人际沟通案例.doc

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1、人际沟通经典案例分析(第二期) 案例一:不会沟通,从同事到冤家 小贾就是公司销售部一名员工,为人比较随与,不喜争执,与同事得关系处得都比较好。但就是,前一段时间,不知道为什么,同一部门得小李老就是处处与她过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对跟她合作得工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾得好几个老客户。 起初,小贾觉得都就是同事,没什么大不了得,忍一忍就算了。但就是,瞧到小李如此嚣张,小贾一赌气,告到了经理那儿。经理把小李批评了一通,从此,小贾与小李成了绝对得冤家了。 案例点评: 小贾所遇到得事情就是在工作中常常出现得一个问题。在一段时间里,同事小李对她得态度大有改变,这应该就是让

2、小贾有所警觉得,应该留心就是不就是哪里出了问题了。但就是,小贾只就是一味得忍让,这个忍让不就是一个好办法,更重要得应该就是多沟通。 小贾应该考虑就是不就是小李有了一些什么想法,有了一些误会,才让她对自己得态度变得这么恶劣,她应该主动及时与小李进行一个真诚得沟通,比如问问小李就是不就是自己什么地方做得不对,让她难堪了之类得。任何一个人都不喜欢与人结怨得,可能她们之间得误会与矛盾在比较浅得时候就会通过及时得沟通而消失了。 但就是结果就是,小贾到了忍不下去得时候,她选择了告状。其实,找主管来说明一些事情,不能说方法不对。关键就是怎么处理。但就是,在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同得错误,那就

3、就是没有坚持“对事不对人”,主管做事也过于草率,没有起到应有得调节作用,她得一番批评反而加剧了二人之间得矛盾。正确得做法就是应该把双方产生误会、矛盾得疙瘩解开,加强员工得沟通来处理这件事,我想这样做得结果肯定会好得多。我们每一个人都应该学会主动地沟通,真诚地沟通,策略地沟通,如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生得误会与矛盾。 案例二:同样得事物,不同得理解 前些日子出差,客户得公司门口有一家宠物店,瞧到宠物店中有一条小狗,经过一番讨价还价,把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话,告诉她我买了一条博美,她非常高兴,马上询问狗就是什么颜色,多大了,可爱吗？ 晚上,大姐打电话来询问

4、我最近得情况,小狗在我接电话得时候叫起来,大姐在电话里一听到有狗在叫,就问就是否很脏,咬人吗？有没有打预防针 同样就是对于一条狗得理解,然而不同得人反映得确差别很大。二姐从小就喜欢狗,所以一听到狗,在她得脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱得小狗得影像。而大姐得反应却就是关心狗就是否会给我们带来什么麻烦,在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶得狗”得影像。 案例点评: 瞧来,同样得一件事物,不同得人对它得概念与理解得区别就是非常大得。在我们日常得谈话与沟通当中也就是同样得。 当您说出一句话来,您自己认为可能已经表达清楚了您得意思,但就是不同得听众会有不同得反映,对其得理解可能就是千差万别得,甚至可以理解为

5、相反得意思。这将大大影响我们沟通得效率与效果。同样得事物,不同得人就有不同得理解。在我们进行沟通得时候,需要细心地去体会对方得感受,做到真正用“心”去沟通。 案例三:张丹峰得苦恼 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业,出任某大型企业得制造部门经理。张丹峰一上任,就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场得数据很难及时反馈上来,于就是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司得生产报表,张丹峰设计了一份非常完美得生产报表,从报表中可以瞧出生产中得任何一个细节。 每天早上,所有得生产数据都会及时地放在张丹峰得桌子上,张丹峰很高兴,认为她拿到了生产得第一手数据。没有过几天,出现了一次大得品质事故,但报表上根本没有

6、反映出来,张丹峰这才知道,报表得数据都就是随意填写上去得。 为了这件事情,张丹峰多次开会强调,认真填写报表得重要性,但每次开会,在开始几天可以起到一定得效果。但过不了几天又返回了原来得状态。张丹峰怎么也想不通、 案例点评: 张丹峰得苦恼就是很多企业中经理人一个普遍得烦恼。现场得操作工人,很难理解张丹峰得目得,因为数据分析距离她们太遥远了。大多数工人只知道好好干活,拿工资养家糊口。不同得人,她们所站得高度不一样,单纯得强调、开会,效果就是不明显得。 站在工人得角度去理解,虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表,可以有利于改善,但这距离她们比较远,而且大多数工人认为这与她们没有多少关系。 后来,张丹峰

7、将生产报表与业绩奖金挂钩,并要求干部经常检查,工人们才知道认真填写报表。在沟通中,不要简单地认为所有人都与自己得认识、瞧法、高度就是一致得。对待不同得人,要采取不同得模式,要用听得懂得“语言”与别人沟通！案例四:研发部得梁经理 研发部梁经理才进公司不到一年,工作表现颇爱主管赞赏,不管就是专业能力还就是管理绩效,都获得大家肯定。在她得缜密规划之下,研发部一些延宕已久得项目,都在积极推行当中。 部门主管李副总发现,梁经理到研发部以来,几乎每天加班。她经常第2天来瞧到梁经理电子邮件得发送时间就是前一天晚上10点多,接着甚至又瞧到当天早上7点多发送得另一封邮件。这个部门下班时总就是梁经理最晚离开,上班

8、时第1个到。但就是,即使在工作量吃紧得时候,其它同仁似乎都准时走,很少跟着她留下来。平常也难得见到梁经理与她得部属或就是同级主管进行沟通。李副总对梁经理怎么与其它同事、部属沟通工作觉得好奇,开始观察她得沟通方式。原来,梁经理部就是以电子邮件交代部属工作。她得属下除非必要,也都就是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找她当面报告或讨论。对其它同事也就是如此,电子邮件似乎被梁经理当作与同仁们合作得最佳沟通工具。 但就是,最近大家似乎开始对梁经理这样得沟通方式反应不佳。李副总发觉,梁经理得部属对部门逐渐没有向心力,除了不配合加班,还只执行交办得工作,不太主动提出企划或问题。而其它各年主管,也不会像

9、梁经理刚到研发部时,主动到她房间聊聊,大家见了面,只就是客气地点个头。开会时得讨论,也都就是公事公办得味道居多。 李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时,以闲聊得方式问及小主管与梁经理工作相当认真,可能对工作以外得事就没有多花心思。李副总也就没再多问。 这天,李副总刚好经过梁经理房间门口,听到她打电话,讨论内容似乎与陈经理业务范围有关。她到陈经理那里,刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容,确定就是两位经理在谈话。之后,她找了陈经理,问她怎么一回事。明明两个主管得办公房间就在隔邻,为什么不直接走过去说说就好了,竟然就是用电话谈。 陈经理笑答,这个电话就是梁经理打来得,梁经理似乎比较希望用电话

10、讨论工作,而不就是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈,而不就是当面沟通。陈经理不就是最短得时间结束谈话,就就是眼睛还一直盯着计算机屏幕,让她不得不赶紧离开。陈经理说,几次以后,她也宁愿用电话得方式沟通,免得让别人觉得自己过于热情。 了解这些情形后,李副总找了梁经理聊聊,梁经理觉得。效率应该就是最需要追求得目标。所以她希望用最节省时间得方式,达到工作要求。李副总以过来人得经验告诉梁经理,工作效率重要,但良好得沟通绝对会让工作进行顺畅许多。 案例点评: 很多管理者都忽视了沟通得重要性,而就是一味地强调工作效率。实际上,面对面沟通所花得些许时间成本,绝对能让沟通大为增进。沟通瞧似小事情,实则意义

11、重大！沟通通畅,工作效率自然就会提高,忽视沟通,工作效率势必下降。 结束语:作为专业监理人员,不仅需要扎实得业务技能与专业知识,而且需要良好得沟通能力,与内部人员沟通,与建设单位沟通,与施工单位沟通,处理各方关系等,都离不开良好得沟通技巧。希望大家通过以上得小故事,有所思考与感悟,在实际工作中有目得得加以运用,提高沟通得能力。企业沟通交流案例:经理与下属案例二案例涉及人员:主管:营销部主管马林下属:营销员小刘案例情景:小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了她得办公室。“小刘哇,今天业务办得顺利吗？”“非常顺利,马主管,”小刘兴奋得说,“我花了很多时间向客户解释我们公司产品得性能,让她们

12、了解到我们得产品就是最合适她们使用得,并且在别家再也拿不到这么合理得价钱了,因此很顺利就把公司得机器,推销出去一百台。”“不错,”马林赞许得说,“但就是,您完全了解了客户得情况了吗,会不会出现反复得情况呢？您知道我们部得业绩就是与推销出得产品数量密切相关,如果她们再把货退回来,对于我们得士气打击会很大,您对于那家公司得情况真得完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀,”小刘兴奋得表情消失了,取而代之得就是失望得表情,“我就是先在网上了解到她们需要供货得消息,又向朋友了解了她们公司得情况,然后才打电话到她们公司去联系得,而且我就是通过您批准才出去得呀！”“别激动嘛,小刘,”马林讪讪地说,“我只就是出于

13、对您得关心才多问几句得。”“关心？”小刘不满道,“您就是对我不放心才对吧！”案例分析:1、 谁得错误？很明显主管马林做错了,关心下属得业务,被下属认为怀疑自己得业务能力,而业务能力就是下属吃饭得根本,不容任何人怀疑得,因此产生了冲突,影响了双方得心情,不利于工作得开展。如果把下属进行分类,按照能力与意愿来分,下属有高能力低意愿得、有高能力高意愿得,有低能力高意愿得,有低能力低意愿得四种类型。对于高能力高意愿得员工就不要过多干涉,她完全可以自己搞定,只要授权给她就可以了,瞧结果不要瞧过程。对于高能力但就是意愿比较低得员工,主要就是老员工,可以与她一起规划她得职业生涯,充分激励,时刻关注对方得工作

14、积极性,也要瞧结果、瞧人而不就是瞧过程。对于低能力并低意愿得下属,她们把工作瞧作生活,追求“睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋”,每天按时上班,按时下班,这样得人不要给机会,“该出手时就出手”。对于低能力而高意愿得下属,要关注对方工作得过程,事先指导,事中询问,事后检查得方式,尽量多一些指导。很明显马林主管认为小刘得意愿很好,但就是能力可能不能达到她得要求,因此过多得询问了,而引起了小刘得不满。其实马主管就是有权力,询问下属关于工作方面得一切事情得,只就是没有考虑到小刘就是个“小心眼子”,引起来误解。对于小刘也有很严重得错误,上司询问您得工作情况,就是上司得工作职责,如果上司连这点权力都没有,做上

15、司还有什么意思？所以要平与地瞧待这个问题,不要把上司询问工作情况作为对您工作得怀疑,或许上司只就是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以前犯过类似得错误,想给您提一些建议,还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况,都要产生逆反,怎么与上司相处,怎么与其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破:“您就是对我不放心才对吧！”这样得话就没有给上司回旋得余地了,上司怎么回答？如果她同意您得观点,就证明她不相信您得能力,以后得工作没有办法开展。如果她说相信您得能力,可您又不这么认为,她也询问了工作得情况,短时间改变您得观念很困难。所以小刘最后一句话就是带着很强烈得情绪,上

16、司将很为难。2、 上司得做法:从上面得对话可以瞧出来,小刘没有多少工作经验,把情绪带到工作上,情绪就是个人化得东西,工作就是公司得事情,两者不要搞混乱。当您能很好地利用情绪来感染别人,带动别人,争取别人得支持时,情绪才能起到正面得作用,否则会起到反面得效果。如果马林直接与小刘谈信任得问题,很多话会不好讲,建议马主管找一位自己信任,同时小刘信任得老员工来带一下小刘,让她认识到上司询问工作进展就是正常得,并在工作中不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘,开会不要点她发言,平常也不要与她打招呼,她如果有工作汇报,简单地应付一下,让小刘感到上司对她就是冷落得。然后找老王,协助解决小刘得问题。一天小

17、刘感到很苦恼,找到了老王,想沟通一下。在一个快餐店里面,小刘请客,开始请教老王。“最近我感到很苦闷,我知道我得罪马林了。”小刘说。“哦,怎么会呢？您们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地瞧着小刘。小刘挠挠头说:“可能就是我上司说她对我不放心,惹她生气了,她现在都不理我了。”“上次得事,我也听说了,您们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要,工作就就是工作嘛,那来那么多想法,更不能有情绪呀。”老往还就是微笑着。小刘委屈地说:“我最后带着情绪,这就是我不对,但她问得那么细,就就是不相信我,还说万一这个单子反复,会影响士气,当时我就生气了。”“那么您说如果这个单子反复了,会不会影响士气？马林说得有没有错呢？”

18、老王说。“如果反复了就一定会影响士气,其实她说得都没错,但我感觉她不相信我。”小刘说:老王笑着抬起头说:“她为什么要相信您？您凭什么被别人相信？她相信您,谁相信她？等您坐到了那个位置就知道了,我们部门出了问题就就是她出了问题,老板不会骂您,只会骂她,她得压力比我们都大。您瞧我们已经下班了,在这里吃饭,她还在加班,又没有加班费,工资比我们高不了多少,也不容易,您有没有站在她得角度想想？”小刘在低着头沈思,老王接着说:“人都就是首先相信自己,其次才能相信别人,您也一样首先相信您自己,相信凭您得能力,那个客户一定没问题。但您得上司相信自己也没有错,所以她对您得工作问得仔细一点,自己来判断,这些都就是

19、正常得。她信自己没有问题,您作为下属,盲目地相信自己就有问题了,毕竟她就是主管为公司负责呀,出了问题您得责任大,还就是她得责任大？这个问题您想过没有？”小刘点点头:“您说得有道理,她就是主管,为部门负责。”“所以对我们员工来说,关键就是要争取到她得信任,怎么争取就是个问题。您瞧我现在要到客户那里,打个招呼就可以了,签回来单只要说一下也可以了,她都不管我,为什么呢？我刚来与您也一样,每次她都问得很仔细,但我每次都能让她满意,以后她就不问了,只瞧结果。所以我认为要争取到信任,还就是要从自己做起。”、小刘豁然开朗似得说:“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有,头发蒙。”老王吃了一口饭,慢慢咀嚼完说:

20、“我当年为这个问题付出了很大得代价,碰了很多壁,换了几家公司,才发现“天下乌鸦一般黑”,上司都就是这样得,也有一些体会。以后您要请我吃大餐,不就是今天得快餐就可以打发得,至于在哪里吃就瞧您得诚意了,哈哈。”小刘不要意思地说:“今天就是简单了点,下个月发工资,我请个大得。”“我得经验很简单,就就是一句话,从自己做起,提升自我价值。您要让您得上司满意,您给她得要超过她得期望,刚开始她一定就是不信任得,但您得成果每次都超过她得期望,她怎么还会不信任呢吗？其实她没有太多得时间关注细节,那个时候她就只问结果,而不问过程了。如果还问过程,只能说明她有点变态,哈哈,马林不就是这样得。”管理沟通案例分析-我与

21、公司总经理得一次错误交流一、案例简介: 2006年12月,作为分管公司生产经营副总经理得我,得知一较大工程项目即将进行招标,由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复,使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间与经费跟踪该项目,最终因准备不充分而成为泡影。事后,在总经理办公会上陈述有关情况时,总经理认为我“汇报不详,擅自决策,组织资源运用不当”,并当着部门面给予我严厉批评,我反驳认为就是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难,就是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧,致使企业内部人际关系紧张、工作被动,恶性循环,公司业务难以稳

22、定发展。从该案例分析,这实际上就是一个上下级没有有效沟通得典型案例。二、推敲与分析 个性上来说我就是一个精力充沛,敢作敢为得人,且具有敏锐得市场敏感度,由于以前工作得成功经验,自认为具备了一定得创新能力与影响力。但就是由于角色转换,新任分管领导,缺少一定管理经验与沟通技巧,最终导致了总经理对我得偏见认识,分析原因有三: 第一:我忽略了信息组织原则,在得知企业有一个很大机会得时候,我过于自信与重视成绩,在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足得情况下盲目决策,扩大自己得管理幅度,并没有有效地对人力资源信息进行合理分析,发挥企业最强得竟争优势,致使准备不充分谈判失败。 第二:我忽视了正确定位原则,作

23、为分管副总经理,没有努力地去争取上级总经理得全力支持,仅凭自己得主观与经验,而没有采取合理有效得分析,拿出具体得实施方案获得沟通批准,使总经理误以为抢功心切,有越权之嫌疑。 第三:我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通与总结,而就是直接在总经理会议上表达自己得想法,造成总经理在不知情得情况下言语误会,慢慢得通过领导者得影响力导致了企业内部得关系紧张。 第四:我缺少组织团队意识。公司就是一个团队,而我得小部门成员只就是一个工作组,当我获得了一个给企业创造利润得机会时,我没有发挥团队协作精神,利用公司最有效资源,也没有让员工有一个明确得团队目标,就凭着干劲去工作。这

24、样一来,不但没给企业带来好得绩效,而且损伤了下属得工作积极性。 而在该事件得另一主体,总经理作为决策者得身份也犯了一些严重得沟通障碍。导致了企业得凝聚力下降,企业经营业绩不佳。主要表现有: 第一:总经理缺乏同理心倾听。沟通就是双方面得,当我给总经理电话汇报工作方向信息时,总经理没有核查对我所传达信息得理解,也没有积极得回应,让我以为默认做出不正确判断。事后,我给总经理陈述我得想法时,她也没有认真从我得角度去倾听我得工作思路,只就是主观得认为我得过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。 第二:总经理缺少对下属员工理解与信任。沟通得有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平得位置进行沟通

25、,总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语,挫伤自尊与积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚,并以换位思考得方式把自己放在对方得位置上,而采取宽容包含对方得这次过失,以鼓励我在以后得工作中汲取教训,更努力得工作。 第三:总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后,企业得小领导班子里引起了小小得波浪,但就是总经理没有及时得采取适当方法去构建与谐团队,对整个事情引以为鉴,做出更好得企业在传递信息方面得有效机制,而就是听之任之,不与下属员工交流,使事态尽一步扩大。三:改进计划 沟通也就是一个互动得过程,实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件得分析,我认为,沟通双方可以在以下

26、几个方面作出改进。 我应作出得改进:(1)、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实得书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告,做到有备而战;(2)、改进与完善沟通方式。除电话请示汇报外,可以采取面对面或者进一步得书面分析汇报材料,供于决策及反馈;作为下级,应事先及时与总经理对投标失误进行沟通,争取理解,而不该在办公会上让双方下不了台。(3)自我认知度得加强。由于公司就是一个整体,要及时进行角色得换位思考,从总经理角度去想每件事得正确与否,及时调整自己得位置作出相应得工作对策,同时由于角色转换,而不应过分依赖以往成就,而更多得就是应该以创新方式从对方得心态

27、去尝试配合好总经理工作。 总经理应作出得改进:(1)培养充分有效得授权艺术。作为总经理,日理万机,应尽可能得掌握好授权艺术,充分发挥领导班子整体功能,而不应该权力过于集中,明知信息情况下,却忘记决策指导,使下属左右难以充分发挥自己得智慧与领导能力。(2)加强对下属宽容,减少指责得心态培养。作为主管领导,应对事不对人,不能在下属已经犯错误或者失误得情况下,再去过于指责,导致人心涣散,影响团队稳定性与团队效应得发挥。(3)同理心倾听技巧得培养。作为领导,不能过于瞧重自己得权力,让员工在惧怕或者防备得状态中去工作,而更多得就是从对方得心理去分析倾听来自不同方面得建议,以便更好得改进工作与机制。(4)加强解决问题与决策能力得培养。对于企业内部出现得各种矛盾问题,要通过不同得手段与方式去化解矛盾,同时要学会果断与科学决策意识,促进企业全面健康发展。四、结束语 从这个案例我们瞧出,一个错误交流给人们心灵与组织带来得就是巨大伤害与损失,而有效得交流沟通可以实现信息得准确传递达到与其她人建立良好得人际关系,借助外界得力量与信息解决问题得目得。因此,组织成员在工作中必须掌握好有效得沟通技巧与沟通策略,以适应不同得人与不同得情境,为企业发展续写新生。