[精选]7S培训教材-.pptx

《[精选]7S培训教材-.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]7S培训教材-.pptx（127页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 7S Management of Factory 我们的成功说明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德.特纳麦当劳总裁 什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏张瑞敏 每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。三流三流企业企业什么样的企业什么样的企业由专人将乱扔的垃圾拣起来。由专人将乱扔的垃圾拣起来。二流二流企业企业什么样的企业什么样的企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。乱扔垃圾。一流一流企业企业什么样的企业什么样的企业第一

2、局部第一局部 7S7S推进的目的及意义推进的目的及意义 一、一、7S7S的起源、开展及其含义的起源、开展及其含义 1、7S起源 提起7S，首先要从5S谈起，5S源于 ，它是 企业独特的一 种管理模式，被誉为 经济腾飞的两大法宝之一。2、7S延伸与开展 整理+清扫+清洁+素养+平安+效劳+坚持+节约+习惯化 2S5S6S7S10S 3、7S的含义 整理seiri区分必要物与不要物,不要物归权责单信判定后去除 seiton将必要物定点.定位.定量.标示,使易于取放.清扫seiso 清理清扫各个场所,使其洁凈如新.清洁seiketsu保持洁凈光亮,追根究底,根绝乱源.素养shitsuke通过教育训练

3、,养成良好习惯.平安safety 预知危险,零灾害.效劳 service 养成成本意识.基础活动5S的相互关系的相互关系清洁清洁1.1.顾客不是干扰我们的工作，我们是为他顾客不是干扰我们的工作，我们是为他们工作的。们工作的。2.2.我们为顾客并不是取悦顾客，我们应该我们为顾客并不是取悦顾客，我们应该感谢顾客给我们时机为他效劳。感谢顾客给我们时机为他效劳。顾客顾客=老板老板你公司内部全部雇员请记住顾客的定义请记住顾客的定义你公司内部全部雇员你你公司内部全部效劳的定义效劳的定义效劳是一种活动，是向个人或企业提供的，旨在满足对方某种特定需求的一种活动和好处。其生产可能与物质产品有关，也可能无关。Po

4、t Luck Dinner二、二、7S7S速记口诀速记口诀 整理:要与不要、一留一弃 :科学布局、取用快捷 清扫:去除垃圾、美化环境 清洁:形成制度、贯彻到底 修养:遵守制度、已成习惯 平安:平安操作、生命第一 效劳:我为人人、人人为我千里之行,始于足下。老子老子 三、三、7S7S管理是其他管理体系良好运行的基础管理是其他管理体系良好运行的基础 1、7S是管理的基础 1、是TPM 的前提 2、是TQM的第一步 3、是通向ISO9000的捷径 4、是精益生产LPJIT开展落实的先决条件 2、7S对其他管理活动有着促进作用 1、可以营造整体气氛 2、表达效果，增强信心 3、7S为相关活动打下基础

5、四、八零工厂四、八零工厂 1.亏损为零 2.不良为零 3.浪费为零 4.故障为零 5.切换产品时间为零 6.事故为零 7.投诉为零 8.缺勤为零 五、五、7S7S与现场管理的关系与现场管理的关系 1、7S是进行现场管理系统化工具 2、现场管理作风是推行7S管理的前提 3、它们两者之间是一种包涵关系 第二局部第二局部 7S7S推进的误区推进的误区 一、工厂一、工厂7S7S推进现状推进现状 1、一紧、二松、三 、四重来 2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要 二、工厂二、工厂7S7S推进的误区点推进的误区点 1、7S推行很简单 2、工作太忙，没有时间做7S 3、7S活动就是检查 4、7S与效率和品

6、质无关 5、7S活动就是大扫除 6、工人拿计件工资，做7S活动不计件 7、个人自扫门前雪，哪管他人死与活 三、三、7S7S成功推进必备的三种心态成功推进必备的三种心态 1、问题及改进心态 2、现场心态 3、团队心态 六、六、海尔海尔6S6S大脚印案例大脚印案例 1、海尔未推进6S管理时的现状 2、OEC管理法 OECOEC管理法管理法Overall Every Control and ClearOverall Every Control and Clear，意思为全方位优化管理法，是，意思为全方位优化管理法，是海尔集团海尔集团于于19891989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经

7、济效益和社会效益，获得国家年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新企业管理创新“金金马奖、企业马奖、企业 “风帆杯。风帆杯。海尔提出的海尔提出的“日事日毕、日清日高管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每日事日毕、日清日高管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为为OECOEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成局部。的管理方法，并使之成为

8、海尔文化的一个组成局部。“OEC内容：O-Overall 全方位；E-Everyone 每人；Everything 每件事 Everyday 每天；C-Control 控制；Clear 清理 OEC管理法也可表示为：日事日毕日事日毕 ，日清日高日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。第三局部第三局部 7S7S推进重点推进重点 一屋不扫，何以扫天下。薛 勤 一、整理一、整理1S1S的推进重点的推进重点 1、目的 1、改善和增加“空间 2、减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障平安 3、清理无用物品，减少误用现象 2、误区点 1、留之无用，丢之可惜鸡肋 2、反正是公司的，管它有

9、没有价值，一律丢 3、昨天已进行过整理了，今天就不重复了 3、整理的实施方法 1、定点拍摄法 2、红牌作战法 3、价值分析法 4、使用频率确定法 4、整理的推进步骤使用频率确定法使用频率确定法使用程度使用频率处理方法低一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中一个月使用一次的物品工作现场次集中摆放一个星期使用一次的物品高三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品价值分析法价值分析法不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理 二、二、2S2S的推进重点的推进重点 1、目的

10、 1、确保工作场所有序化 2、减少物品寻找时间 3、确保工作场所一目了然 2、的推进步骤 3、实施的主要方法 1、定置管理法 2、油漆作战法 3、引线作战法 4、形迹管理法 5、颜色管理法 地板推荐使用颜色地板推荐使用颜色类类 别别场场 所所颜颜 色色地 板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色常见的引线标示方法常见的引线标示方法类类 别别颜颜 色色线宽线宽cmcm线线 型型区域线黄 色10实 线出入口线黄 色白色10虚 线门开闭线黄 色10虚 线虎纹线黄、黑10实 线斑马线红、黑5实 线定置线在制品黄色或白色5实 线作业台黄色或白色5实 线垃圾桶黄色或白色5虚 线不合格品危险品黄色或

11、红色5实 线 现场改进案例模拟：现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析，如何有效地管理好冲压车间的模具？案例：案例：1、各种通道宽度尺寸介绍 2、物料堆码“五距介绍 三、清扫三、清扫3S3S的推进重点的推进重点 1、要领 1、领导以身作则 2、全员参与，责任到人事事有人管 3、与机器设点备的点检保养工作相结合 4、寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 2、步骤 1、准备工作 *平安教育 触电、强酸、强碱、烧伤、磕伤、碰伤 *设备常识教育 为什么设备会老化，出故障，如何减少人为损坏 *了解需要清扫的设备 跑冒滴漏产生的原因、位置 *清扫技术准备 指导制定相关作业指导书，明确什么时间、用什么工

12、具 清扫什么、清扫哪里 怎么清扫以及清扫的顺序 2、步骤 2、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3、清扫点检机器设备 4、整修在清扫中发现有问题的地方 5、查明污垢的发生源 6、实行区域责任制 7、制定相关清扫基准 3、清扫注意要领 1、点检是清扫，清扫是点检 2、清扫不是清洁工的事 3、各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜 4、关注“死角，彻底清扫 四、清洁四、清洁4S4S的推进重点的推进重点 1、要领 1、贯彻6S意识，寻找有效的鼓励方法 2、坚持不懈 3、一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正 4、彻底贯彻3S 5、推行“透明管理 6、使制度标准化 2、步骤 1、维持前3S的效果 2、制度化、标准化

13、的过程 3、不定期检查频率确实定和落实，不断改善并养成习惯 3、检查是必不可少的 员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。HP HP 卡莉卡莉 状状 况况整整 理理整整 顿顿清清 扫扫没有推行3S必需品和非必需品混放找不到必需品工作场所到处脏污将3S习惯化消除非必需品用完的物品放回原处清扫脏污将3S制度化不产生非必需品的机制取放方便的机制不会产生脏污的机制 4、清洁的延伸 1、员工精神清洁；2、员工服饰清洁；3、无形物的去除如：噪音、有害气体等 五、素养五、素养5S5S的推进重点的推进重点 1、要领 促成员工养成遵守规章制度的习惯 2、步骤 1、学习公司的规章制度 2、理解规章制度 3

14、、努力遵守规章制度 4、成为他人典范 5、具备了良好的素养 3、素养的实施方法 1、营造团队精神 2、持续地推进4S形式化-行事化-习惯化 3、教育训练 4、制定礼仪守则 5、开展精神文明活动 6、建立并共同遵守规章制度 只有整理没 ，物品真难找得到。只有 没整理，无法取舍乱糟糟。整理 没清扫，物品使用不可靠。3 S 效果怎保证？清洁出来献一招。标准作业练修养，公司管理水平高。六、平安六、平安6S6S的推进重点的推进重点 1、要领 1、建立系统的平安管理体制 2、重视员工的培训教育 3、实行现场巡视，排除隐患 4、创造明快、有序、平安的作业环境 2、步骤 1、制定现场平安作业基准 2、规定员工

15、的着装要求 3、不定期检查频率的 4、应急措施 5、日常作业管理 3、如何做好生产车间平安管理工作 1、生产现场不平安因素 不平安现状、不平安行为 2、平安工作的特点 无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动 4、车间怎样抓平安工作？1、建立车间平安工作责任制，将平安工作落实到每一个人身上。2、定期和不定期地组织平安检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。将平安隐患控制在萌芽状态 3、完善平安组织制度，班组设立平安员，班长主管全班的平安 工作，到达组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。4、抓好经常性的平安教育，增强一线员工的平安意识。5、要利用平安事故违纪

16、等反面事例对员工进行教育。6、定时举行消防演习和逃生演习活动。5、平安突发事件的处理6、抓平安工作还需做好“六到 1、心要想到 2、口要讲到 3、耳要听到 4、眼要看到 5、脚要走到 6、身要做到 七、效劳七、效劳7S7S的推进重点的推进重点 1、要领 1、切实性 Tangibles 2、可靠性 Reliability 3、反响性 Responsiveness 4、移情性 Empathy 2、步骤 1、从效劳程序着手 2、从客户心理着手 3、从科技应用着手 4、从人员素质着手 5、向先进者学习 内部客户效劳利润链内部客户效劳利润链效劳效劳 内部客户内部客户 满意满意 生产率提高生产率提高 保存

17、好的员工保存好的员工 外部客户满意外部客户满意 客户忠诚度提高客户忠诚度提高 效劳企业的利润增加效劳企业的利润增加 关注顾客的价值关注顾客的价值1.谁是我的顾客？2.顾客对我的期望是什么？3.我如何才能满足这些期望？4.我怎样知道顾客满足与否？5.顾客不满足时我如何改进？工作的基本问题工作的基本问题我的客户是：我的客户是：直接上司直接下属为其提供工作支持的同事曾对自己提出抱怨的人客户关系图起草日常信件、通知起草日常信件、通知打印文件，收发打印文件，收发 接待客人接待客人差旅安排差旅安排会议后勤效劳会议后勤效劳业务数据报表业务数据报表业务数据提供业务数据提供票据收集提供票据收集提供财务部财务部业

18、务员业务员经理经理秘书秘书秘书的主要工作秘书的主要工作秘书的主要工作秘书的主要工作业绩业绩态度态度能力能力薪资薪资去留去留升降升降由系统因素由系统因素由系统因素由系统因素决定决定决定决定绩效绩效由个人因素由个人因素由个人因素由个人因素决定决定决定决定价值观价值观+习惯习惯+环境环境+知识知识+技能技能硬硬+软软工作的七大意识工作的七大意识 1.顾客意识 2.目的意识 3.成本意识 4.时间意识 5.问题意识 6.成果意识 7.团队意识 向高手取经向高手取经1.确定效劳的关键性成功因素2.测量效劳差距3.寻找学习对象4.不耻下问5.他山之石、可以攻玉找出质量差距找出质量差距 收集与分析关键性数据

19、 客户的反响 同事的建议建立效劳文化建立效劳文化 高层管理的承诺高层管理的承诺 全体人员的参与全体人员的参与 系统制度的建立系统制度的建立 客观数据的收集客观数据的收集 从不间断的学习从不间断的学习 连续不断的改善连续不断的改善 破窗理论在破窗理论在7S7S管理中的应用管理中的应用!第四局部第四局部 7S7S推进的实务手法推进的实务手法 一、一、企业企业“五现手法五现手法 1、本田和丰田的现场案例 2、官僚主义 普通管理者 现场管理者 现场现场 现物现物 现实现实 原理原理 原则原则 二、定置管理二、定置管理 1、定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放

20、，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态 A状态完美配合 B状态有联系，但不顺畅 C状态无联系 管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。3、物与场所关系 依照清水千里先生的定置要求执行4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最正确的状态，工厂常用的“六不改善法 a、不让等 b、不让碰 c、不让动 d、不让想 e、不让找 f、不让写 5、定置管理方式 1、三定基本原则定点、定量、定容 2、固定位置和自由位置6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 考核相同或相似的物料要有固定的存放点，使用固定

21、的容器，放置固定的数量。如何做好现场的定置管理 1、组成团队 2、对现场进行调查，明确问题点 2.1 生产现场物流情况;2.2 生产作业面积和空间利用情况;2.3 生产现场物品摆放;2.4 作业现场有无通道;2.5 现场区域是否有规划;2.6 现场工作台的大小、高度是否合理；2.7 工卡模治量具是否有定置;3、分析问题提出现场改善方案4、定置管理的设计 1各种场地及各种物品的定置设计；2信息媒介物的标准设计；5、定置管理方案的实施和考核 车间场地的定置提示：按标准设计现场定置图 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放 区要有标志线和相应标牌 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定

22、置的规定 车间、班组卫生区的定置，并设置责任区 信息牌 临时停滞物包括积压的半成品，待安装 设备、建筑物材料等都要有明确定置区 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 按定置图的要求，去除与区域无关的物品 车间工序、机台、工具的定置提示：车间工序、机台、工具的定置提示：1要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定 2工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置 要求 3材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的 定置要求 4必须按标准设计工具箱内的定置图 现场布置原则序号原则内容理由注意1统一人、机、料、法有机统一起来，并保持平衡如果没有协调好，作业易割裂，增加停滞时间、搬运次数 2最短距离搬运距离最短

23、移动距离越短，花费的时间、成本就越少总体移动距离/人、料、设备结合考虑，但要突出一个为中心3物流顺畅使工序没有堵塞，物流顺畅不能出现倒流和交叉，防止出现混乱不一定要直线，如L、U、S.只要不倒流、交叉4利用立体空间有效利用每一寸土地寸土寸金啊必须取放方便5平安满意使工作人员既能保证平安又可以轻松作业人命关天/减轻疲劳，物料的移动、旋转会出现不平安状况，抬升、卸下会增加疲劳增加一些搬运设备6灵活机动适应变化，随机应变面对各工序设备的变化、增减能够妥善安排摆放顺序和位置可以先留出扩展空间简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输距离；最少的装卸次数，切实的平安防护；最大的操作便利，

24、最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一标准；最正确的灵活弹性，最美的协调布局。三、目视管理三、目视管理 1、定义 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理和“一目了然的管理。2、作用 1、导向作用 2、异常化及时显示 3、特别提醒和警示 4、优秀成果、事迹的及时展示 5、各种重要的信息及时公开以指引 目视管理效果示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准理想状态 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目缺乏时该怎么做一目了然6安 全库

25、存用完后通知张三666将管理极限可视化！下限上限 3 3、目视管理的分类、目视管理的分类 颜色管理 形迹管理 看板管理 标示管理 1、颜色管理 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别 和区分，以到达有效管理之目的。颜色管理的应用 、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 、利用不同的颜色区分不同的状态 、运用特殊颜色提醒和警示 2、形迹管理 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所 采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，到达易于取用和 归位之目的。形迹管理的作用 、减少寻找工具的时间 、易于取用和归位 、工具丧失，马上知道 3、看板管理 定义 将生产运营过程

26、中的重要数据和关键信息采取看板的形式 及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动缓慢或 决策失误。看板管理的作用 、利于相关人员快速响应 、利于信息交流，减少沟通障碍 、鞭策鼓励作用 、提升企业形象 4、标示管理 定义 标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组成局部，标示管理做得好 可减少误用并提升效率。标示管理的分类 、区域及位置标示 、产品标示 、状态标示 、职务标示 四、四、3 3U U MEMOMEMO法法3 3不原则不原则 1、不合理Unreasonableness 2、不均匀Unevenness 3、浪费和无效Uselessness 附3U检查记录表，供参考3

27、U memo其实就是IE工程中讲的3不MEMO,或者叫三不原则。也就是不合理、不经济、不平衡，因为该三个词的英文字头为“U，所以，很多欧美、港台企业喜欢称之为“3U MEMO、日企称之为“3不原则；英文如下：不经济：Unthrifty；不合理：Unreasonable；不平衡：Unbalanced；3U-MEMO3U-MEMO 记录表部门部门姓名姓名日期日期观察对象着眼点:不合理 不均匀 浪费问题描述:改善前:改善对策:改善后:改善成果效益:5S推行 会审核结论:现代工厂的八大浪费 制造过多早的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 加工的浪费 等待的浪费 动作的浪费 管理的浪费浪费的产生

28、与固化过程浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在谁也不认为不合理暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费逃避产生浪费领导说的认可浪费习惯化惰性造成浪费管理制度无意识浪费5W1H方法提问技术 5W1H提问表项目疑问问题为什么改善方向1.why 目的是什么？为什么？去除不必要的目的及目的不明确的工作2.where在什么地方执行？为什么？有无其他更适合的位置和布局3.when什么时候做此事？为什么？有无其他更适合的时间和顺序4.who由谁来做？为什么？有无其他更合适的人5.what做什么？为什么？可否简化作业内容6.h

29、ow如何做？为什么？有无其他更好的方法 ECRS原则改善方向符 号名 称内 容E 取消（Eliminate）在经过”完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复折皆非必要，即予取消C 合并 (Combine)对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R 重排 (Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S 简化 (Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用 五、定点拍照法五、定点拍照法 1.现场及时拍摄比照

30、 2.拍摄后照片公布 仓库主管：张三 仓管员：李四 2005/12/24 拍仓库主管：王五 仓管员：小二 2006/01/24 拍 现场模拟案例：现场模拟案例：如何开展白手套检查法？不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。张瑞敏第五局部第五局部 7S7S推进组织及步骤推进组织及步骤一、推进的组织结构一、推进的组织结构 最高责任者：李董事长 长：雷部长文员/秘书委员刘某部长委员张某科长委员武某科长委员曾某科长委员蓝某部长委员阳某部长委员郑某部长 二、制度章程二、制度章程 1、有“章可依 2、有“章必依 3、执“章必严 4、违“章必究 三、推进小组工作

31、职责三、推进小组工作职责 1、开展宣传造势 2、起草并制定有关7S文件 3、设定7S推进目标 4、制定推进方案及推进活动方法 5、建立7S检查及奖惩方法 6、7S教育训练 7、7S活动的展开 8、组织7S稽核，问题预防与跟踪 9、组织7S知识竞赛活动 四、推进小组人员素质要求四、推进小组人员素质要求 1、有主见并充满工作激情 2、责任心强且办事原则性强 3、有影响力和号召力 4、以企业利益为第一心态 五、五、7S推进的基本步骤推进的基本步骤 1、获得最高层承诺和做好准备 2、成立7S推进 会，选定活动场所 3、7S推进筹划 4、宣传造势，教育培训 5、局部推行7S 6、全面推行7S 7、评审

32、8、问题改善和跟踪 六、六、7S推进组织的八大要决推进组织的八大要决 1、领导挂帅 2、培养7S大气候 3、全员参与其乐无穷 4、彻底理解7S 5、立竿见影的方法 6、领导巡视现场 7、上下一心，彻底推进 8、以7S为改善桥梁七、七、7S推进方案的筹划推进方案的筹划7S推进方案必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。第六局部第六局部 7S7S的全面展开的全面展开一、如何搞好样板区一、如何搞好样板区7S7S工作工作 1、样板区的选定 2、改善前后状况 3、效果确认设定目标时需要遵循的目标SMART原则 Sspecific：目标要清晰明确 Mmeasurable：目标要可以衡量，要以数据

33、做为目标 Aattainable：目标经努力是可以达成的，不 要订做不到的目标 Rrelevant：制定的目标是团体与个人均需 要的 Ttime-based：目标的达成衡量是有时程的 二、抓样板、树标杆二、抓样板、树标杆 1、样板区严格规划 2、认真落实7S制度 3、加强稽核力度 4、发现问题及时改善 5、采用摄影作战方法比照 6、成果比较与追踪 三、全面展开的时机和方式三、全面展开的时机和方式 1、时机 样板区阶段性成功后 2、方式 纵向式 横向式 两种方式结合四、领导鼓励技巧四、领导鼓励技巧 1、领导 1、先领后导 2、领导必须以身作则 3、办事公开、公平、公正 4、关心下属 5、心胸开阔

34、 2、鼓励 1、认可下属的成绩 2、采用适当的物质奖励 3、在适宜场所适度表扬 4、对员工要多沟通八、胡萝卜加大棒政策八、胡萝卜加大棒政策 奖罚清楚，对于7S做得好的单位或个人 进行奖励，否则予以适当处分。九、如何组织九、如何组织7S7S竞赛活动竞赛活动 1、确定竞赛活动目的 2、建立7S竞赛活动评比标准 3、评比小组建立 4、7S竞赛活动的展开 5、竞赛活动的评比第七局部第七局部 7S7S巡查与检讨巡查与检讨一、一、7S7S巡查标准的制定巡查标准的制定 1、7S巡查标准制定的依据 2、7S巡查标准内容 推荐巡查100条的标准，各 单位可参考这100条制定 自已的巡查标准。二、二、7S7S巡查

35、小组的建立及要求巡查小组的建立及要求 1、小组的建立 由主导各7S区域负责人抽出一名参加而组成 2、小组的要求7S推委会 1、巡查人员要认真负责，有责任心 2、巡查要仔细、严格、公平、公正、公开 3、巡查完毕要做书面报告，此报告必须 呈7S最高 责任者批阅,最后公布于众三、三、7S7S巡查的展开巡查的展开 1、首次会议 2、巡查进行 3、末次会议 四、巡查结果公开透明化四、巡查结果公开透明化 1、巡查结果公布 1、实景拍照 2、数学图表 3、现场评比法 4、巡查打分赋值法五、问题改善与追踪五、问题改善与追踪 1.问题改善 充分利用PDCA手法 2.问题追踪 1、以书面文件形式提供给跟进工作负责

36、人，作为自己进行纠正和预防措施的依据 2、跟进工作负责人员必须按期进行现场验证六、六、7S7S与绩效管理的联系与绩效管理的联系 1、将7S列入绩效考核工程 2、7S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去 3、将7S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾 4、将7S的巡查结果作为个人晋升的依据之一 第八局部第八局部 7S的拓展与延伸的拓展与延伸一、车间成本控制的方向一、车间成本控制的方向 1、物耗的控制 1、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据 2、严格依物耗标准对车间实施发料 3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因 4、公司财务应介入该项指标的控制2、劳开工时的控制 1、做好生产效率

37、、稼动率、故障率等指标的管理 2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失 工时的统计分析工作 3、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作 4、防止生产间接人员虚报加班 3、能耗的控制 1、加强和开展节约能源的教育 2、专项整治车间的“四漏现象 3、做好车间中央空调的开放管理4、浪费 1、对工厂的八种典型浪费进行分析和改进 2、看得见与看不见的浪费TPM的定义TPM的意思就是是“全员生产维修，这是 人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修及“全员参与上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能到达最优。豫豫 中中 宏宏 源源 有有 限限 公公 司司T

38、PM的特点TPM的特点 TPM的特点就是三个“全，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的方案、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。4、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指方案外的设备停机时间为零。方案外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。方案时间要有一个合理值，不能为了满足非方案停机为零而使方案停机时间值到达很高。废品为零：指

39、由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。豫豫 中中 宏宏 源源 有有 限限 公公 司司TQM的定义全面质量管理/全面品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达永续经营的管理途径。豫豫 中中 宏宏 源源 有有 限限 公公 司司精益生

40、产LP的定义精益生产所奉行的目标原则是尽善尽美，力图以最小的投入获得最大的产值，以最快的速度进行设计和生产，无休止地追求降低成本，追求消灭残次品，追求零库存，全面、高效、灵活、优质的效劳等。精益生产的特点是对消灭物流浪费的无限追求。虽然在现实中几乎不可能到达这种理想的完美境界，但是不间断地追求而产生的效果是惊人的。豫豫 中中 宏宏 源源 有有 限限 公公 司司9、静夜四无邻，荒居旧业贫。6月-236月-23Thursday,June 1,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。02:39:4502:39:4502:396/1/2023 2:39:45 AM11、以我独沈久，愧君相见频。6月-23

41、02:39:4502:39Jun-2301-Jun-2312、故人江海别，几度隔山川。02:39:4502:39:4502:39Thursday,June 1,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。6月-236月-2302:39:4502:39:45June 1,202314、他乡生白发，旧国见青山。01 六月 20232:39:45 上午02:39:456月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。六月 232:39 上午6月-2302:39June 1,202316、行动出成果，工作出财富。2023/6/1 2:39:4502:39:4501 June 202317、做前，能够环视四周；

42、做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2:39:45 上午2:39 上午02:39:456月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。6月-236月-23Thursday,June 1,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。02:39:4502:39:4502:396/1/2023 2:39:45 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。6月-2302:39:4502:39Jun-2301-Jun-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。02:39:4502:39:4502:39Thursday,June 1,202313、不

43、知香积寺，数里入云峰。6月-236月-2302:39:4502:39:45June 1,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月 20232:39:45 上午02:39:456月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。六月 232:39 上午6月-2302:39June 1,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/6/1 2:39:4502:39:4501 June 202317、空山新雨后，天气晚来秋。2:39:45 上午2:39 上午02:39:456月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。6月-236月-23Thursday,June 1,2023

44、10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:39:4502:39:4502:396/1/2023 2:39:45 AM11、越是没有本领的就越加自命非凡。6月-2302:39:4502:39Jun-2301-Jun-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。02:39:4602:39:4602:39Thursday,June 1,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。6月-236月-2302:39:4602:39:46June 1,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月 20232:39:46 上午02:39:466月-2315、最

45、具挑战性的挑战莫过于提升自我。六月 232:39 上午6月-2302:39June 1,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/6/1 2:39:4602:39:4601 June 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2:39:46 上午2:39 上午02:39:466月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉