二建施工管理讲义及重点笔记2.doc

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1、1000 施工管理1010 施工方的项目管理项目管理最项本的方法论项目目标的动态控制时间段： （实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包

2、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段） 见图2Z101011项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控

3、一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端， 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥）除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包（经

4、业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）1020 施工管理的组织（重点）n 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具n 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）n 目标控

5、制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施n 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系一个组织系

6、统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长，不适合特大工程， 矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾

7、时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行三种组织结构模式的比较n 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整n 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电

8、工程物资采购、外立面施工工作流程）1030 施工组织设计的内容和编制方法n 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3. 施工进度计划（时间上的安排）：4施工平面图（空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）n 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：三类施工组织设计的比较施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)以单位工程为对象编制（一栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采

9、用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）n 施工组织设计的编制程序（重点注意3-4-5-6之间的顺序）不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源

10、在时间上的需求)。顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。 1040建设工程目标的动态控制n 项目目标动态控制的工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。 收集建设项目目标的实际值， 定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较； 通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。n 项目目标控制的措施（4个）组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、

11、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济（和资金有关）、技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）n 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）n 运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告n 成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较 合同价与施工成本规划中的相应成本 合同价与实际施工成本 合同价与工程

12、款支付中的相应成本项 施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的1050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任n 大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任，n 我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称国际上、并不是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位n 编制目标责任书的依据：合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标n

13、 项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍，任务包括行政管理和项目管理建设工程项目管理规范项目经理的权限：注意4个参与、两个授权范围内行使建设工程项目管理规范项目经理的职责：参与竣工验收。授权范围内利益分配。、协助项目检查、鉴定评奖申报n 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任n 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任1060 施工风险

14、管理n 风险是指不利事件或事故发生的概率（频率）及其损失的组合，对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素n 风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。通常用损失程度和发生概率的乘积表示。n 风险的区域分为4个，A区风险最大， D区风险最小，B区和C区风险相等qpLMHLMHLLMLLMMMMHHLHMHHLH风险的等级分为 5级， 5级很大，1等极小，2等、3等、4等为中等风险A区B区C区D区54231n 建设工程施工风险的类型（4种）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆

15、炸）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）n 风险管理的程序 （排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告） 2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级 3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分包）及其组合4.风险控制 （随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警1070建设工程监理n 监理的目的（确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益）n 工程建设监理的特点（4个）服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）、公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）n 监理

16、的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同。对施工质量（安全）承担监理责任n 未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工，未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收n 实施监理过程中，发现存在安全隐患，应要求施工单位整改。 情况严重的，应要求暂进停工，并及时报告建设单位 施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告n 监理人员施工不符合工程设计要求，施工技术标准及合同约定的，有权要求施工企业改正，发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改正n 工程监理应首先编制监理规划、

17、现编制监理实施细则，再实施监理监理规划由总监理工程师主持开始编制，完成后经监理单位技术负责人审核批准，并在第一次工地会议前报业主，监理规划是开展监理工作的指导性文件n 监理实施细则是针对专业性较强的工程项目，由专业监理工程师应在工程施工前编制完成，经总监批准后实施，n 旁站监理是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动，需要实施旁站监理的部位或工序在施工前24小时，施工企业应书面通知监理机构n 对于需要旁站监理的部位，没的旁站监理人员及施工企业现场质检人员在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序施工n 旁站监理发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即

18、整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令2000施工成本管理n 施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目结算，保修金返还为止，贯穿于项目实施的全过程 成本管理的目的是在保证工期和质量要求的情况下，寻求最大程度的成本节约2010建安费的组成与计算(重点)（8-9分）图2Z102011（按费用构成划分）和2Z102013（按造价形成划分）熟练掌握（特别是今年改动的部分）2013建筑安装工程费用计算方法人工费、材料费、施工机具使用费的计算公式要熟悉企业管理费以人工费、人工费与机械费合计、分部分项工程费为计算基础利润以定额人工费、人工费与机械费合计为计

19、算基础，利润不高于7%不低于5%，应列入分部分项工程和措施项目中。规费以定额人工费为计算基础。建筑安装工程计价公式：分部分项工程费=分部分项工程量*综合单间综合单价包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润。2015工程量清单计价使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价。 安全文明施工费、规费和税金不得作为竞争性费用工程量清单贯穿于建设工程的招投标阶段和施工阶段。由招标人负责编制建筑安装工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。计价形式：工料单价法、综合单价法、全费用综合单价法计价规范规定，分部分项工程量清单应采用综合单价法图2Z1020151

20、 工程量清单编制程序（排序）利用综合单价法计算分部分项工程费需要解决两个核心问题：工程量、综合单价n 清单由招标人编制，按图纸和清单计算规则提供工程净量、由投标人按清单内容填单价。n 工程量清单的作用：为投标人提供了公平竟争的平台 工程计价的依据 工程付款和结算的依据 调整工程价款、处理索赔的依据n 工程量清单计价有三种形式：工料单价法（人、材、机）、综合单价法（人、材、机、管理费、利润）、全费用综合单价法（直接费、间接费、利润、税金）n 工程量清单应由五大清单组成：投标人根据招标人提供的统一的项目编码、项目名称、计量单位、工程量填报相应清单报价、最后汇总得到投标总价分部分项工程量清单（不可调

21、整的闭口清单、清单中的内容承包人不得随意变动）措施项目清单（承包人可根据项目的实际情况进行增减变化）其他项目清单、（暂列金额（工程量可能变化增加的费用）、招标人确定、投标人不得变动暂估价（甲供材料及专业发包工程估价、该材料估价列入综合单价中、招标人确定、投标人不得变动记日工、由投标人根据工程情况填写总承包服务费，由投标人根据工程情况填写规费清单、税金清单按国家或省级、行业建设主管部门规定计规费和税金及措施项目清单中的安全文明施工费不得做为竟争性费用。n 措施项目费的计算方法有：综合单价法（用于可计算工程量的项目、如混凝土模板、脚手架、垂直运输）参数法（用于无法单独列出项目内容的措施项目、如夜间

22、施工费、二次搬运费、冬雨季施工费）、分包法（用于可分包的独立项目，如室内空气污染测试）。n 工程量清单中的项目特征描述决定了清单项目的实质，直接决定了工程的价值，是投标人确定综合单价最重要的依据，n 如果招标文件中的分部分项工程量清单特征描述与设计图纸不符，投标人应以分部分项工程量清单的项目特征描述为准如果施工中施工图纸或设计变更与工程量清单项目特征描述不一致，承发包双方应以实际施工的项目特征依据合同重新确定综合单价n 投标人投标报价的第一步是复核清单中的工程量、投标人不能进行投标总价优惠，降价、让利均应反映在相应清单项目的综合单价中2020建设工程定额n 定额分类：（按编制程序和用途）定额分

23、类施工定额预算定额概算定额概算指标投资估算指标对象工序分部分项工程扩大的分项工程整个建筑物或构筑物独立的单项工程或完整的工程项目用途编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资编制扩大初步设计概算、确定项目投资额编制设计概算、年度投资计划编制投资估算、计算投资需要量特点定额子目最多以施工定额为基础扩大编制在预算定额的基础上扩大编制在概算定额的扩大与合并在概算定额基础上扩大定额性质反映平均先进企业性质的反映社会平均、社会性的定 额1.人工定额：正常施工条件下，每个工人生产单位合格产品必需的消耗。包括时间定额和产量定额，两者互为倒数（每工日8小时）

24、2.编制人工定额包括：拟定正常的施工条件（作业内容、方法、地点、作业人员组织）及拟定定额时间两项工作3.工作时间包括：必须消耗时间（有效工作时间（基本工作、准备与结束、辅助工作）休息、不可避免中断时间） 损失时间（多余和偶然、停工、违背劳动纪律）4.人工定额制定方法： 统计分析法：适用于施工条件正常、产品稳定、工序重复量大和统计制度健全的施工过程 比较类推法;用于产品规格多，工序重复、工作量小的施工过程经验估计法;通常做为一次性定额使用1.材料定额：直接使用的净用量及不可避免的废料和损耗2.净用量的确定方法：理论计算、测定、图纸计算、经验法3.材料损耗量的确定：损耗率损耗量净用量X100 1.

25、机械台班定额：kg、m3、m2每台班或多少台班kg、m3、m22.机械工作时间包括：必须消耗时间（有效工作时间（正常负荷、有根据地降低负荷下）不可避免的无负荷工作时间、不可避免中断时间（与工艺有关、与机械有关、工人休息） 损失时间（多余工作、低负荷下工作、停工、违背劳动纪律、P70 图2Z102022与P75图2Z102024熟练掌握2030施工成本管理与施工成本计划n 建设工程施工成本由直接成本(人、材、机、措施费)和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅交通费）组成n 建立成本管理责任体系是成本管理中最根本、最重要的基础工作包括组织管理层（生产成本和经营管理费用）项目经理部（生产成本、发挥现

26、场成本控制职能）n 施工成本管理的任务（排序）预测。计划。控制 。核算。分析。考核成本计划是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础、是降低成本的指导性文件，是建立目标成本的依据成本计划指标（数量指标、质量指标（降低率）效益指标（降低额）、n 施工成本控制（将施工中实际发生和各种消耗支出控制在计划范围内），成本控制应贯穿于投标到竣工验收的全过程，可分事前、事中、事后控制成本控制的目标是合同文件、成本计划，进度报告、工程变更、索赔资料是成本控制的动态资料n 施工成本核算的二个环节:一是按开支范围对费用进行归集和分配，算出实际发生额，二是根据核算对象，计算总成本和单位成本 施工成本核算一般以单

27、位工程为对象n 成本分析是在核算的基础上，对影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正，成本偏差的控制，分析是关健、纠偏是核心n 成本考核是对成本指标完成情况的总结和评价以降低额和降低率作为成本考核的主要指标n 成本预测是决成本策的前提，成本计划是决策目标的具体化，成本控制是对计划实施的控制和监督，成本核算是计划能否实现的最后检验，成本考核是实现目标的重要手段n 成本管理的措施：组织措施（实行责任制、落实机构人员、明确职能分工、编制工作计划、确定工作流程、加强调度、完善规章制度、作业秩序、信息传递）组织措施是其他各类措施的前提和保障，用得好可以收到

28、良好效果技术措施（技术经济分析、确定最佳施工方案、施工机械、 材料运用、对成本管理目标进行风险分析、并制定防范性对策）运用技术措施的关健一是提出多个不同方案，二是进行技术经济分析经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标分析制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易被人们接受和采用的措施合同措施（合同结构模式分析选择、寻求合同索赔、关注合同履行、合同风险分析n 施工成本计划的类型：（按深度和作用不同分）类型产生的阶段编制的依据采用的定额竟争性成本计投标及签订合同招标文件、图纸、工程量清单本企业消耗水平指导性成本计划选派项目经理、是项目经理的责任成本目标合同标书企业预算定额标准实施

29、性计划成本施工准备阶段实施方案施工预算施工预算和施工图预算的区别：编制依据不同适用范围不同发挥作用不同施工预算施工定额施工企业内部施工企业组织生产、编制施工计划、准备材料、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价n 一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本（项目经理的责任目标）的范围内n 施工成本计划的编制方法1. 按成本组成（将成本分解为人、材、机、措施费、间接费） 2.按项目组成（将成本分解为单位、分部、分项工程成本）3.按工程进度（将网络图扩充、得出项目进度计划的时间横道图、进而计算每单位时间成本及累计成本、绘制成本计划曲线）成本计划曲线必然包络在所有工作都按

30、最早开工时间和最迟开工时间绘制的S曲线组成的“香蕉图”内，项目经理可以通过调整非关健线路上工序的最早或最迟开工时间将实际成本支出控制在计划范围内工程实践中，常将三种方式结合起来使用2040施工成本控制与成本分析n 施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、有关施工组织设计、分包合同n 施工成本控制的步骤：比较 。分析。预测。纠偏。检查分析是核心，纠偏是最具实质性的一步n 施工成本控制的方法：人工费、材料费、施工机械使用费（量、价分离）、分包费n 赢得值法（是一项先进的项目管理技术）用于工程项目的费用、进度综合分析控制三个基本参数：已完工作预算费用（实际量预算价）已完工

31、作实际费用（实际量实际价）计划工作预算费用（计划量预算价）通常，费用偏差是由于价格变化引起的。费用偏差=（计划价-实际价）实际量CV0表示节约，CV0表示进度提前，SV0表示进度拖延 费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用已完工作实际费用 进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用 计划工作预算费用 费用偏差或进度偏差反映的是绝对偏差仅适合于同一项目作偏差分析费用或进度绩效指数反映的是相对偏差，不受项目层次的限制，可对同一项目和不同项目进行比较 n 偏差分析的方法（3种）横道图法（用于较高管理层）、表格法（最常用的一种方法）、曲线法（进行费用、进度综合控制、预测项目完工时的费用、时间偏差）n

32、施工成本分析的依据：会计核算（主要是价值核算）业务核算（核算的范围比会计、统计要广，对已发生的或正在发生的经济活动都可以核算，特点是对个别的经济业务进行单项核算）统计核算（利用会计、统计资料整理、计算当前实际水平、提供绝对数、平均数指标，表明规律性、并可预测成本发展趋势）n 施工成本核算的方法：比较法（实际和目标比、本期和上期比、本行业和先进水平比）因素分析法（确定因素的变化，先量、后价、再率，每一个因素变化引起的成本变化量是其计算结果与前项之差）差额计算法是因素分析法的一种简化形式比率法（用两个以上的指标的比例进行分析。相关比率法、构成比率法、动态比率法）n 分部分项工程成本分析：是施工项目

33、成本分析的基础，分析的对象是已完成的主要的分部分项工程，分析的方法是进行预算成本、目标成本、实际成本之间的对比，预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算n 月（季）成本分析：通过实际成本与预算成本对比，分析当月成本降低水平 通过实际成本与目标成本对比，分析目标成本的落实情况 通过对各项成本分析，了解成本总量的构成比例及成本管理的薄弱环节n 年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年度的成本转入下一年度，年度成本分析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施n 单位工程竣工成本分析包括三个方面（竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要持术节约措

34、施及经济效果分析）2050建安费结算n 变更价款确定：施工合同示范文本下：合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的，由承包人或发包人提出，对方确认 承发包双方就变更价款达不成一致意见时，提请工程所在地工程造价管理机构咨询或按合同约定解决FIDIC合同条件下确定新费率或价格的原则：工程量变动超10%、超过合同价的0.01%、单位成本变动超1%清单计价规范下：合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的，由承包人提出，发包人确认n 索赔费用：人工费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、超过法定加班、法定人工增长及非承包商原因窝） 材料费（超过计划用量、客观原

35、因价格上涨、非承包商原因工期延误导致价格上涨和超期储存） 机械使用费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、业主或监理原因造成的机械窝工、属于自有机械，按台班折旧费计算、属于租赁机械，按租金计算n 可索赔利息：拖期付款、错误扣款可索赔利润的情况：工程变更、文件缺陷、业主原因（工程暂停不能在索赔中加入利润）n 索赔费用的计算方法：实际总费用法（最常用的一种方法）、（超出的直接费+间接费+利润）总费用法（发生多次索赔事件后使用）实际总费用投标报价估算总费用修正的总费用法（准确程度已接近于实际费用法）n 建安工程费的结算方式;按月结算（先预付部分工程款、施工过程中按月结算进度款、竣工后进行竣工结算）、

36、竣工后一次结算（建设期在12个月以内或工程合同价在100万元以下、可以每月月中预支、竣工后一次结算）、分段结算（可以按月预支工程款）双方约定的其它结算方式n 预付款的支付不迟于开工前7天（签合同后的1个月内）未按时支付，在约定时间10天后发出要求付款通知，仍不能支付，承包人可在发出通知后14天停工，预付款的扣回承发包双方可洽商采用等比率或等额方式，也可以按未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于预付款数额时起扣对工期短、造价低的工程无需分期扣回，跨年度的工程，需要少扣或不扣预付款的起扣，n 工程进度款的支付应在计量确认后的14天内支付，n 竣工结算：承包人验收报告经发包人认可后28天内，向发

37、包人提交竣工结算报告及完整资料，发包人接到资料后28天内核实、确认并支付，否则，承包人可催告，确认后56天内仍不支付，承包人可与发包人协议将工程折价或申请人民法院将工程拍卖，所得价款优先受偿承包人接到支付款后14天内交付工程n 建安费动态结算方法：按实际价格结算（实报实销）、按主材计算价差（根据当时当地工程造价机构公布的材料信息价，与基价比较、计算差价）竣工调价系数法（根据当时当地工程造价机构公布的调价系数及调价计算方法计算差价）调值公式法（确定调价品种、明确调整因素，确定各成本要素的系数、明确基期价格和结算时点价格、合同中明确调值公式）核心是不变部分和可变部分的百分数之和要等于1注意各百分比

38、都是指占合同的百分数，如果是占可变部分的百分比，一定要注意换算 3000 施工进度控制3010进度控制的目标和任务n 进度控制最基本的原则是：在确保工程质量的前提下，控制工程进度n 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目总进度目标控制是业主方项目管理的任务在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。n 大型建设工程项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性n 建设工程项目总进度目标论证步骤（排序）（收集资料。项目结构分析。进度计划系统的结构分析。项目工作编码。各层进度计划。总进度计划。调整

39、）n 进度计划系统由不同计划深度、不同计划功能、不同项目参与方、不同计划周期的进度计划组成由不同深度的计划构成进度计划系统包括（总、子系统、子系统中的单项工程）由不同功能的计划构成进度计划系统包括（控制性、指导性、实施性）n 业主方进度控制的任务：整个项目实施阶段的进度（设计准备、设计、施工、物资采购、动用前准备）业主方的进度计划应与设计方、施工方、设备安装方、采购和供货方的进度计划相协调 设计方进度控制的任务：依据设计委托合同的要求控制设计进度。设计方应尽可能使设计进度与招标、施工、物资采购工作进度相协调。在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的出图计划 施工方、供货方控制进度的依据是合

40、同3020施工进度计划的类型及作用n 与施工方的进度计划有关的计划包括：施工生产计划（企业计划范畴）包括年、季、月、旬生产计划 工程项目施工进度计划（针对具体工程项目、以项目施工为系统、合理安排一个项目的施工进度）包括总进度方案、总进度规划、总进度计划、子项目、单体工程进度计划、年、季、月施工计划及旬作业计划n 一般而言，一个工程项目的施工总进度规划或施工总进度计划是工程项目的控制性施工进度计划。控制性施工进度计划的编制目的是确定里程碑事件的进度目标，是整个项目施工进度控制的纲领性文件控制性进度计划编制的主要作用：论证总进度目标、确定里程碑事件的进度目标、是编实施性进度计划、或其它子项目、单体

41、工程、年度、季度施工计划的依据、施工进度动态控制的依据n 实施性进度计划（月度施工计划、旬施工作业计划）用于直接组织施工作业3030施工进度计划的编制方法（重点）n 横道图是一种最简单并运用最广的传统的进度计划的方法。将项目的进展表示在时间表格上，横道图用于小型或大型项目子项目上，或用于计算资源需要量、概要预示进度、其他计划技术的表示结果优点：表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。缺点：工序(工作)之间的逻辑关系不易表达清楚；适用于手工编制计划；不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。P130双代号网络计划（1）节点：表示工作

42、之间的连接状态，（起点节点、终点结点、中间结点） 一个网络计划只能有唯一的一个起点节点和唯一的一个终点节点（绘图规则） 每个节点必须都有编号，且编号从小指向大，可以不连续，但不能有重复（2）箭线：表示一个施工过程或一道工序， 实箭线表示一项实实在在的工序（一定占用时间或消耗资源）虚箭线表示并不存在的虚工作（既不消耗时间也不消耗资源，只是用来表示工作之间的逻辑关系（工艺关系和组织关系），它起着工作之间联系、区分和断路的作用箭线不能直接交叉，可通过指向圈或过桥形式（3）工作：用箭线和两端带编号的节点表示工作，实工作、 虚工作： 紧前工作：以该工作的开始节点为完成节点的所有工作紧后工作：以该工作的完

43、成节点为开始节点的所有工作（5）线路：从网络计划的起点节点开始沿箭线方向到达终点节点的通路 网络计划不允许有循环回路（绘图规则）关健线路：在网络计划的所有线路中所有工作持续时间之和最长的线路关健线路上的工作是关健工作，一个网络计划有多条线路，可有多条关健线路，但至少有一条关健线路网络计划中的关健线路会发生转移，改变关健工作或非关健工作的持续时间，关健线路可能会变成非关健线路 （6）工期：计算工期（根据网络计划时间参数计算而得的工期）用Tc表示要求工期（委托合同的工期）用Tr表示计划工期（根据计划工期和要求工期，任务实施者结合实际情况确定的工期）用Tp表示、当有要求工期时，TpTr、当无要求工期时，TpTc47643