远卓-重新审视公司战略与管理体系45页PPT.ppt

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1、重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃 报告附件1本次报告的主要内容 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI培训2目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析3KPI 考评体系的定义和基本功能三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI*考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各

2、个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的*KPI（Key Performance Indicator)即“关键业绩指标”4KPI考评体系的目标1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制5KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系

3、每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业 务 系 统6基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理(主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理7 与KPI考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训工 作要 点 负责人 中电技高层及中层经理、人事部、经发部 远

4、卓管理顾问组 中电技高层、人事部 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程 中电技各级人员、人事部、信息中心 依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 KPI考评体系的三大环节制定激励与培训方案考核过程8KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作 人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数 在与被考核人进行充分

5、沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系 每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标 和相应目标 被考核人签订业绩合同 考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作 每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总 每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集 考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表 被考核人同时填写自我评定表 上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下

6、季度工作的具体安排 按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度*考评KPI考评期中 KPI考评期前KPI 考 评 期 末*假设考核期为一季度 人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金 上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分 被考核人同时填写本年工作自我评定表 上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通 按KPI得分发放年终奖金 确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案 相应的确定下年度人员培训计划9目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确

7、定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析10 KPI考评指标的评分等级：1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通

8、过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控KPI考评指标的确定原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价指标选择 评分原则 总体前提11KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定 考核目的 类别细分 举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建

9、立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率12目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析13第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标00 01 02举例第二步：确定影响大的“

10、KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人“价值”树ROIC第一步：开发业务“价值树”14资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.潜在的“KPI考评指标”举例第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”15筛选依据 对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率

11、生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例第二步：筛选出“KPI考评指标”16 资本投资回报销售收入增长利润.每吨产品总成本每吨产品投资资产.每吨产品价格市场占有率应收款天数.产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度/季度/年度报告频率每日举例 总裁营销付总裁 经营付总裁工厂经理第三步：将“KPI考评指标”分配给各有关经理17在未来三年中资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4%资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低

12、10%2000 2001 200226%28%30%1.00 1.05 1.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2%每吨电耗下降30%说明性目标举例 第四步：确立各“KPI考评指标”的标的18目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析19完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下KPI考评指标

13、的计算方法KPI评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标 A、定量指标实际完成量 分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分20远超目标5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标2定量KPI指标销售收入 34.5 31.5 28.5 达标3027例1实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5=2.67 3-定性KPI指标例1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2 实际:介

14、于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例21KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查户用下 属被考核人上 级相关部门满意度综合评价22目录

15、KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析23建立KPI考评体系的一般程序1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩考核结果挂钩的激励协商签定业绩合同选择考核指标 设定权重量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板交流结果分析及统计结合定期收集数据(需要管理信息系统支持)实施奖惩决定确定奖金数额，确定固定工资提高幅度年终业绩考核探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案24程序一：业绩合同的制定主要工作 制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点 子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化 完成年度预算 对总公司整

16、体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI考评指标 选择最能反映重点业绩的KPI考评指标 更新个人素质指标考核内容 确定个人素质指标中的考核类别与评分标准 确定不同考核类别之间的权重 根据战略重点制定各类KPI指标的权重 人事部（建议）事业部（确认）事业部下属分部门（确认）远卓战略项目组 以年度预算为根据设定KPI考核指标的标的 经营发展部 财务部 总公司总裁与受约人之间就合同进行协商 事业部总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同 总公司 事业部 事业部下属分部门 经发部 人事部（建议）事业部（确认）事业部下属分部门（确认）远卓战略项目组协商签定业

17、绩合同制定业绩合同样板选择考核指标 设定权重量化目标发展战略及年度经营计划负责单位 人事部 发约人 受约人25业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工程事业部为例）制定总公司战略和年度预算，设定总体目标制定事业部战略，年度预算与事业部整体目标对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定分部战略，年度预算与分部整体目标对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定工程项目组整体目标及预算对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定事业部分部门以上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数项目组级经理的业绩合同样板示例分解事业部整体目标至各个KPI考评指标分解分部整体目标至各个KPI考评指标分

18、解工程项目组目标至各个岗位的KPI考评指标事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（KPI考评指标与目标值）与事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同反馈意见制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同反馈意见制定并与项目组级经理签署业绩合同反馈意见分解总公司整体目标至各KPI考评指标协商签定业绩合同制定业绩合同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划选择考核指标按总公司年度预算确定KPI考评指标目标值工程项目组按项目组预算确定KPI考评指标目标值分部按分部预算确定KPI考评指标目标值事业部按事业部预算确定KPI考评指标目标值工程项目组事业部下属分部门事业部公司总

19、部/总裁责任方26业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以工程事业部为例）审核批准职能部门全体人员，事业部总经理/副总经理、事业部下属分部门总经理/副经理 审核批准职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理 发起职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理 协助各级确定目标值 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 协助各级部门提供准确、完整的数据 反馈意见和认同 提供意见 提供意见 提出考核办法 制定职能部门全体人员、事业部总/副总经理、事业部下属分部门总/副总经理业绩合同 收集、汇总业绩合同协商签定业绩合同制定业绩合同样板设定权重量

20、化目标发展战略及年度经营计划选择考核指标经营发展部公司总裁总部财务部总部信息中心总部人事部事业部总经理 参与讨论并认同 签订业绩合同 协调推动签订过程责任方27业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续）（以工程事业部为例）审核批准事业部以内各部门副总经理以下及职能部门提供确定目标所需的数据发起事业部以内事业部下属分部门副总经理以下及职能部门 签订业绩合同事业部工程部、技术部、后勤管理部等事业部人事部事业部市场管理部事业部财务部事业部总经理(2)反馈意见和认同制定事业部以内总经理以下及职能部门的业绩合同提供意见提供意见 协助各级确定目标值参与讨论并认同协商签定业绩合同制定业绩合同样板设定权重量化目

21、标发展战略及年度经营计划选择考核指标审核批准事业部以内各部门副总经理以下及职能部门 责任方28程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪公布结果 分析及统计结合 定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人事部、财务部、信息中心总部人事部事业部人事部总裁、各事业部总经理及人事部负责单位29信息中心通过“KPI考评指标报告”向高层领导提供决策数据来源主要工作 KPI清单 财务总部 人事部 相关业务部门 信息中心 KPI系统的输入输出接口设计 KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内

22、外有关部门提供数据信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告高层领导根据业务需要制定KPI指标清单定期输出KPI报告至使用人参 与 人 输 出 高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单 总裁 财务总部总经理 人事部总经理 经营发展部总经理 远卓顾问组 相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法以及原数据来源 信息中心辅助设计KPI的报告格式 KPI解释清单 KPI报告模板 信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计 完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性 信息中心 所有相关部

23、门 定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人 信息中心30同时，信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额.总公司ROIC=.净利=.公司总裁财务类指标ROIC=净利=.原始数据 管理信息系统KPI报告输入KPI报告输入业绩合同业绩合同KPI类别 KIP 权重 目标效益类营运类组织类处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出31程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案主要工作 将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩

24、方案编写公司总体奖惩方案 总经理召开公司年度经营总结会 人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识 总经理单独决定副总级干部的奖惩 人事部负责实施奖惩决定 人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理参 与 人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年终业绩考核 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案 以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理32采集汇总业绩完成情况总公司高层领导财务总部业绩月报表业绩月报表业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划事业部分部内的业绩审核会事业部内的业绩审核会总公司业绩审核会年度经营总结年度经营总结年度经营总结上报 上报通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案各事业部(如工程事业部)总经理财务部事业部下属分部门工程项目组各层面的经营业绩审核会各级经营业绩审核会实施流程（讨论）