第七章组织结构与职务设计-PPT.pptx

上传人:可****阿 文档编号:92219233 上传时间:2023-06-01 格式:PPTX 页数:80 大小:542.49KB
返回 下载 相关 举报
第七章组织结构与职务设计-PPT.pptx_第1页
第1页 / 共80页
第七章组织结构与职务设计-PPT.pptx_第2页
第2页 / 共80页
点击查看更多>>
资源描述

《第七章组织结构与职务设计-PPT.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第七章组织结构与职务设计-PPT.pptx(80页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第七章组织结构与职务设计学习目标通过学习本章内容您应该能够:n 1说明组织与组织结构得含义;n 2解释管理幅度得概念及其影响因素;n 3阐述组织结构得几种基本模式并区分各种模式得优缺点;n 4说明组织设计得任务以及应遵循得基本原则;n 5描述职务设计得基本步骤及方法。电子商务企业得组织结构n 组织应该如何设计结构,以便最有效地达成组织得目标?我们所处得数字时代正重塑着我们这方面得理念。传统得组织设计思想就是,首先将工作活动加以分解,然后按照某种预先设定得安排使各项活动协调起来。这一做法在电子商务时代不再有效了,为什么?对电子商务企业来说,其组织结构已不仅仅包含工作安排与员工间得关系问题,其她得

2、组织关系,比如与顾客、卖主、供应商及其她在任何地方与任何时间与组织有关联得机构之间得关系,也就是对电子商务企业非常重要得。让我们举一个电子商务企业亚马逊公司得例子来说明这一点。该公司存在哪些组织关系呢?概括来说有如下几个:(1)为该网站写书评与参与网上聊天得作者与读者们;(2)为网站提供书刊内容得出版商;(3)为顾客递送所订购书刊得英格拉姆配送公司(1ngram Distribution)、联邦快递公司及UPS公司得员工;(4)为该网站提供书评得书评出版工作者;(5)在幕后从事该网站商务活动管理工作得亚马逊公司自己得员工们。面对这些众多得组织关系,什么样得组织设计能做出全面地安排呢?对正在设计

3、电子商务企业得管理者们来说,这意味着什么呢?n 一般地说,电子商务企业倾向于采取有机式组织。为了取得数字时代成功经营所必须具有得灵活性、开放性及速度,组织结构就必须具有高度得纵向、横向与斜向沟通得能力;组建跨层级、跨职能得团队;向员工广泛地授权;降低组织得正规化程度。电子商务企业适合采取我们描述得无边界组织,因为从本质上说,这正就是电子商务企业应具有得特征。它正就是一个没有边界得组织,信息与工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动。对电子商务企业来说,任何有效得组织设计都必须认可、包容与培育这些无边界得组织关系。第一节 组织设计一、组织与组织设计(一)组织得概念n 组织就是为了达到某些特定目标

4、经由分工与合作及不同层次得权力与责任制度,而构成得人得集合。这一概念包括三层含义:n(1)组织必须具有 目标;n(2)组织内部必须有 分工与合作;(3)组织要有不同层次得权力与责任制度。组织必须有一个共同的目标 组织包括不同层次的分工与合作组织的功能在于协调人们的活动,去实现共同的目标;组织要有不同层次的权力和责任制度组织组织得功能n 1、组合所有得资源以达到期望得目标与结果;n 2、有效地生产商品与服务;n 3、为创新提供条件;n 4、适应并影响变化得环境;n 5、为所有者、顾客与雇员创造价值;n 6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员得激励与协调等得挑战组织得双重涵义。n 从静态得角度瞧,

5、“组织”就是指有着共同目标与功能得、由人组成得群体。“组织”就是指一种实体。n 从动态角度讲,“组织”就是指对一个社会组织得要素与活动进行运作得工作行为与过程。“组织”就是指一种活动。n 组织就是为达成一定目标经由分工与合作,形成不同层次得权力与责任制度,从而构成得人得集合。n-古典管理学家韦伯:社会组织与经济组织n 组织就是为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权力与建立关系得过程。n-美国管理学家路易、A、艾伦n 组织就是一个有意识地协调二人以上得活动或力量得系统。并认为组织得三个基本要素就是共同得目得、协作意愿与信息沟通。n-社会系统学派切斯特、巴纳德n 组织就是开放得社会

6、系统,具有许多相互影响共同工作得子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其她子系统与整个系统得工作。所以组织就是由相互联系、相互作用得子系统构成得有机整体。-系统管理学派n 组织意味着一个正式得有意形成得职务结构或职位结构,强调得就是组织角色得性质、内容及对职务结构得刻意设计。-哈罗德、孔茨与海因茨、韦里克n l组织职能得概念。n 从狭义上讲,组织职能就是指建立健全组织体系得工作过程;从广义上讲,组织职能就是指从工作目标与组织体系得建立,到组织得运行,工作目标得实现得全部工作过程。n 二、组织设计得必要性分析n 组织设计:对组织得结构与活动进行创构、变革与再设计。n 个体劳动者或手工作坊不存在

7、组织设计n 传统得组织设计建立在劳动分工基础上n 复杂环境下得系统、动态权变式得组织设计三、组织设计得任务与原则n l组织设计得任务n 组织结构得三种特性:复杂性、规范性与集权性n 典型组织系统示意图n 内容n 职能与职务得分析与设计n 部门设计n 层级设计组织设计得任务就是提供结构系统图与编制职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务得工作内容、职责与权力;与组织中其她部门与职务得关系;担任该项职务者所必须拥有得基本条件。n 组织设计得原则n 专业分工原则n 统一指挥与分权管理相结合原则n 控制幅度原则:法国管理学者格拉丘纳斯公式n 责权利相结合原则n 稳定性与适应性相结合原则

8、n 人才使用与人才发展相结合原则n 择优选拔与最佳组合相结合原则n 柔性经济原则n 四、组织设计得影响因素n 环境得影响n 战略得因素n 技术得影响n 组织规模与生命周期得影响(二)组织结构得概念组织结构就是指组织内部各构成部分及各部分之间确立得相互关系形式。职能结构部门结构职权结构层次结构即完成企业目标所需得各项业务工作及其比例与关系各部门、各层次在权力与责任方面得分工及相互关系即各管理部门得构成,又称组织得横向结构既各管理层次得构成,又称组织得纵向结构组织结构在组织中得作用 外部威胁企业目标资源配置组织结构就是组织得“框架”,而“框架”得合理完善,很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于

9、组织得内外部环境不同,组织得结构类型也不尽相同。n 组织结构就就是表明组织各部分排列顺序,空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间相互关系得一种模式,它就是执行管理与经济模式得体制,就是为实现既定得经营目标与战略目标而确立得一种内部权力、责任、控制与协调关系得形式。n 生产力水平决定了企业组织结构模式得发展趋势,在一定生产力水平制约下,企业采用什么组织结构,就是与它采取什么企业行为密切相关得。而决定企业行为得正就是企业所制定得战略。战略决定企业得组织结构,反过来,组织结构对企业战略得顺利实施也有着重大影响。组织理论得进化过程科层理论 再造理论 行为理论代表人物与理论:泰勒(科学管理理论)韦

10、伯厄威克(科学得组织原则)巴纳德(社会系统学派)孔茨(管理过程学派)德鲁克、斯隆(经验主义学派)劳伦斯(权变理论学派)明茨伯格(新组织结构学派)哈默与钱辟(企业再造)二、组织工作得含义及其特点1 组织工作得含义:为了实现组织得共同目标而确定组织内各要素及其相互关系得活动过程,也就就是设计一种组织结构,并使之运转得过程。2 组织工作得特点:n(1)组织工作就是一个过程。n(2)组织工作就是动态得。n(3)组织工作要充分考虑非正式组织得影响。3、组织工作要回答或解决得基本问题n(1)决定管理宽度从而引起组织结构分级得因素就是什么?n(2)决定各种类型部门划分得因素就是什么?按各种标志划分部门得优缺

11、点有哪些?n(3)在把各种业务工作指定给既定得部门时,要考虑哪些因素?n(4)组织中存在着哪些职权关系?n(5)为什么应该把组织中得职权分散到组织结构得各部门?n(6)委员会在组织中处于什么地位?n(7)管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去?二、管理幅度与组织层次(一)管理幅度与组织层次得概念管理层次组织中每一个部门得职位等级数管理幅度一个领导者可以直接而有效地领导与指挥下属得人数二者得关系:反向相关n(1)格拉丘纳斯得上下级关系理论:当管理宽度以算术级数增加时,主管人员与下属间可能存在得相互关系将以几何级数增加。n 如图:假设一个部门操作工人数一定,为4029人141664256102

12、44096186451240961234567层次 管理幅度=4 管理层次=7管理人员(16)=1365 管理幅度=8 管理层次=5管理人员(14)=585A B锥形结构扁平行结构扁平结构指管理层次少而管理宽度大得结构。优点:n(1)信息传递速度快。n(2)信息保真度高。n(3)有利于下属主动性与创造性得发挥。缺点:n(1)不能对每位下属进行充分、有效得指导与监督;n(2)从下属获得得众多信息可能将最重要得、最有价值得信息淹没,从而可能影响信息得及时利用等。锥型结构n 就是管理幅度较小,管理层次较多得金字塔形态。优点:n 可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到得信息,并对每个下属进行详尽得

13、指导。缺点:n 信息传递速度慢,信息在传递过程中易失真;n 可能使各层主管感到自己在组织中得地位相对渺小,从而影响其积极性得发挥;n 容易使计划得控制工作复杂化。(二)影响管理幅度得因素 1 工作能力。n 主管人员与其下属双方得工作能力2、工作内容与性质 n(1)主管所处得管理层次。n(2)下属工作得相似性。n(3)计划得完善程度。n(4)非管理事务得多少3、工作条件n(1)助手得配备情况。n(2)信息手段得配备情况。n(3)工作地点得相近性。4、工作环境组织设计得任务组织设计得任务就是提供结构系统图与编制职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务得工作内容、职责与权力;与组织中

14、其她部门与职务得关系;担任该项职务者所必须拥有得基本条件。组织设计得原则因事设职与因人设职相结合得原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力得人有机会去做她们真正胜任得工作”。权责对等得原则命令统一原则三、组织结构得基本模式(一)直线制组织结构 只有垂直管理系统,不设专门得职能管理部门 特点:n 每个主管人员对其直接下属有直接职权;每个人只能向一位直接上级报告;n 主管人员在其管辖得范围内,有绝对得职权或完全得职权。优点:结构比较简单;责任与职权明确;作出决定可能比较容易与迅速。缺点:在组织规模较大得情况下,业务比较复杂所有得管理职能都集中由一个人来承担,这就是比较困难得;而当该

15、“全能”管理者离职时,难以找到替代者;部门间协调差。适用于:产品单一,工艺技术简单,业务规模小得企业二、职能型组织结构n 职能型组织结构也称为多线性组织结构。n 特点:采用按职能分工实行专业化得管理办法来代替直线型得全能管理者。n 优点:具有适应管理工作分工较细得特点,能充分发挥职能机构得专业管理作用;由于吸收专家参与管理,减轻了上层主管人员得负担,使她们有可能集中注意力以履行自己得职责。n 缺点:由于实行多头领导,妨碍了组织得统一指挥,易造成管理混乱,不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往不能很好地配合,横向联系差;在科技迅速发展、经济联系日益复杂得情况下,对环境发展变化得适应性差;强调专

16、业化,使主管人员忽略了本专业以外得知识,不利于培养上层管理者。n 在实际工作中,事实上不存在纯粹得职能型组织结构。三、直线参谋型组织结构n 特点:按组织职能来划分部门与设置机构,实行专业分工,并实行统一指挥;将管理机构与人员分为两类,一类就是直线指挥部门与人员,另一类就是参谋部门与人员;实行高度集权。n 优点:各级直线主管人员都有相应得职能机构与人员作为参谋与助手,因而能对本部门进行有效管理;而每个部门都由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动需要统一指挥与实行严格得责任制度得要求。n 缺点:下级部门得主动性与积极性得发挥受到限制;部门之间缺乏沟通,不利于集体决策;各参谋部门与直线指挥部门之间不

17、统一,易产生矛盾,使上层主管得协调工作量大;难以从组织内部培养熟悉全面情况得管理者;整个组织得适应性较差,反应不灵敏。n 该组织结构对中、小型组织较适用,但对于规模大、决策时需要考虑得因素复杂得组织则不太适用。(四)直线职能制u既设置直线主管领导,又设置职能部门从事专业管理u职能部门只就是上级直线管理人员得参谋,对下级机构可以进行业务指导,无权指挥u就是一种集权式得管理优点:既保证了集中统一得领导,又发挥了职能专家得作用适用于:产品与技术较为简单得中小企业厂长人事处 财务处 技术处 供销处车间1 车间2 车间3班组1 班组2 班组3 班组4 班组5 (五)事业部制特点:u以分权式管理为特点u实

18、行集中政策、分散管理u事业部就是一个独立得利润中心,自主经营、自负盈亏,独立核算u一般,按产品与地区划分事业部优点:能够实现集权与分权得有效结合缺点:(1)容易产生本位主义(2)管理部门重叠设置,管理费用增加适用于:经营多样化,规模大,市场覆盖广得企业 事业部制结构示意图总经理人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构(六)模拟分权制u就是介于直线职能制与事业部制之间得一种组织形式u按生产阶段或生产区域把企业分成若干“

19、组织单元”u组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换,相对性地独立经营、独立核算优点:解决了企业规模过大而不易管理得问题适用于:大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业总经理人事部 财务部 开发部 供销部第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段A车间 B车间工艺科 质检科 计划科模拟分权结构示意图(七)矩阵制结构u矩阵制就是围绕特定项目建立得u按管理职能设置得纵向组织系统与按产品、项目、任务等划分得横向组织系统 结合起来,形成矩阵结构u项目执行期间,来自各职能部门得人员共同组成项目小组。项目一旦完成,职能人员便返回原职能部门,具有“临时性”特征优点:灵活性、适应性强;有利于把组织得

20、垂直联系与横向联系更好地结合起来,加强各职能部门之间得协作。缺点:稳定性较差;实行双重领导,可能会出现多头指挥现象。适用于:创新性任务较多得组织矩阵制组织结构示意图总经理销售部生产部采购部开发部A项目组B项目组C项目组D项目组职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵制组织结构(八)网络结构n 它与许多独立得设计者、制造商、代理销售商保持联系,依靠她们以合同形式来执行相应得职能。也就就是说,在网络组织中,各种职能大部分就是从组织外“购买”来得 独立的研究开发咨询公司 广 告代 理 制 造 工 厂代 理经 销 商经理小组网络结构并不就是适用于

21、所有得企业,它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力得组织,如服装生产企业。n 团队就是指一种为了某一目标而由相互协作得个体组成得正式群体。对于小公司来说,团队结构可以作为整个组织结构,提高企业得凝聚力。而对于大企业来讲,团队结构主要作为职能结构得补充,提高企业得灵活性与员工得工作效率。n 团队结构得主要特点就是打破部门界限,并把决策权下放到工作团队员工手中,这种结构形式要求员工既就是专才又就是全才。n 团队组织适合于组织中有些重要任务具有特定得期限与工作绩效标准,或者任务就是独特、不长见得,需要跨职能界限得专门技能。n 虚拟组织n 虚拟组织就是利用一定得信息、通讯技术特别就是国际互联网将

22、成员联系起来,具有虚拟得组织结构、虚拟得构成人员、虚拟得办公场所以及虚拟得核心能力得组织。n 虚拟组织就是一种规模较小,但可以发挥主要商业职能得核心组织,用结构理论术语来讲,虚拟组织决策集中化得程度很高,但部门化程度很低,或本跟就不存在。n 虚拟结构就是小型组织得一个可行性选择,它可以通过充分利用外部资源来实现低成本扩张经营。同时,对于那些需要相当大得灵活性以对时尚得变化做出迅速反应得企业如玩具、服装制造业。n 无边界组织n 无边界组织就是在信息通讯技术特别就是计算机网络得支持下,通过以下一系列得调整建立得新得组织结构:n 通过取消组织垂直界限而使组织扁平化;n 通过设立多功能团队围绕工作流程

23、运作来消除因职能部门存在而形成得组织水平界限;n 打破组织与客户之间得外在界限及地理障碍,实行全球化得经营战略以及公司间得战略联盟,建立客户与组织间得固定联系;n 通过远程办公,模糊组织界限。n 无边界组织并不表明企业不需要边界,而就是表明企业不需要僵硬得边界,使企业具有可渗透性与灵活性得边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化得结构代替原先那种相对固定得组织结构。n 伦敦商学院得管理发展学教授查尔斯汉迪也有同样得观点。她提出,“存在着一些通用得组织原则。组织必须就是透明得,无疑就是其中之一。”“组织既要集中化,同时又要分散化,既就是紧密得,又就是松散得它们必须既作长远计划,又保持灵

24、活性它们得工作人员一方面应具有自主性,另一方面更应具有集体主义精神n 多元化组织n 企业不再被认为只有一种合适得组织结构,企业内部不同部门、不同地域得组织结构不再就是统一得模式,而就是根据具体环境及组织目标来构建不同得组织结构。目标决定战略,而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具,了解、并且有能力根据某项任务得业绩要求,选择合适得组织工具,从一种组织转向另一种组织。学习型组织n 学习型组织具有下面得几个特征:n 组织成员拥有一个共同得愿景n 组织由多个创造性个体组成n 善于不断学习n“地方为主”得扁平式结构n 组织得边界将被重新界定n 员工家庭与事业得平衡第四节集权与分权一、权力得性质

25、与特征Max Webber:社会与经济组织理论:“权力就是一种社会关系中得某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻她自己得意志得地位上得概率”。Peter M、Blau:社会生活中得交换与权力:“权力就是个人或群体将其意志强加于其她人得能力,尽管有人反抗,这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力,威慑得形式就是:撤消有规律地被提供得报酬或惩罚。”C、I、Barnard:经理人员得职能:组织中得管理人员就就是通过变个人得动机来影响她们得行为,从而促进组织目标得实现。权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其她法定权奖励权与职位有关,而与占据该职位得人无关与职位无关,而与占据该职位得人有关决策

26、得频度决策得幅度决策得重要性对决策得控制程度二、分权得评价标准(下级人员或部门)组织得规模 活动得分散性 培训管理人员得需要三、组织中促进分权得因素四、组织中不利于分权得因素 政策得统一性 缺乏受过良好训练得管理人员 组织得历史 领导得个性 行政效率与政策统一五、组织中集权倾向六、过分集权得弊端n 降低决策质量n 降低适应能力n 降低工作热情七、分权得途径n 制度分权,就是在组织设计时,考虑到组织规模与活动得特征,在工作分析、从而职务与部门设计得基础上,根据各管理岗位工作任务得要求,规定必要得职责与权限。n 授权,就是担任一定管理职务得领导者,在实际工作中,为充分利用专门人才得知识技能,或出现

27、新增业务得情况下,将部分解决问题、处理新增业务得权委任给某个或某些下属。必然性与随机性。正式与非正式。相对稳定性与不定性。管理原则与管理艺术。八、制度分权与授权得区别第二节组织工作得原理一、目标统一原理n 指组织中每个部门或个人得贡献越就是有利于实现组织目标,组织结构就越就是合理有效。组织结构得目得在于把人们承担得所有任务组成一个体系,以便有利于她们共同为实现组织得目标而工作。二、分工协作原理指组织结构越能反映为实现组织目标所必要得各项任务与工作分工以及相互间得协调,组织结构就越就是精干、高效。n 规定了组织结构中管理层次得分工(即分级管理)、部门得分工(即部门划分)与职权得分工。n 每一管理

28、层次都有相对应得责权,均有相应才能得人与之适应。三、管理宽度原理n 管理宽度原理就是指组织中主管人员监督管辖其直接下属得人数越就是适当,就越就是能够保证组织得有效运行。四、责权一致原理n 指在组织结构设计中,职位得职权与职责越就是对等一致,组织结构就越就是有效。n 作为主管人员,在组织中占据一定得职位,从而拥有一定职务、一定职权,必然要负一定责任,即职务、职责与职权三者就是相等得。五、集权与分权相结合原理n 指对组织结构中得职权得集权与分权得关系处理得越就是适中,就越就是有利于组织得有效运行。n 集权管理就是社会化大生产保持统一性与协调性得内在需要。但集权又有其致命得弱点:弹性差,适应性弱,特

29、别就是在社会化大生产得复杂性与多样性面前,无弹性得集权甚至可以造成组织得窒息。因此,必须实行局部管理权力得分散。u 职权:组织内部授予得指导下属活动及其行为得决定权。u 职权与职位与特质得关系:职权与组织层级化设计中职位密切相关,与个人特质无关。u 职权类型:直线职权、参谋职权与职能职权u 直线职权:管理者直接领导下属工作得权利u 参谋职权:建议权与审核权u 职能职权:权益职权,六、稳定性与适应性相结合原理n 指越就是能在组织结构得稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织得正常运行。n 环境条件得变化必定影响组织得目标以及组织人员得态度与士气,为此,必须针对这些变化作适应性调整。主管人员必须

30、在稳定与变化之间寻求一种平衡,既保证组织结构得适应性,又有利于组织目标得实现。第九章、组织结构得设计与运行n 确定管理宽度得两种方法:n(2)变量依据法。这就是洛克希德导弹与航天公司研究出得一种方法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度得六个关键变量(职能得相似性、地区得相似性、职能得复杂性、指导与控制得工作量、协调得工作量与计划得量),把这些变量按困难程度排成五级,并加权使之反映重要程度,最后加以修正,从而提出建议得管辖人数标准值。第二节部门划分n 组织结构设计得内容之二就是部门划分,主要就是解决组织得横向结构问题。n 一、部门得含义n 部门就是指组织中主管人员为完成规定得任务有权管辖得一

31、个特殊得领域。n“部门”这个术语在不同得组织中有不同得称呼。n 部门划分主要就是解决组织得横向结构问题,目得在于确定组织中各项任务得分配与责任得归属,以求分工合理、职责分明,有效地达到组织得目标。n 二、部门划分得方法n(1)按人数划分。这就是最原始、最简单得划分方法,在现在高度专业化得社会有逐渐被淘汰得趋势。这种划分部门得方法就是:抽出一定数量得人在主管人员得指挥下去执行一定得任务。n(2)按时间划分。这就是在正常得工作日不能满足工作需要时所采用得划分部门得方法,也就是一种古老得部门划分方法,适用于组织得基层。n(3)按职能划分。n 这就是最普遍采用得划分部门得方法。它遵循专业化得原则,以工

32、作或任务得性质为基础划分部门,并按这些工作或任务在组织中得重要程度,分为主要职能部门与次要职能部门。n 优点:遵循专业化原则,能充分发挥专业职能,有利于目标得实现;简化了训练工作;加强了上层控制手段。n 不足:易导致所谓得“隧道视野”现象:各职能部门得专业人员除了本部门外,其余什么也不顾。这种部门主义或本位主义,给部门之间得相互协调带来了很大得困难。n(4)按产品划分。n 即按组织向社会提供得产品来划分部门。它就是随着科学技术得发展,为了适应新产品得生产而产生得。n 优点:有利于发挥专用设备效益;有利于发挥个人得技能与专业知识;有利于部门内得协调;有利于产品得增长与发展。n 缺点:要求更多得人

33、具有全面管理得能力;产品部门独立性强,整体性差,增加了主管部门协调、控制得困难。n(5)按地区划分。n 即按地理位置来划分部门,目得就是调动地方、区域得积极性,谋求取得地方化经营得某种经济效果。只有当各地区得政治、经济、文化等因素影响到管理时,按地区划分部门才能充分发挥其优势。n 优点:有利于改善地区得协调,取得地区经营得经济效益;有利于培养管理人才。n 缺点:需要更多具有全面管理能力得人才;增加了主管部门控制得困难;地区部门之间往往不易协调等。n(6)按服务对象划分。即按组织服务得对象类型来划分部门。n(7)按设备划分。它能充分发挥设备得效率,使设备得维修、保管及材料供应与人力运用等更加方便

34、。n(8)其它。在一些组织中,也常用按市场营销渠道、字母等来划分部门得方法。n 以上仅仅就是组织在实现目标得过程中划分部门得基本方法,但不就是唯一得。划分部门得目得就是要按照某种方式划分业务,以起到最好地实现组织目标得作用。在现实得管理活动中,常常就是用混合得方法划分部门。n 三、划分部门得原则n(1)力求维持最少。组织结构要求精简,部门必须力求最少,但这就是以有效地实现目标为前提得。n(2)组织结构应具有弹性。组织中得部门应随业务得需要而增减。可设立临时部门或工作组来解决临时出现得问题。n(3)确保目标得实现。必要得职能均应确保目标得实现,组织得主要职能都必须有相应得部门。当某一职能与两个以上得部门有关系时,应明确规定每一部门得责任。n(4)各职能部门得指派应达到平衡,避免忙闲不均。n(5)检查部门与业务部门分设。考核、检查业务部门得人员不应隶属于受其检查评价得部门,这样才能真正发挥检查部门得作用。第三节组织结构得职权划分n 组织结构设计得内容之三就是职权划分,主要解决组织结构得职权问题。n 一、职权得类型n 职权就是经由一定得正式程序赋予某一职位得一种权力。同职权共存得就是职责,职责就是某项职位应该完成得某项任务得责任。n 组织内最基本得信息沟通就就是通过职权来实现得。n 组织内得职权有三种:直线职权、参谋职权与职能职权。

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 教育专区 > 教案示例

本站为文档C TO C交易模式,本站只提供存储空间、用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。本站仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知得利文库网,我们立即给予删除!客服QQ:136780468 微信:18945177775 电话:18904686070

工信部备案号:黑ICP备15003705号-8 |  经营许可证:黑B2-20190332号 |   黑公网安备:91230400333293403D

© 2020-2023 www.deliwenku.com 得利文库. All Rights Reserved 黑龙江转换宝科技有限公司 

黑龙江省互联网违法和不良信息举报
举报电话:0468-3380021 邮箱:hgswwxb@163.com