)1 Z 2 0 2 0 0 0 建设工程项目成本管理1 Z 2 0 2 0 1 0 成本管理的任务、程序和措施1 .成本管理的任务包括：成本计划编制；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。(P 7 1)2 .成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本

25、控制和核算的基 础,是项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依 据,是目标成本的一种形式。(P 7 1)3 .建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。(P 7 2)4 .工程现场成本和竣工工程完全成本,分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析,其 目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。(P 7 2)5 .成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。(P 7 2)6 .成本管理的程序：(1)掌握生产要素的价格信息。(2)确定项目合同价。(3)编制成本计 划,确定成本实施目标。(4)进行成本控制。(5)进行项目过程成本分析。

26、(6)进行项目过程成本考核。(7)编制项目成本报告。(8)项目成本管理资料归档。(P 7 3)7 .成本管理的措施(P 7 3-7 4)1 Z 2 0 2 0 2 0 成本计划组织措施(1)组织方面采取的措施。如：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员。(2)编制施工成本管理工作计划、确定合理详细的工作流程。如：加强施工定额管理和施工任务管理单，控制活劳动和物化劳动的消耗。其他措施的前提和保障技术措遁确定最佳的施工方案；确定最合适的施工机械、设备使用方案等。运用技术措施进行纠偏的关键：(1)要能提出多个不同的技术方案。(2)要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案经

27、济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。如：对施工成本管理目标进行风险分析,并制定防范性对策；对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支等。(资金)合同措施(1)选用合适的合同结构。(2)在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。(合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策)1.施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。(P 7 4)第7页2.按发挥的作用不同划分成本计划（P 7 4 7 5）类型概念竞争性施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划指导性选派项目经理阶段的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标。以合同价为依

28、据，按照企业预算定额标准制定的设计预算成本计划实施性项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成3.施工预算与施工图 预算的区分（P 7 7）比对象比较项目7.施工图预算施工预算编制的依据预算定额施工定额（更细）适用的范围同时适用于发包人、承包人 是施工企业内部管理用的一种文件,与发包人无直接关系发挥的作用是投标报价的主要依据是承包人组织生产、编制施工计划等的依据两算对比方法：实物对比法（消耗量）、金额对比法（费用）消耗量：施工图预算多4 .施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费。（P 7 9）5 .按照成

29、本构成要素划分,建筑安装工程费由人工费、材 料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和增值税组成。其中人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润包含在分部分项工程费、措施项目费、其他项目费中。（P 7 9）6 .施工机具使用费：折旧费、检修费、维护费、安拆费及场外运费、人工费、燃料动力费、税费。（P 8 0）7 .编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费,也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。（P 8 1）8 .时间-成本累积曲线的绘制步骤（会利用曲线计算）先进度、后 成 本（单位、累计）、绘 图（P 8 2）9 .S形曲线必然包络在由全部工作都按最

30、早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率。（P 8 3）1 Z 2 0 2 0 3 0 成本控制1 .成本控制的依据：（1）合同文件：（2）成本计划；（3）进度报告；（4）工程变更与索赔资料；（5）各种资源的市场信息。（P 8 5）2 .成本控制的程序（P 8 6）3.项目工程师在项目成本岗位上的职责:（1）指定采用新技术降低成本的措施；（2）编制总进度计划：（3）编制总的工具及设备使用计划。（P 8 7）4.人工费、材料费的控制实行“量价分离”的方法。（P 8 8-

31、8 9）5.赢 得 值（挣值）法：【总结】偏差 0,比值 1,节约资金、工期提前，有利。管理行为控制的程序：对成本全过程控制的基理建立成本管理体系的评审组织和评审程序；【没有社会组织来评审和认证】建立成本管理体系运行的评审组织和评审程序:目标考核，定期检查；（每个岗位目标）制定对策，纠正偏差两者相互独立又相互联系，相指标控制的程序：成本进行过程控制的重直确定成本管理分层次目标;采集成本数据，监测成本形成过程；找出偏差，分析原因；制定对策、纠正偏差；调整改进成本管理方法互补充又相互制约第8页1 Z 2 0 2 0 4 0 成本核算三个基本参数已完工作预算费用（B C W P）=1（已完成工作量X

32、预算单价）计划工作预算费用（B C W S）=Z （计划工作量X预算单价）已完工作实际费用（A C W P）（已完成工作量X实际单价）四个评价指标费用偏差（C V）=已完工作预算费用（B C 作）-已完工作实际费用（A C W P）=已完工程量X （预算单价一实际单价）（C B A）1 .C V 为负值时，即表示项目运行超出预算值2 .C V 为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用绝对偏差,仅适合于对同一进度偏差（SV）=已完工作预算费用（B C W P）-计划工作预算费用（B C W S）=（已完工程量一计划工程量）X预算单价（SB B）1.SV 为负值时，表示进度延误2 上丫

33、为正值时，表示进度提前项 目作偏差分析费用绩效指数（C PI）二已完工作预算费用（B C W P）/己完工作实际费用（A C W P）1.C PI 小 于 1 时，表示超支2.C PI 大 于 1 时，表小干支相对偏差,可适用于同一项日和不同痂日 间的偏差分进度绩效指数（SPI）-已完工作预算费用（B C NP）/计划工作预算费用（B C W S）1.SPI 小 于 1 时，表示进度延误2.SPI 大 于 1 时，表示进度提前析1 .成本核算的原则：（1）分期核算原则。（2）相关性原则。（3）一贯性原则。成本核算所采用的方法应前后一致。（4）实际成本核算原则。（5）及时性原则。（6）配比原则。

34、（7）权责发生制原则。（8）谨慎原则。指在市场经济条件下，在成本、会计核算中应当对可能发生的损失和费用，作出合理预计，以增强抵御风险的能力。（9）划分收益性支出与资本性支出原则。（1 0）重要性原则,是指对于成本有重大影响的业务内容，应作为核算的重点，力求精确。（P1 0 1）2 .成本核算的范围：工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。其他直接费用：施工过程中发生的材料搬运费、材料装卸保管费、燃料动力费、临时设施摊销、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费，以及能够单独区分和可靠计量的为订立建造承包合同而发生的差

35、旅费、投标费等费用。（P 1 0 1 1 0 2）3 .成本核算的方法（P 1 0 2 1 0 3）1 Z 2 0 2 0 50 成本分析和成本考核表格核算法会计核算法概念进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制进行工程项目成本核算,项目财务部门采用此方法优点简便易懂，方便操作，实用性好不仅核算施工直接成本，还要核算工程项目在施工过程中出现的债权债务、摊销、报量和收款、分包完成和分包付款。科学严密，人为控制的因素较小而核算覆盖面较大缺点难以实现较为科学严密的审核制度 对核算人员的要求水平高；项目财务部门采用此方法1.成本分析的依据（P 1 0 3-1 0 4）第 9 页成b分析t费依据业务H

36、U-i K ttffiw ar)-T w逆左、现c、/灰公 计依#足价有收5 IH ittK ltr HfeWi iifc 1统 计 枝 算 IL iF一尺按比公计1；I1 -冷、安 布.劳 动.|P ftWi d 2.成本分析的方法(P104 112)7 计除力,懵 意 发 疆 I施工成本分析的基本方法比较法、因素分析法(会计算)、差额计算法、比率法综合成本的分析方法分部分项工程成本分析；月(季)度成本分析；年度成本分析；竣工成本分析成本项目的分析方法人工费、材料费、机械使用费、管理费分析专项成本分析方法成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析(专盈工资)3.动态比率法：基期指数和环比指

37、数。【会计算】(P107)4.综合成本的分析 方 法(P108 109)方法内容分部分项工程成本分析(1)施工项目成本分析的基础。(2)“三算”对比:已完工而 预 算 成 本(来自投标报价成本)、目标成本(来自施工预算)、实际成本(来自施工任务的实际工程量、实耗人工、实耗材料)(3)分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约的途径。(4)对于主要的分部分项工程必须进行成本分析,而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析月(季)度成本分析(1)通过对各成本项目的成本分析,可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。(2)如果属于“政策性”亏损，则应从控制支

38、出着手,把超支额压缩到最低限度。(不开源仅节流)(3)通过主要技术经济指标的实际与目标对比,分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率对成本的影响。(4)通过对技术组织措施执行效果的分近,寻求节约途径年度成本分析(1)企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。(2)依据年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措通，以保证施工项目成本目标的实现竣工成本分析(1)竣工成本分析;(2)囊资源节超对比分析；(3)主要技术节约措施及经济效果分析5.成本支出率=计算期实际成本支出/计算器实际工程款收入X 100%。(P112)6.公司应以项目成本降低额、项目成

39、本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标。(P113)第 1 0 页2022年一级建造师 建设工程项目管理冲关宝典(中)1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统1.项目参建各方进度控制的目标和时间范畴并不相同。(P114)2.进度控制是一个动态的管理过程,包括：(1)进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理,进度目标是否可能实现。(2)编制进度计划；(3)进度计划的跟踪检查与调整。【记顺序：论证目标f搜资料编计划一检查调整】(PU4)3.供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。(P115)4.不同类型的建设工程项目进

40、度计划系统(P116)不同深度不同功能不同参与方不同周期1建进度规划控制性业主方5 年2项目子系统进度规划指导性设计年度、季度、月度和旬3项目子系统中的里理工程进度计划实施性施工和设备安装4采购和供货协调1、2 与 3同前1、2、3 与 41Z203020建设工程项目总进度目标的论证1.建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的,项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。(PH7)2.在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。(PU7)3.大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论

41、证总进度目标实现的可能性。(P117)4.总进度纲要的主要内容包括：(P117)(1)项目实施的总体部 署;(2)县进度规划；(3)各工系统进度规划；(4)确定里程碑事件的计划进度目标;(5)总进度目标实现条件和应采取的措施等。技巧总体、总规、子系统、条件措施、里程碑。5.总进度目标论证涉及总进度规划的编制工作，工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。(P117)6.建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：【技巧】先项目，后进度。先分析，后编码。先各层，后总体。(1)调查研究和收集资料；(2)项 目结构分 析;(3)进度计划系统的结构分析;(4)项目的工作编 码;(5)编制各层进度计 划

42、;(6)协调各层进度计划的关系，编制应进度计划；(7)若总进度计划不符合项目的进度目标，设法调整;(8)若经过多次调整，进度目标无法实现，报告项目决策者。(P118)1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法1.横道图特点(PH9)优点最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法。可以将工作简要说明直接放在横道图上，逻辑关系标注在内也可将重要(1)工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；(2)适用于手工编制计划；(3)缺点没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；整只能用手工方式进行，其工作量较大；(5)难以适应大的进度计划系统(4)计划调

43、2.双代号网络图绘图 原 则(P122 124)绘图规则图例必须正确表达已确定的逻辑关系严禁出现循环回路O_ _ C第 1 页节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线无前尾节点的笛线 无箭关节点的M险当节点有多条箭线时，可使用母线绘制箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）3.双代号网络图六个时间参数及计算(P131 133)双代号网络图应条理清楚，布局合理时间参数计算方法最早开始时间和最早完成时间 起点节点为开始节点的工作最早开始时间=0 其他工作最早开始时间=max紧前工作最早完成时间 最

44、早完成时间=最早开始时间+工作的持续时间确定计算工期以网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作的最早完成时间的最大值。当无要求工期的限制时，计划工期=计算工期最迟开始时间和最迟完成时间 以网络计划的终点节点为箭头节点的工作的最迟完成时间最迟完成时间=计划工期 其他工作第 2 页4.注意几个公式变形最早开始时间=最迟开始时间+总时差最迟完成时间=m in紧后工作最迟开始时间 最迟开始时间=最迟完成时间-持续时间工作总时差、自由时差 总时差：在不影响总工期的前提下本工作可以利用的机动时间总时差=最迟开始时间一最早开始时间总时差=最迟完成时间一最早完成时间 自由时差：在不影响紧后工作最早开始时间的前提

45、下,本工作可以利用的机动时间 计算自由时差=m in紧后工作最早开始时间一本工作的最早完成时间关键工作和关键线路关键工作：在双代号网络计划中，工作的总时差最小的工作是关键工作。关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。口诀早时正向均取大，迟时逆向尽选小。同点迟早差总差，自由时差定义找。最早完成时间=最迟完成时间+总时差总时差=本工作自由时差(波形线长度)+后续线路总时差之和最小值(波形线长度和最小值)5.网络计划文字的判定J(1)关键工作两端的节点必为关键节点。X(2)由关键节点组成的工作必为关键工作。V(3)关键线路上的节点一定是关键

46、节点。X(4)由关键节点组成的线路必为关键线路。V(5)当计划工期=计算工期时，以关键节点为完成节点的工作，其总时差和自由时差必然相等。X(6)自由时差最小的工作就是关键工作。X(7)该工作与其紧后工作时间间隔为零的工作为关键工作。X(8)持续时间最长的工作为关键工作。X(9)总时差为零的工作为关键工作。V(1 0)总时差最小的工作为关键工作。V(1 1)工作的最迟完成时间与最早完成时间差值最小的工作为关键工作。V(1 2)工作的自由时差一定小于或等于总时差。X(1 3)双代号网络计划中没有虚箭线的线路是关键线路。V(1 4)时标网络计划中没有波形线的线路是关键线路。V(1 5)单代号网络计划

47、中相邻两项工作之间时间间隔均为零的线路是关键线路。X(1 6)单代号网络计划中至始至终都由关键工作组成的线路是关键线路。V(1 7)双代号网络计划中至始至终都由关键工作组成的线路是关键线路。J(1 8)由关键工作组成的线路不一定就是关键线路。6.关键工作、关键路线和时差的确定(P143 144)类型双代号网络计划单代号网络计划单代号搭接网络计划双代号时标网络计划关键工作的确定(1)当计划工期=计算工期时，总时差为0 的-(2)当计划工期不等于计算工期时，网络计戈匚作为关键工作；中总时差最小的工作为关键工作关键线路的确定(1)总的工作持续时间最长的线路；(2)全部由关(1)总的工作持续时间最长的

48、线路；(2)全部由关键工作组(1)总的工作持续时间+搭接时间之和最长的线路；(1)总的工作持续时间最长的线路；(2)全部由关键工作组成第 3 页键工作组成的线路成的线路，且关键工作之间的时间间隔全部为零(2)全部由关键工作组成的线路，且关键工作之间的时间间隔全部为零的线路；(3)无波形线的线路7.当计算工期不能满足计划工期时，可压缩关键工作的持续时间来满足计划工期要求。(P143)(1)缩短持续时间而不影响质量和安全的工作。(2)有充足备用资源的工作。(3)缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。8.网络计划调整的内容:(1)调整关键线路的长度；(2)调整非关键工作的时差；(3)增、减工作

49、项目；(4)调整逻辑关系；(5)重新估计某些工作的持续时间；(6)对资源的投入作相应调整。(P146)1Z203040建设工程项目进度控制的措施1.进度控制措施(P147-148)组织措施人、部门、组织、分工、流程、能力、计划、制度、会议等管理措施管理的思想、管理方法、管理手段、工程网络计划；承包方模式选择：风险管理措施；信息技术等经济措施资源、资金、激励等技术措施设计方案：施工方案、施工方法；改变施工机械等2.进度控制会议的组织设计的内容：(1)会议的类 型;(2)各类会议的主持人及参加单位和人员；(3)各类会议的召开时间;(4)各类会议文件的整理、分发和确认等。(P147)1Z204000

50、建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵1.项目参与各方质量责任、义 务(P150 153)项目参与方质量责任、义务建设单位(1)不得肢解发包。(2)原始资料必须真实、准确、齐全。(3)施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。(4)建设单位在开工前，应当按照国家有关规定办理工程质量监督手续，工程质量监督手续可以与施工许可证或者开工报告合并办理。(5)涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，建设单位应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。(6)建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工