从优秀走向卓越有效的授权与激励技巧研习.ppt

《从优秀走向卓越有效的授权与激励技巧研习.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从优秀走向卓越有效的授权与激励技巧研习.ppt（56页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、从优秀走向卓越-有效的授权与激励技巧研习研 习 目 标v理解授权与激励在日常管理工作中的意义与内涵v学习并掌握有效的授权与激励技巧并加以运用v增强个人魅力，提升领导力v分享大家的经验和心得思 维 转 变成功人士的七种习惯建立全新的观点我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维 把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中有效授权篇何谓管理管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。透过他人达成目标 资源成果什么是有效的授权?管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限，完

2、成管理者交付给他的任务和目标。管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人管理者被管理者作好工作指导授权，激励交换。以奖为主。自己的事，努力做他想什么？己之所欲，拱手让人。传统管理模式 现代管理模式传统管理模式与现代管理模式的比较授权是在不推卸责任的前提下，提供支持组织中的权利类别v用人之权-完成某一任务时所需多少人?-什么样的人?v用钱之权-预算内或外、帐目种类-金额大小、授权形式（正式/非正式）v做事之权-日常例行工作授权的意义v提高部属的主观能动性v主管的生产力可得到延伸v部属可得到发展机会v对部属的激励和信任v可提高部属的责任心v就是鼓励创

3、新授权中的障碍v管理者自身的障碍v员工自身的障碍-缺乏经验和能力-逃避责任v现状中的障碍-人力不足-权利和责任的线条不明 来自管理者自身的障碍v我能干得更好v我对员工缺乏信心v我没有时间v我会失去我的权威和权力v我的职业性爱好 授权过多的原因不可接受的理由：M不喜欢的任务M懒得去做M展现自己的权威M认为所有的事都可以授权M不会做的任务可接受的理由：O培训/辅导O继任计划O考察员工授权不足的原因不可接受的原因：M懒惰的团队M不愿意告诉别人如何做M自己不知道如何完成任务M不放心，认为被授权人没有能力可接受的理由：O工作量太大O与团队保持联系O任务目标不明确授权不当对主管的影响授权过多：M引起怨恨M

4、失去尊重M失去与团队的联系，甚至失去控制授权不足：M自己工作过多M没有时间做计划M自我压力增加M被团队利用授权不当对团队的影响授权过多：M团队工作量过多，工作品质低M错误增多M团队成员怨恨主管M员工流失率高授权不足：M团队无法成长M激励不足M团队变得懒惰，依赖性强M缺乏创意授权的前期准备A确定授权任务-分析任务、哪些可以授权、哪些不可以授权A选择被授权者-正确评估被授权者的能力、选择合适的人并 注意人选的变换和替补A设定授权目标-与被授权者共同设定目标与评估标准-共同探讨可能出现的问题及解决方案或者设 立“警戒线”不应授权的事项 p 目标设定与资源分配p 人事评议与机密性的工作p 政策拟定与宣

5、导性工作p 直接向你报告的员工的培育工作p 危机处理授权的前期准备A确定授权任务-分析任务、哪些可以授权、哪些不可以授权A选择被授权者-正确评估被授权者的能力、选择合适的人并 注意人选的变换和替补A设定授权目标-与被授权者共同设定目标与评估标准-共同探讨可能出现的问题及解决方案或者设 立“警戒线”绩效=能力意愿能 力意 愿选择被授权者低 高高重 要紧 急任务紧急/重要分析矩阵低 高高授权的层次与控制要点v可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果。如果有困难，请提出支援。v让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做。v请提出一套行动计划，给我核阅，我同意后再开始行动。v请去了解这个问

6、题，把事实告诉我，我再决定如何解决。授权的前期准备A确定授权任务-分析任务、哪些可以授权、哪些不可以授权A选择被授权者-正确评估被授权者的能力、选择合适的人并 注意人选的变换和替补A设定授权目标-与被授权者共同设定目标与评估标准-共同探讨可能出现的问题及解决方案或者设 立“警戒线”设立管制“警戒线”-三二分法做对的事情效 率 效 能把事情做对工作授权计划表（范例）工作 授权人选 替补人选 控制要点1、工作项目一工作细项：（1）（2）（3）（4）（5）2、工作项目二工作细项：（1）（2）（3）（4）（5）A放手、但要定期检查-要抽查、但千万不要越权A培育与激励-要给予被授权者一定培训与学习机会、

7、激励 并给予充分的信任A给予足够的资源支持-提供被授权者所需的各种支持、撤回授权是 你最后的选择授权中的管理要点A提供即时的反馈-态度积极、诚恳、实事求是A批评与自我批评-分析问题、检讨过程、找出改进方法 A激励与奖励-感谢与赏识努力-表扬被授权者的成绩-奖励成绩出色或绩效显著者授权任务结束后的工作要点授权应遵循的原则C事前要有周密的计划C配合部属的能力、意愿授权C训练与激励C给他足够的资源C适度的管制C从部分授权到全部授权F 让下属参与授权的决策F 对下属的授权应当目标明确F 不要对完成任务的方法提出要求F 每一项权力都应当予以限制F 让其他人知道授权已经发生F 做好出现错误的思想准备再次提

8、醒-注意！对授权的再认识J授权，就是放手，就是放弃事必躬亲式的控制。J授权，就是把控制权交到第一线员工的手上。J授权，就是允许错误，把错误当成学习的一部分。J授权，就是鼓励成员出点子，集思广益。J授权，就是管理者都变成教练。有效激励篇激励的定义v激励就是指激发人的行为动机，以促使个体更好的完成目标v激励理论就是研究如何有效调动人的积极性v激励是一个过程，从人的行为规律看，行为的每个阶段、每个过程都存在着如何去激励人的问题你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。有效的激

9、励就是满足员工的动机和愿望，达成组织的要求与目标什么是有效的激励需要层次理论-马斯洛生 理安 全社 交尊 重自我实现1.只有低一层次适当满足，人的追求才会向高层次发展，但满足的程度因人而异。每一时期有一种需要占主导地位2.哪一层次需要得不到满足，人的追求就停留在哪一层次；如果所有需要都得不到满足，就会追求最低层次。3.人的需要越是得不到满足，人的追求越强烈，越是不加选择；如果需要过分得到满足，人就会低估满足的价值。4.五层次可分为高低两级（高：尊重与自我实现），高级需要是一种丰富性动机，低级需要则属于缺乏性动机。5.丰富性动机随着满足水平的提高而提高。缺乏性动机则随着需要满足程度的提高而降低，

10、需要一旦得到满足，积极性马上就会消失。需要层次理论核心要义简介需求理论在管理措施上的运用双因素理论-赫茨伯格保健因素 激励因素n防止员工产生不满情绪 n激励员工产生工作热情工 资管 理地 位安 全环 境政 策人 际权 利赏 识提 升成 长责 任成 就挑 战v工作扩大化：-扩大工作范围，使员工在工作计划、工作管理中负有更多的责任。v工作丰富化：-让员工从事全过程或多样化的工作，充实工作内容。v职涯发展：-辅导、支持员工的职业生涯发展。双因素理论在管理措施上的运用期望理论-弗鲁姆vM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。vV效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者

11、说是某项活动成果的吸引力的大小。vE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。激发力量（M）=目标效价（V）X 期望值（E）v个人努力与个人成绩的关系：-合理设置目标v个人成绩与组织奖励的关系：-奖效对应、及时v组织奖励与满足需要的关系：-合乎期望期望理论在管理措施上的三对关系公平理论-亚当斯对自己劳动报酬的感觉 对同事劳动报酬的感觉=对自己劳动付出的感觉 对同事劳动付出的感觉v通过自我解释达到自我安慰 v改变比较对象以获得主观上的公平感 v设法改变自己的收支状况 v设法改变对方的收支状况 v发牢骚，泄怨气，消极怠工，制造矛盾感觉不公平的五种反应v公平、公

12、正的绩效评估 v一视同仁的奖励与惩罚 v通畅的沟通与回馈渠道公平理论在日常管理上的三个要点员工的需求排 列 等 第主管看法 员工看法希望有好的薪资希望有职位的保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识希望能了解他们的个人问题希望对工作有成就感大多数人认为金钱是最能激励人的要素?事实不然打破激励的迷思能激励别人的事往往和能激励你自己的不同主管总是等到士气已失之后才想到激励，在大多数的公司里有努力就有收获虽然是常识，但却不是常规激励形式物质激励v工资v奖金 v福利短 期 长 期奖 金 工 资现 金 非现金基本工

13、资 法定福利 业绩奖金 股票/分红 岗位津贴 公司福利职 责 能 力 结 果安全感 归属感物质激励物质激励体系的构成方 式 要素考虑因素福 利激励形式精神激励n目标激励n兴趣激励n参与激励n内在激励n晋升激励n榜样激励n表扬激励n文化激励n形象激励我不是很在乎钱，如果我的老板肯说谢谢你如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却是我做错事的时候。-员工的声音在我二十年顾问经验里，接触了上百家公司和上千名员工，如果要我挑一件印象深刻的事，那就是企业在肯定员工的贡献这一件事上做得很糟糕-资深顾问的话让大家都想觉得自己做的事有价值。钱没办法做到这点，主管肯定能-优秀企业家 薪 酬 只 是

14、一 种 权 利 肯 定 却 是 一 个 礼 物J 诱因激励法J 恐惧激励法J 人性激励法激励的三大方法P激励A的方法不见得能激励BP相同的人也需改变不同的激励方法P有限的资源P部属感到不平，即抵消了激励的作用P要注意承诺的兑现诱因激励的五大挑战恐惧激励五原则M 事前告知原则M 即时惩戒原则M 公平公正原则M 顾及颜面原则M 适可而止原则C 信 任C 尊 重C 关 怀C 赞 赏C 肯 定人性激励五法宝如何最大限度的发挥员工的积极性v有趣而重要的工作v工作的丰富化与扩大化v对员工的表现提供信息、沟通与回馈v参与决策，授权负责v鼓励创新v有效的评估v增加学习、成长与负责的机会C你是否会经常性的给予员工适度的赞扬？C你是否会邀请部属出席重要会议并鼓励他们发言？C你是否鼓励员工提出和你完全相反的意见？C你是否会花时间和员工聊天或抽空一道聚餐？C你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？C你是否会和部属讨论他们职业发展的机会并提供机会，以满足他们的期望？C你是否会将部属介绍给公司高层的人员，并给予部属获得瞩目的机会？C你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成？你会给付精神薪资吗？共 勉v只要我们播下思维的种子，就会得到行动的果实；v只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；v只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；v只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！