中央电大7月高级财务管理考题及答案 判断题（每小题1分共15分.doc

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1、中央电大2021年7月高级财务管理考题及答案一、 判断题每题1分，共15分1、对于企业集团来说，企业的核心竞争力要比核心控制力更重要。 2、企业集团的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。 3、企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。 4、母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。 5、财务中心隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。 6、处于开展期的企业集团的分配政策适宜采用高支付率的现金股利政策。 7、预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反应、业绩考核的组织机构。 8、一般而言，营业利润占利润

2、总额的比重越大，说明利润来源的根底越是稳固，收益的质量也就越高。 9、作为并购投资活动的指引方针，并购标准一旦制定，必须严格遵守，绝不能改变。 10、解散式公司分立是指将子公司的控股权移交给它的股东，但原母公司还继续存在。 11、指标结构中的“资本指的是营运资本，即流动资产减流动负债的差额。 12、税收筹划的宗旨不是为了追求纳税的减少，而是为了取得更大的税后利润。 13、增资配股实质上是一种资本筹措行为而不属于股利分配范畴。 14、遵循鼓励与约束的互动原那么，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化鼓励机制的功能。 15、所获得的息税前营业利润能否首先抵补利息支出，是负债融资能否发挥正的杠

3、杆效应的前提条件。 二、单项选择题每题1分，共10分1、企业集团的组织形式是 。A一个单一结构的经济组织 B总公司与各个分公司的联合C多级法人结构的联合体 D假设干个法人结成的联盟2、 是法人产权的根本特征。A实施委托代理制 B明确产权利益关系C享有剩余索取权与剩余控制权 D独立性与不可随意分隔的完整性3、实施财务控制的宗旨是 。A为集团的财务管理提供控制保障 B更好地发挥鼓励机制的功能效应C激发子公司及其他成员企业的危机感 D更好地发挥约束机制的功能效应4、公司财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行 调整。A互逆性 B同步性C浮动性 D全员性5、从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推

4、动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改良的系统化过程，称为 。A预算执行循环 B预算反应循环C预算控制循环 D预算报告循环6、目标公司价值评估中，效用最差、用到最少的价值评估模式是 。A现金贴现模式 B收益贴现模式C股利贴现模式 D现金流量贴现模式7、从资产规模的意义上讲，分拆上市使母公司控制的资产规模 。A变小 B变大C不变 D变化不明确8、股利政策属于企业集团重大的战略管理事宜，其各项决策权高度集中于( ).A母公司董事会 B母公司股东大会C企业集团财务部 D企业集团财务中心9、用盈余公积金派发股利，假设企业注册资本2000万元，盈余公积金600万元，那么用盈余公

5、积金派发股利最高金额为 万元。A600 B500C300 D10010、股票期权的购置最适合用经营者的 来支付。A雇员薪金 B知识资本报酬C各人负债 D个人积累三、多项选择题每题3分，共15分1、在财务管理对象上，企业集团与单一法人制企业的不同之处在于 。A人、财物的数量有所不同 B资金运动涉及的范围不同C资金的可调剂弹性和风险承当压力不同D可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段不同E在财务关系上，采取的财务对策与手段或形式不同2、企业集团组织结构设置的“三权分立制衡的原那么的“三权包括 。A人事权 B决策权C执行权 D经营权E监督权3、企业集团财务政策具体内容包括 。A销售政策 B融资政

6、策C投资政策 D收益分配政策E生产政策4、就企业集团而言，具体预算目标确实定必须遵循 等原那么。A市场原那么 B股东期望值原那么C降低本钱原那么 D利润最大原那么E权利制衡原那么5、对目标公司的并购价格作出限定应包括 。A目标公司的生产状况 B目标公司的公允价格C目标公司的规模标准 D目标公司的并购价格上限E目标公司的并购价格下限四、计算题共30分1、此题20分某企业集团2005年、2006年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元，非主营业务利润分别为100万元和120万元，营业外收支净额等分别为20万元

7、、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量含所得税分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。要求：分别计算营业利润占利润总额的比重、主营业务利润占利润总额的比重、主营业务利润占营业利润总额的比重、销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。2、此题10分某公司2006年度平均股权资本50000万元，市场平均净资产市收益率20%，企业实际净资产收益率28%。假设剩余奉献分配比例以50%为起点，较之市场或行业最好水平，经营者各项管理绩效考核指标的有效报酬影响权重合计为80%。要求：1计算该年度剩余奉

8、献总额以及经营者可望得到的知识资本报酬。2基于强化对经营者的鼓励与约束效应，促进管理绩效长期持续增长，你认为采取怎样的支付策略较为有利。五、案例分析题共30分1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80多万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实施战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工开展到100人。12月底

9、，巨人集团主推的M6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值近1.6亿元，实现纯利3500万元。开展速度达500%。1993年1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM的专业化开展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化“方向快速开展。但是，多元化的快速开展使得巨人集团自身的弊端暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。要求：1、 运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。2、 运用一元“核心编造下的投资多样性战略知识及投资政策知识，分析巨人集团的重大失误。中央电大2021年7月高级财务管

10、理考题答案一、 判断题每题1分，共15分1、 2、 3、 4、 5、6、 7、 8、 9、 10、11、 12、 13、 14、 15、二、单项选择题每题1分，共10分1、C 2、D 3、B 4、A 5、C6、C 7、B 8A 、9、D 10、B三、多项选择题每题3分，共15分1、BCDE 2、BCE 3、BCD 4、AE 5、CD四、计算题共30分1、解：2005年：营业利润占利润总额比重=580/600=96.67%主营业务利润占利润总额的比重=480/600=80%主营业务利润占营业利润总额的比重=480/580=82.76%销售营业现金流量比率=3500/4000=87.5%净营业利润

11、现金比率=3500-3000/5801-30%=123.15%2006年：营业利润占利润总额比重=620/800=77.5%，较2005年下降19.17%主营业务利润占利润总额的比重=500/800=62.5%，较2005年下降17.5%主营业务利润占营业利润总额的比重=500/620=80.65%，较2005年下降2.11%销售营业现金流量比率=4000/5000=80%，较2005年下降7.5%净营业利润现金比率=4000-3600/6201-30%=92.17%，较2005年下降30.98%由以上指标的比照可以看出：该集团2006年收益质量，无论来源的稳定可靠性，还是现金支付能力，较之2

12、005年都有所下降，说明该集团存在着过度经营的倾向。该集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主营业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收入的现金流入水平。2、解：12006年剩余奉献总额=5000028%-20%=4000万元2006年经营者可望得到的知识资本报酬额=400050%80%=1600万元2最为有利的是采取股票期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。五、案例分析题共30分要点提示：1、 一个企业集团成败的最根本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业开展

13、主线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。1核心竞争力决定着企业存亡开展的命运。2核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益是一条经得起实践考验的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的根底。巨人集团经营战略核心竞争力上的最大失误和落后的管理制度核心控制力最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。2、运用高级财务管理中一元“核心编造下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。一元“核心编造下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是表

14、达为一种核心能力有效支撑下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在企业集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为根底的投资与经营多样性的战略构架体系，实现了一元“核心编造下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略核心竞争力上的最大失误和落后的管理制度核心控制力方面存在的问题又一次证明了这一道理。投资政策是管理总部基于集团战略开展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的根本标准与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成局部，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等根本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。