06091《薪酬管理》复习资料全.docx

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1、增。中值与市场平均薪资水平之间的关人绩效奖励计划。薪酬管复习资一、客观题1 .国际上通的薪酬体系主要TT三 种，其中以职以琳酬体系的运用最为 广泛。2 .可变薪酬可划分为知期可变薪酬 和长期可变薪酬。3 .企业内部的薪酬结构实际上反映 企业对职低和技能价值的看法。4 .从经济学角来说，薪酬实际上 就是劳动这种生产要素的彳介格十 5.收分享计划的创始人是约瑟夫斯坎伦。6 .经济报酬与非经济报酬的之间的 界限是，某种报酬是是以钱形式一 提供的。7 .从心学角来说，薪酬是个人 和组织之间的一种4%一8.全面薪酬战摒弃原有的 科层体系和官结构，以客丹满壶一 为中心，鼓励创新和持续的绩效一 袂抽，并对娴

2、熟的专业技能提供奖 励，从而在员工和企业之间营造一 种双赢的工作环境。9 .失业保险属于社会保险。10 .退休保险属于景伟保险。11 .技能薪资计划通常可划分为深- 技能薪资计划利广技能薪卷计划 两种。12 . R0世纪七中期j由于员工 的成本断提高，在总薪酬中所占的比重也断加大，全面薪酬管 的思想被明确提出来。13 .职位薪资体系是一种以联校为基 础的来确定员工基本薪酬的方式。14 .最为常用的定职位评价方法是 要素计点法。15 .全面薪酬战实际上是企业经营 战、财务战以及组织文化的一种 延伸，它强调薪酬管是与组织的俄一 联系在一起的。16 .在每底调薪时，考虑到下一 全当中市场薪酬水平的变

3、动 走势，然后大体根据预测到的卜. 初时的市场平均薪酬状况，来确定本 企业下全的薪酬水平。 这样的 外部竞争性决策属于拖后唉策。17 .适用范围最狭窄的能模型是职一 位能模型U18 最终为经营单位确定下来的 经营绩效指标最好保持在S8个。19 技能薪资的管重点再是 限制任务安排，确保工作任务的安排 与职位等级保持一致，而是要把重点 放在如何最大限的用员工也有的技能方面。m 长期绩效奖励计划的绩效衡 周期在1以内u2L弹性计划的最重要特征 是杂生佬、母生性。22 国家实劳动者每日工作 时间超过 8小时、平均每周工作时 间超过什小时的工时制。2A 劳动边际收是指在其 他情况保持变的情况下，增加一个

4、 单位的人资源投入所产生的收产生代风险的最主要原因是信息对称和委任入住控制代人的为时需要他费大的成本U25最古的一种绩效奖励计划是个一26 .向处于类似职位的外派人员支 付与东道国员工相同数的薪酬是 当他定价注-27 .明茨伯格认为，管者的三种角 色是人际关系营造，音、信息传递者,以 及决策制定首。28 .我国劳动法第45条规定， 国家实带薪休假制。劳动者连续工作4以上的，享受带薪休假。29 .在实践中，确定专业技术人员的 薪酬水平，比较常见的做法是根据步 、也成熟曲线。30 . TOR务是员工中被 使用最多的项目，也是最受重视的项目之一。31 .边际一点是指销售商品和 服务带来的收仅能够弥补

5、全部 成本支出，而且可以付给股东适当的 股息。32 .企业（可能也包括员工）向 养基缴纳一定的养是团体 4-33 .绩效管包括哪几个最主要 的环节：绩效计划、绩效执绩效一 后4些34 .总薪酬由以下哪几部分构 成：基本薪酬、可变薪解、 务、一诙性奖股栗期权”35 .全面薪酬战的主要特 征 有：战牲牲活姓TU新一 性、36 .企业的主要薪酬管决策包 括：薪酬体系决策、薪酬水平决策、 薪酬结构决策、，薪酬管政笫决策U37 .对于企业而言，薪酬的功能 主要表现在以下几个方面：塑造相强 化企业文化、支持企业变革、 昔成奉、促进陵实现，改善绎营绩 爱。38 .最常见的四维报酬要素主要 是：奏任、提能、冬

6、b Rji条件及- 其相关子要素。39 .企业薪酬管系统一般同时 要达到的目标是金平14 件触 年TTTPro40 .职位评价方法中非化的 评价方法有：升序法、今类法。41 .常见的薪酬水平及其外部 竞争性决策的类型有：薪酬做轴政， 第、拖后政.策、海42 .马斯的需要层次论认 为，人的需要包括：3奏全- 壬血 kL人壬出 超壬壬31加，、IHJ 乂、L IIIJ 乂、廿ILL IHJ 乂、日吊工人 XIH壬诙 儿 IIIJ 乂 O43 .绩效加薪计划的关键要素 是：加薪的幅、加薪的时间、加薪 M 7 ,垢七心44 .群体绩效奖励计划包括： 润分享计划、收分享计划、成功吩一 小群体或者HI队奖

7、励计划。45 .职位说明书是职位分析活动 说得到的一个自然结果。它通常分为 职位描述和职位规范两个组成部分。46 .薪一比较比表示员工实际 获得的基本薪资与相应薪资等级的 系。47 .宽带型薪资结构支持扁平型 组织结构。48 .绩效通常可以划分为组织俄效和冷人统融商雍柒卷s绩效奖励 计划分为长期激励计划和短期激励计 划。50 .最常规的薪酬预算方法有宏 观接近法和微观接近法两种。51 .薪酬对于员工的重要性主要 体现在经济保障功能、激励功能、社会 信号功能等三大方面。52 .薪酬包括的四大核心耍素是: 固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪资、 长期奖励薪资。53 .技能通常可以被划分为深 技能和广技

8、能。54 .个人绩效奖励计划的形式包 括计件工资、生产奖以及佣等。55 .非货币型的报酬通常有商 品、游、表扬和地位标志。56 .职位评价的方法有化评价 法和非化评价法两种。57 .组织绩效可以划分为公司绩 效、部门绩效以及团队绩效等。58 .从激励对象维来看，绩效 奖励计划分为个体激励计划和群体激 励计划。59 .我国规定的集中法定社会保 险类型包括养保险、失业保险、医疗 保险、工伤保险以及生育保险。60 . 一个有效的销售人员薪酬计划 包括：评价、设计、执、再评价。61 .国际上通的薪酬体系主要职 位薪酬体系、技能薪酬体系以及能薪酬 体系。62 .销售人员薪酬计划的设计要 素包括：覆盖范围

9、、目标现薪酬、薪 酬组合、绩效衡指标以及奖励公式等。63 .常见的股票所有权计划可以 划分为三类：现股计划、期股计划以及 期权计划。64 .在市场经济条件下，对专业 技术人员的技术水平认定主要有三种 渠道：各种社会性的专业技术协会、 企业自己以及外部劳动市场。65 .分为社会保险、集体保 险、带薪非工作时间三大类。66 .绩效管包括绩效计划、绩 效执以及绩效反馈三个最主要的环 节67 .职位评价方法中排序法分为 直接排序法、交替排序法以及配对比较 排序法。68 .大多数企业同时存在于三 个市场之中，即劳动市场、资本市场 和产品市场。69 .通常情况下，我们将一位员 工因为为某一个组织工作而获得

10、的所 有各种他认为有价值的东西统统称之 为报酬。70 .技能薪资体系是指组织根据 一个人所掌握的与工作有关的技能、能 以及知识的深和广支付基 本薪酬的一种报酬制。71 .员工个人绩效通常是指员工 通过努达成的对企业有价值的结 果，以及他们在工作过程中所表现出 来的符合企业的文化和价值观，同时 有于企业战目标实现的为。72 .润分享计划是指根据对某 种组织绩效指标（通常是指润这样一 些财务指标）的衡结果来向员工支 付报酬的一种绩效奖励模式。73 .薪酬指员工因雇用关系的存WORD格式整理版指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。目的：由于绩效奖励计划是建在对员工为及其达成组织目标的程进评价的基础之上

11、的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的为，并且有于组织目标的实现。3绩效奖励计划：优点：有于组织通过灵活调整员工的工作为来达成企业的重要目标；有于按照职位系进薪资管，操作比较简单，管成本较低：绩效奖励计划有于组织总体绩效水平的改善。缺点：在产 出标准公正的情况下，绩效奖励计划很可能会于形式；可能导致员工间或 使员工群体之间竞争；可能增加管层和员工间产生摩擦的机会；有时员工收入的增加会导致企业出台为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心约；绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以解。4绩效奖励计划的实施要点：业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体 系中的一个

12、重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调：实施绩效奖励计划，企业必须首先建有效的绩效管体系；有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战的支持。5绩效奖励计划按时间维可分为长期激励计划和短期激励计划；按激励对象分为个体激励计划和群体激励计 划。6短期绩效计划：A绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。B一次性奖C月/季浮动薪资D特殊绩效认可计划7个人绩效奖励计划：顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计戈h 8企业如果想实施个

13、人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角来看，员工个人的工作任务完成取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人资源管制上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优绩效9个人绩效奖励计划的优点：也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制 ,但企业支付给员工奖励性薪酬21 长期绩效奖励计划的作用：长 期奖励计划强调长期规划和对 组织的未来可能产生影响的那议作出迅速反馈。会被自动积到员工的基本薪酬当 中；人绩效奖励计划低监督成 本；据结果支付薪酬的报酬系统，再 加上完善的绩效衡系统，会比按工 时

14、支付工资能够好地预测劳动 成本，有于成本和预算的控制，避 免在生产很低时也能调整员 工基本薪酬的问题；常是以实物产出 (如所制造的件数)为基础的，而是以主观的绩效评价结果为基 础的，因此，操作起来以及在对员工 沟通的时候比较容。缺4适用于 产出明确的生产工人，对于管类和 技术类员工太适用。同时也适用 于从事团队工作方式的员工提供报 酬；人绩效奖励计划在设计和维持可. 以被员工们所接受的绩效衡标准 等方面具有一种潜在管难题；人 奖励计划往往会导致员工只去做那 些有于他们获得报酬的事情，而对 于其他的事情则倾向于管问；人奖励计划可能于员工掌握多种 同的技能，这种奖励计划与要求员 工掌握多种技能以及

15、积极地解决问 题这一目标可能会一致 。9 个人绩效奖励计划的种类：A直接计件工资计戈ij：薪酬直接 根据产出水平而发生变化。先 确定在一定时间内(比如1小 时)应当生产出的标准产出数 ,然后在单位产出数确定 单位时间工资，最后根据实 际产出水平算出实际应得薪 酬。显然，在这种计划下，产 出水平高于平均水平者得到的 薪酬也较高。这种奖励计划的 优点是简单明，容被工人 所解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。B标准工 时计戈是指首先确定正常技 术水平的工人完成某种工作任 务所需要的时间，然后再确定 完成这种工作任务的标准工资 o即使一个人因技术熟练以 少于标准时间的时间完成工 作，他或她依然可

16、以获得标准 工资。 C差额几件工资计 划：是直接计件工资制的变体 或者是泰制。D与标准工时 相联系的可变计件工资体制： 海尔 50-50加减工资体制、 罗曼计件工资体制、甘特计件 工资体制E提案建议奖励计 划。10 成功的提案建议体系包括要 素：一管层的认同二清晰 的目标三有专门的负责人员 四结构清晰的奖励体系 五 规范的公开性 对每一个建11 群体绩效奖励计划的适应情 况：一从工作角看：工作产 出是集体合作的结果，无法衡出员工个人对产出的贡献； 二从组织状况看：在组织目标相对稳 定的情况下，个人的绩效标准是需要 针对环境的压而变化的。生产方法 和劳动组合必须适应压的要求 而变化。三从管方面看

17、：建在对 组织目标以及绩效标准进好沟 通的基础之上的组织承诺12 群体绩效计划的优点：绩效容 衡、高评价合作的价值、 团队合作、参与决策13 群体绩效计划分为润分享计 戈I、收分享计划、成功分享 计划以及小群体或者团体分享 计划。14 润分享计划：所有或者某些 特定群体的员工按照一个事先 设计好的公式，来分享所创造 润的某一百分比。在管层 以下的员工群体中是最经常性 被使用的一种奖励计划。15 收分享计划：员工按照一个 事先设计好的收分享公式， 根据本工作单位的总体绩效改 善情况获得奖。在20世纪90 代逐渐开始的一种浮动 薪酬计划。16成功分享计划又被称为目标分 享计划，它的主要内容是运用

18、平衡记分卡方法来为某个经营 单位制定目标，然后对超越目 标的情况进衡，并根据衡 结果来对经营单位提供绩效 奖励这样一种做法17 成功分享计划的实施要点：根 据核心业务程制定关键绩效 指标；经营单位中的每一位员 工要全面参与；管层与基 层员工共同制定绩效目标，而 是采取自上而下的传统目标 制定方式；鼓励持续断的绩 效改进；适时结束。18 成功分享计划的关键决策：参 与资格支付形式支付频 支付数与支付等级资来源19 成功分享计划的设计程序：建成功分享计划委员会；定经 营绩效指标并且确定同指标 之间的权重；绩效指标确定公 平合的进展目标并确定奖励 的办法。20 长期绩效奖励计划是指绩效衡 周期在一以

19、上的对既定绩 效目标的达成提供奖励的计 戈人组织的许多重要战目标一次性奖励，它是一种经常被 忽视的变动性报酬战。30 特殊绩效认可计划对组织报酬 建逖策之强腐1靖时限常是以 三到五为一个周期，因 此，这种浮动工资计划有助于保 高水平人才。它创造一 种所有者意识，从而为长期资本 积打下好的基础。为 员工提供一种增加收入的机会。22 股票所有权计划实际上是指企业 以股票为媒介实施的一种长期绩 效奖励计划。23 股票所有权计划分为现股计划、 期股计戈“、期权计划。24 现股计划：通过公司奖励或参照 股权当前市场价值向企业经人员 出售股票的股权计划。经人能 够及时获得股权，同时规定经 人员在一定时期内

20、必须持有股 票，得出售。25 期股计划：公司和经人员约定 在将来某一时期内以一定价格购 买一定数的股权，购股价格一 般参照股权的当前价格确定，同 时对经人员在购股后出售股票 的期限作出规定。26 期权计划：公司给予经人员在 将来某一时期内以一定价格购买 一定数股票的权，经 人员到期可以使也可以放弃 这个权，购股价格通常参 照股权的当前价格确定。同时对 经人员在购股后出售股票的期 限作出规定。27 美国股票所有权计划：奖励性股票选择权(Incentive StockOptions)员工股票购买计划( Employee Stock Purchase Plans)非豁免性股票选择权( Nonqual

21、ified Stock Options )影子股票计划(Phantom Stock Plans )股票 赠 与 计 划 (Stock Grants Plans)退休计划中的公司股票28 我国企业的股票所有权计划： 我国国有企业的高层经人员持 股问题；我国企业的员工持股问 题；我国企业的股票所有权计划 案；我国企业实施股票所有权 计划方面所存在的问题。29 特殊绩效认可计划是指一种现或 非现的绩效认可计划， 即在员工远远超出工作要求表现 出特别的努、实现优秀 的业绩或者作出重大贡献的 情况下，组织给予他们的小额战的贡献：提高整个报酬系统的灵活性和自发性；扩大员工在报酬系统中的参与机会，提供真正

22、符合员工兴趣的报酬：有于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的 为，强化企业的战目标；实现报酬系统的成本有效性最大化31 特殊绩效认可计划的设计与实施：确定特殊绩效认可计划的目标；决 定绩效认可计划的种类和数；确定需要报酬的活动的类型和性质；决 定谁有资格参加认可计划；决定绩效奖励的类型和水平；决定奖励的 频；决定报酬的成本和资来源；确定提名和挑选获奖者过程；确定 如何来授予奖励品32 有效的报酬提供过程遵循的四项基本原则：“如果 那么(if-then)原则、尽快(ASAP)原则、多样性原则、偶尔原则33 特殊绩效认可计划的审查与评价应注意以下问题：计划的运用是否到位; 所提供的绩效认可计划报酬

23、对员工来说是否rn介值；绩效认可的决策过 程是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态；计划是否与组织的经营 战保持一致；普通员工和经人员在认可计划中的公平性；计划是否缺 乏信第八章1员工的特征： 一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式， 而则通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而,无论是实物支付还是延期支付，通常有类似固定成本的特点，因为与员工的工作时间之间并没有直接的关系。2员工对企业的影响： 政府的法规定、动市场竞争的压、集体谈判、有1=1的地吸引和保员工，培养员工的忠诚 、享受国家的优惠税 收政策，提高企业成本支出的有效性3员工对员工的

24、影响：税收的优惠、集体购买优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以解。4员工方面存在的问题：企业和员工在对的认识上存在一些混查、做好企业的规划与 产生结果的一个经常性衡指标是分析、对企业的财务状况进对同类型客户的销售额。产品与分析、解集体谈判对于员工面。士肖售多种产品的企业中，有些的影响;B为谁提供产品幽其他一些产品所产生的润雇佣非全日制员工来代替雇佣11专业技术人员的薪酬设计：一专酬决定二双重职业发展通道三专 业技术人员的薪酬水平四专业技 术人员的薪酬结构12专业技术人员的薪酬结构：4一 薪酬与加薪b*业技术人员的基本薪 酬往往取决于他们所

25、掌握的专业知 识与技术的广与深以及他们运 用这些专业知识与技术熟练程，而 是他们所从事的具体工作岗位的 重要性；奖一般说来，在专业 技术人员的薪酬体系中，奖的重要 性大，即使有一定的奖发放，奖 所占比重通常也比较小；与服务L 在和服务方面，专业技术人员对 于一些常规性的往往是很感兴趣，但是他们却非常看重继续 受教育和接受培训的机会。13外派员工通常是指那些因为短期 使命而被派至国外工作的员工；他们 的任期可能会持续一到五，典型情 况下是二至三。14外派员工的构成：一是母国外派 员工二是第三国外派员工15外派员工的定价方式：谈判 采取分别谈判的方式来与每一位员 工进单独交涉。当地定价法，,是指向

26、处于类似职位的 外派人员支付与东道国员工相同数 的薪酬。平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定 数的薪酬，确保员工在东道国享受 与母国相同或相近的生活水平，并使 得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事 始终具有一定的可比性。”次性支， 伟担当企业使用一次性支付法时， 它会在员工的基本薪酬和各种奖 之外附加一笔额外的补贴：这笔钱通 常是一次性付清，员工可以随心所 欲地支配。口助餐法u就是指企业 向员工提供各种同的薪酬组合来 供员工选择。16 外派员工的薪酬构成：基本薪 酬+奖+补贴+17 管层人员分为高层、基层、 中层18 管人员的工作特征：短暂性、 变动性、连续性19 管人员的薪酬管 ：

27、基本薪 酬+短期奖 +长期奖 + 与服务全日制员工的做法。乱；成本居高 ；的低回报性；制缺乏灵活性和针对5员工的发展趋势：弹性计划大其道并且日趋完善 ；组织开 始寻求与其战目标、组织文化和员 工类型相匹配的模式。6员工种类：法定、企业补 充保险、员工服务、弹性7法定包括法定社会保险、 法定 假期、住房公积。法定社会保险包 括养保险、失业、医疗、工伤、生 育保险。8企业补充保险计划包括企业补充 养计划、团体人寿保险计划、健康 医疗保险计划9员工服务计划包括：员工援助计戈U、咨询服务、教育援助计划、儿 童看护帮助、人护服务、饮食服 务、健康服务10弹性计划：弹性计划又被称为“自助餐计划，其基本思想

28、是让员工对自己的组合计划 进选择，但这种选择会受两个方面 的制约，一是企业必须制定总成本约 束线，二是每一种组合中必须 包括一些非选择项目，如社会保 险、工伤保险以及失业保险等法定 计划。12 性计划实施方式：附加 计划、混合匹配计划、 核心项目计划 、标准 计划。13 实弹性计划应注意的问 题：14 规划：A在考虑到底设&样的计划时他业应当存孤劣以下41命a眸人手一解国家法法、开展：a如果组织仅仅希望保某 些特定的员工群体，而对其他 员工群体的去并十分关 心，那么同的员工群体就有 可能会得到同的组合。这是成本/问题的延伸一 一支出和组织的其他支出 一样，应该为组织创造价值。 大多数企业至少有

29、两种以上 得组合，一种适用于经 人员，一种适用于其他普通员 工。很多组织对普通员工也进 分门别类的对待，如对销 售类员工和技术类员工的 待遇作出区别对待。干出于对 成本的考虑，很多企业还15 管包括：处申请、进沟通、加强监控第九章：1销售工作的主要特征：一是工作时 间和工作方式的灵活很高， 很难 对其工作进监督二是销售人员的 工作业绩通常可以用非常明确的结 果指标来衡 三是销售人员工作 业绩的风险性2对销售人员薪酬计划的有效评价 指标：增长指标、润指标、客户 满意和忠诚指标、销售人才指 标、薪酬投资的收指标3销售人员的薪酬方案类型：一是纯 佣制就是指在销售人员的薪酬中 没有基本薪酬部分，其全部

30、薪酬收入 是由佣构成的二是基本薪酬加佣制是指在这种制下，销售 人员每月领取一定数额的基本薪酬， 然后再按销售业绩领取佣4销售人员薪酬方案设计的步骤：A 组建新的薪酬方案设计团队B评估 现有的薪酬计划C设计新的薪酬方 案D执新的薪酬方案 E评价新 的薪酬方案5评估现有的薪酬计划注意的三要 素：对经营战的支持程、是否达到支出目标、是否提高销售人 员队伍的rr效性6设计新的薪酬方案要素：销售人员 薪酬计划的覆盖范围、目标现薪 酬、薪酬组合、绩效衡、奖励公式。7执新的薪酬方案表现在三方面： 计划的发布与沟通、对一线的销售管 人员进相关培训、对新薪酬方案实施情况进监控。8评价新的薪酬方案的内容体现在：客

31、户与曲T寸于销售人员薪酬计划所调显然要高得多。如果企业的产品销 售战已经确定，那么一种比较好的 分析方法是，看一看到底有多少奖 或者佣被用来对新产品销售进 奖励或者是对企业主推产品的销售 状况进奖励。成而与生产指标u 一般情况下，企业销售人员的奖励预 算是基于预期的销售额确定的。9专业技术工作是指用既有的知 识和经验来解决企业经营中所遇到 的各种技术或管问题。10事业成熟曲线：就是从动态的角 来说明专业技术人员的技术水平 随着工作时间而发生变化的情况以 及他与技术人员的薪酬收入变化之 间的关系。的分析。其次，以终奖形式出现的 短期奖在高级经营管者的薪酬 当中起着非常重要的作用。再次， 长期奖在

32、高级经营管人员的总 报酬中所占的比重也越来越大，其中 主要是各种各样的股票选择权计划。 最后，和服务在高级经营 管人员的薪酬收入中也起着越来 越可忽视的作用。21高层管者的薪酬管一薪酬战 * *将高层经营管人员的薪酬与经营 风险联系在一起。一般的情况是，高 层管人员的薪酬总额越高，则他们 所获得报酬中与风险相联系的那部 分所占的比也应当越高。确定正确的绩效评价方法。为提高 绩效，很多组织己经选择一些为 全面和广泛的经济指标一一如经 济附加价值（EVA）、市场份额和市 场占有等绩效评价指标。实现高层管者和股东之间的平衡。 为使得二者之间的目标协调一致， 企业通常会要求高层管者承担 多的风险、经历

33、长的决策期，并通 过赋予他们一定的所有权以增强其 参与意识。好地支持企业文化。高层管者的 任务之一就是要给组织的其他职 位制定新的为方式和确新的价 值观。第 十章：1薪酬预算，实际上指的是管者在 薪酬管过程中进的一系成本 开支方面的权衡和取舍。作用：何 管系统一一包括薪酬预算一一 应该追求操作的规范化，以于企业 实现提高效、促进公正以及手段合 法等儿个方面的薪酬管目标。2 薪酬预算目标：A合控制员 工动，同时低企业的劳 动成本 B有效影响员工的 为：首先，员工的动受到 雇佣关系中诸多因素的影响， 而薪酬水平是其中非常重要的 一个影响因素。其次，员工的 绩效表现对于企业而言也是至 关重要的。3

34、薪酬预算过程中的一些关键决 策：么时候对薪酬水平进业技桀人儡海簟壶般巍稚谖及螂构 成：总的来说，在高层管人员的总体薪酬中, 基本薪酬所占的比重相对比较小，短期 奖和长期奖所占的比重往往非常大。首先，企业高层管人员 的基本薪酬通常是由以董事会 主席为首的薪酬委员会来确定，决策的 依据史上一的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据调整？对谁的薪酬水平进 调整？企业的员工人数是 增加还是减少？这种变 动是在么时候出现的？员 工的动状况怎样？企业的 工作职位状况会发生哪些 变化？4 薪酬预算的环境：外部环内 部环境、生活成本的变动、 企业的薪酬现状5 薪酬预算的方法：一宏观接近法是指首先对公司的总

35、体为有效。三在人资源管业绩指标做出预测，然后确定 下来企业所能够接受的新的薪 酬总额，最后再按照一定的比 把它分配给各个部门的管 者，由管者负责进一步分配 到具体的员工身上。二微观 接近法 是先由管者预测出 单个员工在下一的薪酬 水平，再把这些数据汇总在一 起，从而得到整个企业的薪酬 预算。在企业的经营过程中， 这一做法比宏观接近法为常 见。6 微观接近法的步骤：对管者就薪酬政策和薪酬技术进培 训；为管者提供薪酬预算工 具和咨询服务；审核并批准薪 酬预算；监督预算方案的运 情况，并向管者进反馈。7 薪酬控制是指为确保既定方案顺实而采取的种种相关措 施。在企业的实际经营中，正 式的控制过程往往包

36、括下面几 步：（1）确定相关标准以及 干衡指标；（2）将实际结果 和既定标准进比较；（3）如 果二者之间存在差距，明确并 实补救性措施。8 薪酬控制的难点：一控制的多样性。企业的控制主要 有以下三种：企业现有的 正式控制体系、来源于小团体 或特定个人的社会控制以及员 工的自我控制。二人的因素 的影响。企业的控制体系在 同的时候、处在同的环境下、 面对同的对象会发挥出同 的作用。三结果衡的困难 性。9 薪酬控制的途径：薪酬控制的对象、通过雇用进薪酬控制、 通过薪酬水平和薪酬结构进 控制、通过薪酬技术进潜在 的薪酬控制10 薪酬沟通的重要性：一管 层与员工之间的信任、管 者缺乏沟通的技巧，可能会使

37、 一些设计好的报酬制的实 际效果大打折扣。员工在信 任决策的公平性时，他们可能 怀疑甚至厌恶那些绩效奖。薪酬水平本身以及薪酬是否符 合劳动市场状况等也可能会 受到员工的质疑。二针对薪 酬政策及其目的进沟通、吸 收员工参与制设计、促进管 者和员工之间的相互信任， 会使带有缺陷的薪酬系统变得部门和部门经人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制，而后者则希望按照个人 认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性 之间存在冲突）。11 薪酬沟通应注意的问题：首先在现代企业中，随着企业经营环境的风 险断增大，薪酬方案的调正频已变得越来越高其次薪酬沟通可能 存在于真空之中最后沟通必须

38、是公开的、诚实和直截当的。12 薪酬沟通的步骤：确定沟通目标、收集相关信息、制定沟通战、选择 沟通媒介、举沟通会议、评价沟通结果13 确定沟通目标：第一，确保员工完全解有关新的薪酬体系的方方面 面；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三，鼓 励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努O 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外， 在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合 自己意欲达到的目的，再分别设计出为具体 的沟通目标。14 目标选择群体调查法：是指针对意欲调查的对象整体，即企业的员工 和管者，随机抽取一个小型样本展开调查。15 15选择沟通媒介：视听媒介

39、。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、 活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。印刷媒介。一般情况下， 薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等 属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介人际媒介。在薪酬沟通的所有 媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一。电子媒介。 电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、 电话问答系统、交互式个人电脑程序、E-mail系统等。16 沟通会议的性质可分为分成程型信息和政策型信息。17 薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通程的效果进评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方 面：企业内部成员对于薪酬

40、和方案的解达到 怎样的程；管者和员工之 间 的 沟 通 状 况 是 否 让 人 满 意 9决 策 层 传 达 的 信 息 和 他 们 采 取 的 做 法 之 间 是 否 是致 的*员 工 是 否 认 为 绩 效 和 报 酬 体 系 之 间 存 在 着 联 系 等在而从企业那获得的所有各种形式的经济收入、有形服务和。74 .基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具 备的完成工作的技能或能而 向员工支付的相对稳定的经济性报酬。75 .绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡 指标所发生的变化而变化的 一种薪酬设计。76 .成功分享计划是运用平衡计分卡方法来为某

41、个经营单位制定目标， 然后对超越目标的情况进衡,并根据衡结果对经营单位提供绩效奖励。77 .可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为 浮动薪酬或奖。78 .全面报酬指雇主能够用来吸引、保和激励员工的各种可能的工具，包 括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。79 .职位评价指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建一个职位 结构的过程。80 .弹性计划又称为自助餐式的计戈IJ,其基本思想是让员工对自己的组合计划进选择。81 .效工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通工资时的 薪酬水平。82 .薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状 况的

42、这样一个系统过程。83 .个人绩效奖励计划是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报 酬计划。84 .双重职业发展通道是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条同 的晋升径，一种是从从事专业技术工作转变到从事管型工作，另一种是继 续从事专业技术工作。二、主观题1.建战性薪酬体系需要遵循哪些步骤？答：全面评价组织说面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；制定与组 织战和环境背景相匹配的战性薪酬决策：将薪酬战转化为薪酬实践；对薪酬系统的匹配性进再评价。2对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？答：促进战实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本。3组织的薪酬管必须注意达到哪些

43、要求？答：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性: 绩效报酬的公平性；绩效管过程的公平性。4与企业传统的薪资结构相比，宽带型薪资结构具有哪些特征和作用？答：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视 个人技能的增长和能的提高；宽带型薪资结构有于职位的轮换；宽带型薪资结构能密配合劳动市场上 的供求变化；宽带型薪资结持；绩效奖励计划需要保持一定的的期望值后能够获得的报酬。动态性。22.企业如果想实施个人绩效奖12.为确保员工实现优的绩励计划，必须具备哪几个方面的条效，企业必须做好哪些重要工作？件？答：企业必须雇佣知识技能水平答：从工作角来看，员工个人比较

44、高的员工并设法让他们在企 的工作任务的完成取决于其他人查；做好企业的规划与分析; 对构有于管人员以及人资源专 业人员的角色转变；宽带型薪资结构 有于推动好的工作绩效。5 .职位评价法中排序法的操作步 骤是么？答：获取职位信息；选择报酬要 素并对职位进分类；对职位进排 序；综合排序结果。6 .职位评价工作的主要步骤？答：挑选典型职位；确定职位评 价方法；建职位评价委员会；对职 位评价人员进培训；对职位进评 价；与员工交，建申诉机制。7 .整个经济或社会中的劳动供 给受哪些因素的影响？答：劳动参与；人们愿意提 供的工作时数；员工受过的教育训练 及其技能水平；员工在工作过程中付 出的努水平。8 .实

45、施宽带型薪资结构有哪些要 点？答：审查公司的文化、价值观和 战；注重加强非人资源经人员 的人资源管能；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训 和开发计划。9 .企业通过薪酬调查要达到么 目的？答：调整薪酬水平；调整薪酬结 构；估计竞争对手的劳动成本； 解其他企业薪酬管时间的最新发 展和变化趋势。10 .在薪酬调查的准备阶段有哪 些工作内容？答：根据需要审查已有薪酬调查 数据，确定调查的必要性及其实施方 式；选择准备调查的职位及其层次； 界定劳动市场的范围，明确作为调 查对象的目标企业及其数；选择所 要收集的薪酬信息内容。11 .绩效奖励计划有哪些实施要 点？哪些启示？答：企业必须认识到，

46、绩效奖励 计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分；绩效奖励计划必须 与组织的战目标及其文化和价值 观保持一致，并且与其他经营活动相 协调；要想实施绩效奖励计划，企业 必须首先建起有效的绩效管体 系：有效的绩效奖励计划必须在绩效 和奖励之间建起紧密的联系；绩效 奖励计划必须获得有效沟通战的业中；持续断地提高员工的知识和 技能水平；做到人尽其才；强化员工 的工作动机。13 .宽带型薪资结构设计中有哪 些关键决策？答：薪资宽带数的确定；宽带 的定价；将员工放入薪资宽带中的特 定位置；跨级别的薪资调整以及宽带 内部的薪资调整。14 .在考虑到底设么样的 计划时，企业应当从哪些方面入 手？答：解

47、国家法；开展调企业的财务状况进分析；解集体 谈判对员工的影响。15 .企业为么要遗余地实施员工呢？答：政府的法规定；劳动市 场竞争的压；集体谈判；有目的地 吸引和保员工，培养员工的忠诚 ;享受国家的优惠税收政策，提高 企业成本支出的有效性。16 .在企业员工方面存在哪些问题？答：企业和员工在对的认识上存在一些混乱；成本居高 下；的低回报性：制缺乏 灵活性和针对性。17 .市场上存在的销售人员薪酬 方案主要有哪儿种？答：纯佣制；基本薪酬加佣 制；基本薪酬加奖制；基本薪酬加 佣加奖制。18 .有效的报酬提供过程应当遵 循哪些基本原则？答：“如果那么原则； 尽快原则；多样性原则；偶尔原则。19 .成功分享计划设计过程中有 哪些关键决策？答：参与资格；支付形式；支付 频；支付数与支付等级；资来 源；实施成功分享计划的经营单位范 围选择。20 .成功分享计划具有哪些特 征？答：需要为参与该计划的经营单 位设定操作模型；要求经营单位中的 每一位员工要全面参