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1、恩华药业管理现状诊断报告恩华药业集团恩华药业集团(jtun)执行力诊断报告执行力诊断报告第一页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告前前 言言 决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员(rnyun)、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员(rnyun)、运营有机结合并高效实施。结合的关键在于执行力。企业(qy)领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。执行意味着：人员：选对正确的人。战略：做正确的事情。运营：正确地做事情。“人为先,策为后 再完美的战略也需要理解并坚决执行的人,人员(rnyun)是连接战略和运营的最重要因素第二页，共四十页。恩华药

2、业管理现状诊断报告运营运营(ynyng)人员人员(rnyun)执行力执行力战略战略(zhnl)第三页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题人员执行力四大人员执行力四大(s d)问题问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议第四页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告战略战略(zhnl)执行力诊断执行力诊断战略的协同性战略的系统性战略的可测量性战略与人员、运营的结合性战略的组织保障性第五页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告恩华

3、药业的战略恩华药业的战略(zhnl)执行力诊执行力诊断断问题(wnt)一：协同性恩华的集中差异化战略麻醉科、精神科药品、母子公司治理结构恩华的集中差异化战略麻醉科、精神科药品、母子公司治理结构(jigu)(jigu)优化、人才战略等都展优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力缺乏。现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力缺乏。公司现状：公司现状：批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题子公司和集团的战略协同性较弱战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一

4、个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。战略人员运营第六页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告问题(wnt)二：系统性有了战略规划，但还有了战略规划，但还没有形成系统的战略体系，没有形成系统的战略体系，很难进入很难进入(jnr)战略执行。战略执行。恩华药业的战略恩华药业的战略(zhnl)执行力诊断执行力诊断公司现状：战略思

5、考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。提出了“成为中枢神经系统药物最大供给商、“创新战略等战略考虑，但并没有制定详细行动方案予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。战略人员运营问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营方案等同于战略？局部同意不同意不清楚第七页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告资料(zlio)来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供给商并走向世界。总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供给商并走向世界。目标体系：在原料药、仿制药继续维持的根底上，通过剂型组合目标体系：在原料药、仿制药继续维持的根底上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创

6、新，并力争在和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在20062006年进行一类药年进行一类药的上市。的上市。实施方案和策略：以拓展国内市场为龙头；与国内实施方案和策略：以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以开展高新技术为导向，以构著名科研院所合作，以开展高新技术为导向，以构筑筑(guzh)(guzh)产品线和主要产品组合为依托，以创立产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标国内中枢神经系统药物品牌为目标 恩华药业现有恩华药业现有(xin yu)(xin yu)战略体系的构战略体系的构成成战略人员运营第八页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告问题：恩华是否有清晰

7、的战略实施(shsh)体系？有但不系统(xtng)不清楚(qng chu)没有有且系统战略人员运营恩华内部调研问卷第九页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告恩华药业的战略评估体系恩华药业的战略评估体系(tx)不完整，战略方案不完整，战略方案难以精确测量，导致执行过程更加模糊难以精确测量，导致执行过程更加模糊缺乏战略方向的评估:营销主导还是研发(yn f)为导向?各自的财务风险和时机本钱如何?目前的战略还很难转变为行动(xngdng)方案,难以量化;没有具体的运营行动(xngdng)方案连接各业务单元细分市场的竞争战略研究没有进行:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场

8、替代产品的竞争状况分析战略人员运营问题三：可测量性恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断第十页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告在战略认同上没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低。目前的年度经营(jngyng)方案并非按照战略进行分解。导致宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营(jngyng)活动。在组织结构的变动没有考虑针对战略的进行系统调整。运营管理梯队不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略开展需要所应进行的规划。不存在为保障战略实施而设置的管理监控战略(zhnl)人员(rnyun)运营恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，影响战略恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，

9、影响战略的执行效果的执行效果问题四：恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断局部支持不太清楚完全支持问题：战略是否获得人力资源、组织、流程的支持？第十一页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告问题(wnt)五：战略管理部门不健全，战略执行的推动战略管理部门不健全，战略执行的推动(tu dng)和反响机制缺乏和反响机制缺乏恩华药业的战略恩华药业的战略(zhnl)执行力诊断执行力诊断战略人员运营知识结构绩效考核行业经验评估体系没有专门的战略规划部门,难以积累有效的知识信息和行业战略分析经验,也没有相应的绩效评估和战略评估体系第十二页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告目录目录恩华药业执行力现

10、状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题(wnt)人员执行力四大问题人员执行力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议第十三页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告人员执行力诊断人员执行力诊断人员流程(lichng)的科学性岗位职责与绩效管理梯队的培养绩效与薪酬的相关性第十四页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告人员(rnyun)战略(zhnl)运营(ynyng)恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题一：人员流程没有选具有执行力的主管没有选具有执行力的主管,就难以形成

11、高效的执行管理梯队就难以形成高效的执行管理梯队未能具有执行力的人放在适宜的位置 选选 恩华的以人力资源招聘部门为主,对人力需求描述不具体用用没有通过明确岗位职责没有通过明确岗位职责和充分的授权，到达人和充分的授权，到达人尽其材。尽其材。绩效与薪酬没有挂钩绩效与薪酬没有挂钩育育新聘主管没有在恩华内部配备导师,也没有对其导师进行绩效评估，并与薪酬挂钩留留没有建立良好的鼓没有建立良好的鼓励机制短期鼓励励机制短期鼓励与中长期鼓励相结与中长期鼓励相结合合解决团队执行力存在的问题人不能尽其材,好员工的流失率较大第十五页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性

12、恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重影响差，严重影响(yngxing)执行效率执行效率人员(rnyun)战略(zhnl)运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题二：部门职能不清岗位职责不清推诿,扯皮多头领导交叉重叠,错位越级汇报内部沟通本钱很高岗位职责与绩效脱钩企管中心,财务,研发,行政后勤,HR科技管理部,研发,行政后勤等第十六页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告问题：恩华的各部门责任界定(ji dn)情况是否明确？不太明确(mngqu)比较(bjio)明确很明确很不明确人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断恩华内部调研问卷第十

13、七页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告恩华目前没有完善的高层领导培养渠道恩华目前没有完善的高层领导培养渠道,缺乏有效的缺乏有效的晋升通道晋升通道(tngdo),母子公司的管控能力比较薄弱母子公司的管控能力比较薄弱人员(rnyun)战略(zhnl)运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题三：管理梯队高层领导的培养未列入战略方案,没有和管理层的绩效挂钩;没有建立对现有管理层的行为/业绩二维评估体系.有执行力的高层领导缺乏,公司很难成长,高管层不敢授权,下属没有成就感,集团公司对下属公司控制力弱第十八页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告人员(rnyun)战略(zhnl)运营(yn

14、yng)恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题四：部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设,薪酬及奖惩体薪酬及奖惩体系与绩效脱钩系与绩效脱钩管理人员培养机制运营方案的知晓率以绩效为导向薪酬鼓励恩华的战略或运营方案没有与绩效考核及薪酬鼓励联系起来,导致员工的积极性不高,人浮于事和推诿扯皮现象很常见第十九页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告恩华药业的人员恩华药业的人员(rnyun)执行力诊执行力诊断断问题：工作绩效(j xio)对薪酬的影响程度？较少影响(yngxing)没有影响有些影响人员战略运营恩华内部调研问卷第二十页，共四十页。恩华药业管理现状诊断

15、报告目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题(wnt)人员执行力四大问题人员执行力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议第二十一页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告运营执行力诊断运营执行力诊断运营部门的全局观各运营部门的协同(xitng)性运营绩效与薪酬的相关性第二十二页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的开展各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的开展(kizhn)战略，导致事实上的运营本钱大幅度增加战略，导致

16、事实上的运营本钱大幅度增加运营(ynyng)战略(zhnl)人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题一：全局观生产营销研发财务行政部门利益单元本钱第二十三页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告运营(ynyng)战略(zhnl)人员(rnyun)恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题二：协同性与采购部门、营销门的协同性不强，生产方案体系较乱方案没有变化快没有与其它部门建立起战略本钱控制体系生产部门执行力诊断生产部门执行力诊断未能和客户、供给商的库存战略相联系与生产部门的系统性差，库存管理比较乱采购部门执行力诊断采购部门执行力诊断运营体系各部门之间的协同性有待提高运营

17、体系各部门之间的协同性有待提高第二十四页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告运营(ynyng)战略(zhnl)人员(rnyun)主要从事仿制药、剂型组合方面的研究，一类新药的研发缺乏科学的决策流程工程评估体系不健全，没有完善的工程管理体系，没有工程的风险评估和具体的防范机制研发部门执行力诊断研发部门执行力诊断部门职能不清楚，有交叉、重叠或缺失现象，导致运营效率低下。越级汇报、推诿、扯皮等现象较多。行政后勤执行力诊断行政后勤执行力诊断第二十五页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告恩华的财务部门功能被弱化，投资、筹资、预算等职能没有(mi yu)行使到位。重大投资工程的决策评估、风险分析与控制等企

18、业主要的财务活动职能缺失。预算体系和流程没有财务部门参加，导致财务部门成为高级出纳部门，员工知识结构严重退化。财务部门执行力诊断财务部门执行力诊断(zhndun)营销团队建设(jinsh)初步显效产品策略具有清晰的思路定价策略和流程有待改善渠道整合能力、内部渠道开发没有与研发部门结合营销部门执行力诊断营销部门执行力诊断运营战略人员第二十六页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告各部门运营绩效没有和薪酬挂钩各部门运营绩效没有和薪酬挂钩(gugu)，鼓励机制缺失，导致企业灰，鼓励机制缺失，导致企业灰色文化孳生，影响开展战略色文化孳生，影响开展战略运营(ynyng)战略(zhnl)人员恩华药业的运营执

19、行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题三：运营绩效 具体表现具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效根本没有和薪酬挂钩管理人员

20、绩效根本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到鼓励由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到鼓励效果效果没有建立有效的淘汰机制没有建立有效的淘汰机制 主要问题主要问题把总结当成考核把总结当成考核没有建立起目标没有建立起目标管理体系管理体系考核结果没有考核结果没有薪酬有效挂钩，薪酬有效挂钩，起不到明显的起不到明显的鼓励效果鼓励效果员工反映：员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？内部访谈资料第二十七页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执

21、行力现状诊断(zhndun)战略执行力五大问题战略执行力五大问题人员执行力四大问题人员执行力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四项建议提升恩华药业执行力的四项建议第二十八页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告五大(w d)战略执行力问题四大人员(rnyun)执行力问题三大运营(ynyng)执行力问题恩华执行力恩华执行力四大短板四大短板华彩咨询公司筛选关键问题漏斗第二十九页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告综合执行力诊断综合执行力诊断 恩华执行力的四大恩华执行力的四大(s d)短板短板没有管理人才梯队，造成企业开展瓶颈。没有管理人才

22、梯队，造成企业开展瓶颈。岗位职责与绩效管理脱钩，部门间互相岗位职责与绩效管理脱钩，部门间互相推诿，严重影响执行效率。推诿，严重影响执行效率。薪酬与绩效缺乏关联。薪酬与绩效缺乏关联。在建设开展型企业文化前，灰色企业文化衔在建设开展型企业文化前，灰色企业文化衔待去除。待去除。第三十页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力战略执行力人员执行力人员执行力运营执行力运营执行力综合综合(zngh)诊断四大短板诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议第三十一页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告管理梯队建设与部门领导绩效

23、挂钩，建立(jinl)与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。建立部门间的效劳合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。高层领导以身作那么，建立执行性企业文化提升恩华药业整体提升恩华药业整体(zhngt)执行力的四大建议执行力的四大建议第三十二页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告一、管理梯队建设与部门领导绩效一、管理梯队建设与部门领导绩效(j xio)挂钩，建立与公司挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。部门领导(ln

24、do)绩效薪酬关注度管理(gunl)梯队建设恩华要实现可持续开展，成为基业常青的公司，必须打造领导者培养渠道。自己培养的领导者，其对恩华根文化的继承深度和广度都非常优秀。将管理梯队的培养目标和绩效设计入部门领导的KPI系统，并占有相当的权重。部门领导的绩效指标和其薪酬结构挂钩，表达鼓励和约束的双重功能。第三十三页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告Energy 活力活力(hul)Energizer 煽动力煽动力 Edge 锐力锐力Execution 实施力实施力巨大的个人能量巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不

25、断学习，积极挑战新事物的充满活屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。力的人才。鼓励和激发他人的能力。能够活泼周围的人，善于表达和鼓励和激发他人的能力。能够活泼周围的人，善于表达和沟通自己的设想与主意。沟通自己的设想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚决的信念和勇敢的主张。坚决的竞争精神、自发的驱动力、坚决的信念和勇敢的主张。坚决的意志与注意力，有时还要有去除意志与注意力，有时还要有去除(q ch)(q ch)那些碍手碍脚的人的那些碍手碍脚的人的勇气。勇气。提交结果，能够将设想与结果联系起来。不仅仅是口头说提交结果，能够将设想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将设

26、想变成切实可行的行动方案并能够直接参说就完了，将设想变成切实可行的行动方案并能够直接参与和领导方案的实施。与和领导方案的实施。组建组建(z jin)强有力的后续干部队伍，强有力的后续干部队伍，各级干部应具备各级干部应具备的关键素质的关键素质4E第三十四页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告二、建立部门间的效劳合约二、建立部门间的效劳合约(hyu)，并纳入绩效管理，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力加强企业中的运营执行力行政(xngzhng)后勤研发(yn f)采购财务营销生产集团公司建立内部交易平台部门间建立效劳关系，以合约为效劳根底遵循平等、公正、开放的交易原那么。董事会/总经理第三十五

27、页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告通过绩效合约可以实现通过绩效合约可以实现(shxin)公司内的层层管控公司内的层层管控管控原那么管控原那么每个领导层直接通过每个领导层直接通过绩效合约监控绩效合约监控(jin kn)下下一层的绩效情况一层的绩效情况每个领导层均有权每个领导层均有权跨级了解下属部门跨级了解下属部门/公司员工的绩效公司员工的绩效指标指标总经理总经理部门部门(bmn)/子公司子公司负责人负责人各部门各部门/子公司员工子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、

28、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处第三十六页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告三、通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，三、通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业加强企业(qy)中的人员执行力。中的人员执行力。评价(pngji)推动培训(pixn)与开展资格标准生涯牵引上一级资格标准技术通道技术通道管理通道管理通道建立恩华的双通道晋升体系第三十七页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告四、高层领导以身作那么，建

29、立执行性企业四、高层领导以身作那么，建立执行性企业(qy)文化。文化。了解你的企业和员工：深入企业了解真实的运营状况了解你的企业和员工：深入企业了解真实的运营状况坚持以事实为根底：把实事求是作为企业的基准坚持以事实为根底：把实事求是作为企业的基准树立明确的目标和实现目标的先后顺序：制定优先级、寻树立明确的目标和实现目标的先后顺序：制定优先级、寻找切入点找切入点跟进：全力推进工作方案，切忌虎头蛇尾跟进：全力推进工作方案，切忌虎头蛇尾对执行者进行奖励：赏罚清楚，提拔真正优秀的员工对执行者进行奖励：赏罚清楚，提拔真正优秀的员工提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质:随时随地随人培养下属随时随地随人

30、培养下属了解你自己：是否还不够了解你自己：是否还不够(bgu)强势？是否姑息差员工？强势？是否姑息差员工？第三十八页，共四十页。恩华药业管理现状诊断报告会当凌绝顶，一览众山小会当凌绝顶，一览众山小恩华的成功恩华的成功(chnggng)在于执行力！在于执行力！第三十九页，共四十页。内容(nirng)总结恩华药业集团执行力诊断报告。资料来源:恩华药业内部访谈资料。也没有相应的绩效评估和战略评估体系。没有建立良好的鼓励机制短期鼓励与中长期鼓励相结合。生产方案体系较乱方案没有变化快。渠道整合能力、内部渠道开发没有与研发部门结合。干与不干一个样。干得越多犯错越多。Edge 锐力。Execution 实施(shsh)力。提交结果，能够将设想与结果联系起来。部门间建立效劳关系，以合约为效劳根底。恩华的成功在于执行力第四十页，共四十页。