绩效评价概述课件.ppt

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1、 人力资源管理人力资源管理1第六讲第六讲 绩效评价绩效评价（重点）（重点）2第一节第一节 绩效评价概述绩效评价概述3一一、绩效及其影响因素、绩效及其影响因素v 1、绩效（、绩效（performance）的定义：）的定义：广义上：组织绩效和个人绩效广义上：组织绩效和个人绩效 工业与组织心理学家工业与组织心理学家单维度的概念：单维度的概念：简单地将绩效等同于任务绩效简单地将绩效等同于任务绩效 伯曼与莫特维多伯曼与莫特维多二维模型：二维模型：任务绩效与关系绩效任务绩效与关系绩效 还有些人提出还有些人提出多维模型：多维模型：4 关于绩效一词的英汉解释一览表关于绩效一词的英汉解释一览表英文解释英文解释中

2、文解释中文解释1 something accomplished:deed,feat已完成的事：成就、成绩已完成的事：成就、成绩2 the ability to perform:efficiency完成的能力：效率完成的能力：效率3A the manner in which a mechanism performs3B the way in which someone or something functions3C the manner of reacting to stimuli3D behavior in which an organism engages in response to a

3、 task or activity which lead to results,especially to a result which modifies the environment in some way机制起作用的方式机制起作用的方式某人或某事起作用的方式某人或某事起作用的方式对刺激的反应方式对刺激的反应方式集体组织对能以某种方式改变集体组织对能以某种方式改变环境的人物或活动进行反应时环境的人物或活动进行反应时的行为的行为4A the act of performing,or the state of being performed4B the fulfillment of a cla

4、im,promise or request:implementation4C the execution of an action4D activity进行或实行某事的行为或过程进行或实行某事的行为或过程要求或请求的满足和履行要求或请求的满足和履行行动的完成过程行动的完成过程活动活动5 linguistic behavior,contrasted with competence语言表现度，与胜任度的对比语言表现度，与胜任度的对比6A the action of representing a character in a play6B a public presentation or exhib

5、ition6C the act or style of performing a work or role before an audience在戏剧中扮演角色的表演在戏剧中扮演角色的表演公开的演出或展出公开的演出或展出在公众面前完成某项任务或扮演某个角色在公众面前完成某项任务或扮演某个角色的行为或风格的行为或风格5v 绩效：指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效：指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。v 在理解绩效时应注意以下三点：在理解绩效时应注意以下三点：绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。

6、研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面绩效反映在行为、方式和结果三个方面62、绩效的性质、绩效的性质v 多因性多因性v 动态性动态性v 多维性多维性73、影响绩效的主要因素、影响绩效的主要因素技能技能激励激励机会机会环境环境绩效绩效 绩效绩效=F（S,M,E,O）=F（技能、激励、环境、机会）（技能、激励、环境、机会）8二二、绩效评价的系统要素、绩效评价的系统要素v 绩效评价一般包括两个层次：绩效评价一般包括两个层次：v 任何评价活动都包括以下四个环节：任何评价活动都包括以下四个环节：对于组织绩效的评价对于组织绩效的评价 对于员工绩效的评价对于员工绩效的评价 确立评价

7、的目的，选择评价对象；确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；评价标准和评价方法；收集相关信息；收集相关信息；形成价值判断。形成价值判断。9v 绩效评价系统的六个基本要素：绩效评价系统的六个基本要素：评价目标评价目标 评价对象评价对象 评价主体评价主体 评价指标评价指标 评价标准评价标准 评价方法评价方法10第二节第二节 组织绩效评价组织绩效评价11一、绩效评价指标演变的历史一、绩效评价指标演变的历史v 20世纪世纪60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进年代末才真正产生了对企业的经营绩效进 行系

8、统评价的思想。行系统评价的思想。v 70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权 变理论影响，人们普遍关注各种纯财务指标。变理论影响，人们普遍关注各种纯财务指标。v 80年代形成了以财务指标为主的较为规范的绩效评年代形成了以财务指标为主的较为规范的绩效评 价指标体系。价指标体系。v 90年代，非财务指标受到了更多的关注。年代，非财务指标受到了更多的关注。12二、组织绩效评价系统的构成及设计要求二、组织绩效评价系统的构成及设计要求v 设计组织绩效评价系统一般包括以下步骤：设计组织绩效评价系统一般包括以下步骤：确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。确

9、定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。确定组织绩效的评价标准和评价指标。确定组织绩效的评价标准和评价指标。对组织的绩效评价指标进行分解，确定它们的评对组织的绩效评价指标进行分解，确定它们的评 价标准和评价指标。价标准和评价指标。对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每 个岗位的绩效评价指标。个岗位的绩效评价指标。13v 组织绩效评价系统的构成示意图如下：组织绩效评价系统的构成示意图如下：组织的发展战组织的发展战略及经营目标略及经营目标关键成功要素关键成功要素组织绩效评价指标组织绩效评价指标部门（团队）甲的部门（团队）甲的绩效评价指标绩效评价指标部门

10、（团队）乙的部门（团队）乙的绩效评价指标绩效评价指标核心技能、核核心技能、核心价值观等心价值观等表示的是各个岗位的绩效评价指标表示的是各个岗位的绩效评价指标14v 组织绩效评价系统的设计要求：组织绩效评价系统的设计要求：战略一致性（目标一致性）战略一致性（目标一致性）反映组织的特征反映组织的特征 客观性客观性 准确性准确性 可接受性可接受性 可控性可控性 及时性及时性 应变性应变性15v 组织绩效评价系统的设计过程中注意处理好的关系：组织绩效评价系统的设计过程中注意处理好的关系：可控性与不可控性。可控性与不可控性。量化与非量化。量化与非量化。财务性指标与非财务性指标。财务性指标与非财务性指标。

11、单一性与多重性。单一性与多重性。16三、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成三、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成v 绩效目标的分类：绩效目标的分类：Y 财务绩效目标与非财务绩效目标财务绩效目标与非财务绩效目标Y 单一的绩效目标与多重的绩效目标单一的绩效目标与多重的绩效目标Y 绝对绩效目标与相对绩效目标绝对绩效目标与相对绩效目标v 确定绩效目标时应考虑的因素一般包括：确定绩效目标时应考虑的因素一般包括：Y 所选的目标是否具有战略一致性所选的目标是否具有战略一致性Y 该目标是否便于进行评价该目标是否便于进行评价Y 员工对绩效目标的看法员工对绩效目标的看法17v 绩效评价指标体系的构成：绩效

12、评价指标体系的构成：Y 一个好的绩效评价系统应该包括一部分一个好的绩效评价系统应该包括一部分通用的评价通用的评价 指标指标和一部分与组织自身的特点相符的和一部分与组织自身的特点相符的特殊指标特殊指标。Y 应该是一个应该是一个财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标相结合的指标系统。相结合的指标系统。18 一、什么是绩效评价一、什么是绩效评价 二、绩效评价过程的一般模型二、绩效评价过程的一般模型 四、绩效评价为什么会失败四、绩效评价为什么会失败 三、绩效评价的内容三、绩效评价的内容 五、绩效评价应注意的几个问题五、绩效评价应注意的几个问题第三节第三节 员工个人绩效评价员工个人绩效评价19一、绩效

13、评价的内涵一、绩效评价的内涵v 从以下两个角度理解：从以下两个角度理解：绩效评价是绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是是人力资源管理职能系统的核心。人力资源管理职能系统的核心。20v 绩效评价系统对员工的行为导向作用体现在：绩效评价系统对员工的行为导向作用体现在：员工行为的引导作用员工行为的引导作用 评价主体评价主体 评价周期评价周期 评价标准评价标准 评价指标评价指标21 绩效评价与其他人力资源管理职能的关系示意图绩效评价与其他人力资源管理职能的关系示意图企

14、业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划组织结构组织结构工作分析工作分析计划招聘计划招聘选拔录用选拔录用工作评价工作评价培训开发培训开发薪酬福利薪酬福利解雇退休解雇退休职位变动职位变动绩效评价绩效评价企业文化企业文化22二、绩效评价过程的一般模型二、绩效评价过程的一般模型观察观察记录记录储存储存回顾回顾评价评价反馈反馈v 绩效评价的过程实际上就是一个绩效评价的过程实际上就是一个收集信息收集信息、整合整合信息信息、做出判断做出判断并并给予反馈给予反馈的过程。的过程。23三、绩效评价的内容三、绩效评价的内容v 我们将绩效评价的内容分为：我们将绩效评价的内容分为：业绩评价业绩评价 能力评价

15、能力评价 潜力评价潜力评价 态度评价态度评价图图 工作能力、工作态度与工作业绩关系简图工作能力、工作态度与工作业绩关系简图工作态度工作态度其他人为因素其他人为因素各种外部变量各种外部变量工作能力工作能力工作业绩工作业绩24四、绩效评价为什么会失败四、绩效评价为什么会失败v 绩效评价遭遇失败的原因主要有以下几点：绩效评价遭遇失败的原因主要有以下几点：最高管理层的不重视；最高管理层的不重视；评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企 业员工的漠不关心，评价者态度不端正；业员工的漠不关心，评价者态度不端正；评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法评价

16、主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法 与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性；与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性；管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，或准备不足，或不公正地对待员工；或准备不足，或不公正地对待员工；缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。25五、绩效评价应注意的几个问题五、绩效评价应注意的几个问题v 力求简单力求简单v 尽量减少不必要的文字工作尽量减少不必要的文字工作v 节约时间节约时间v 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快26 一一

17、 绩效标准的含义绩效标准的含义二二 如何制定绩效标准如何制定绩效标准第四节第四节 如何确定绩效标准如何确定绩效标准27一、绩效标准的含义一、绩效标准的含义v 注：制定和修订绩效计划的前提，或者说首要的步注：制定和修订绩效计划的前提，或者说首要的步骤就是：骤就是：确定每个岗位的绩效标准。确定每个岗位的绩效标准。经验性能力经验性能力绩效标准绩效标准职务标准职务标准职能标准职能标准知识性能力知识性能力28绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容确定方式确定方式绩效标准的内容绩效标准的内容磋商磋商直接确定直接确定职能标准职能标准职务标准职务标准工作业绩工

18、作业绩评价评价工作态度工作态度评价评价工作能力工作能力评价评价工作潜力工作潜力评价评价对应的绩效评价内容对应的绩效评价内容29二、如何制定绩效标准二、如何制定绩效标准q 制定绩效标准的一般步骤：制定绩效标准的一般步骤：第一步：确定各部门第一步：确定各部门工作一览表工作一览表；第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经 验、资验、资 格，并形成一份格，并形成一份职能标准等级表职能标准等级表；第三步：根据所调整的工作一览表第三步：根据所调整的工作一览表确定每个人的分工确定每个人的分工；第四步：根据每位员工工作内容，确定第四步：根据每位员工工作内容，

19、确定相应职务标准相应职务标准；第五步：参照职能标准等级表，确定第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准每位员工的职能标准；第六步：上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并第六步：上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并 对之进行修正，对之进行修正，最终达成共识最终达成共识。30q 绩效标准的特征（绩效标准的特征（1 1）：）：绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。标准是一般员工可以达成的。标准是一般员工可以达成的。绩效标准应为众人所

20、知。绩效标准应为众人所知。绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协 调并取得认同后再制定出来。调并取得认同后再制定出来。31q 绩效标准的特征（绩效标准的特征（2 2）：）：绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。绩效标准要有时间的限制。绩效标准要有时间的限制。绩效标准是可以改变的。绩效标准是可以改变的。绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的 标准。标准。绩效标准应以文字的形式表达出来。绩效标准应以文字的形式表达出来。32第五节第五节 绩效评价方法绩

21、效评价方法33 一、绩效评价方法的分类一、绩效评价方法的分类 三、量表法三、量表法 二、比较法二、比较法 四、四、目标管理法目标管理法 五、五、描述法描述法34一一、绩效评价方法的分类、绩效评价方法的分类绩效评价方法相对评价法比较法绝对评价法描述法量表法目标管理法主观评价法主观评价法客观评价法客观评价法35绩效评价方法相对评价法比较法（人与人相比较）绝对评价法描述法量表法目标管理法注：比较法的问题l 无法对一个人单独进行评价；l 难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性；l 使用的评价标准在不同的评价群体中各不相同；l 得出的评价结论无法在不同评价群体中横向比较；l 易对员工造成心理压

22、力，在感情上也不易接受。36绩效评价方法相对评价法比较法绝对评价法描述法量表法（人与客观工作标准相比较）目标管理法（人与客观工作目标相比较）按客观的评价标准对员工进行绩效评价按客观的评价标准对员工进行绩效评价37绩效评价方法相对评价法比较法绝对评价法描述法（事实记录法、叙述法、鉴定法）量表法目标管理法用描述性的文字用描述性的文字对评价对象进行评价对评价对象进行评价观察并记录评价需要的事实依据观察并记录评价需要的事实依据避免评价误差的发生避免评价误差的发生为绩效反馈提供必要的事实依据为绩效反馈提供必要的事实依据382、比较法、比较法所谓比较法就是对评价对象所谓比较法就是对评价对象进行相互比较，从

23、而决定其进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。工作绩效的相对水平。39比较法的优缺点比较法的优缺点 评价基础是整体印象，很难发现问题存在的领域。评价者很难为自己的结论提出有力的证据，故为奖 金分配提供依据方面的作用是有限的。容易对员工造成心理压力v 缺点：v 优点：最方便 评价结果一目了然40v 比较法主要有以下几种：排序法 一一对比法 人物比较法 强制分配法直接排序法（简单排序法、个体排序法）交替排序法41v 直接排序法直接排序法：将所有雇员从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。顺序等级员工姓名1最好小王2较好小钱3一般小赵4较差小张5最差小李v 适用于员工人数

24、比较少，员工绩效差别比较大的企业42v 交替排序法交替排序法 评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好和最差的两名分别排在第一名和最后一名；然后在余下的人员中在选出最好和最差的两名排在第二名和倒数第二名；依此类推，直至全部人员的顺序排定。43v 交替排序法如下图所示：交替排序法如下图所示：44排序法的优缺点排序法的优缺点v 优点：设计和应用成本低，设计和使用容易，评价时填制方法十分简单；能有效地避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；45排序法的优缺点排序法的优缺点 由于排序法的评价依据不是客观标准，因此无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导；评

25、价过程主观性强，随意性强，评价结果往往容易引发争议；可能会造成原告中的恶性竞争；当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。v 缺点：46v 一一对比法（配对比较法）一一对比法（配对比较法）把每一评价对象与其他员工逐一配对比较，按配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。（+：较优；：较差）ABCDE+的个的个数数排名排名A+23B+41C+32D05E+1447v 一一对比法的优缺点一一对比法的优缺点 没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标相联系；评价对象较多时很麻烦，相互间的差异大小不明确；评价主要依据评价者的主观判断，主观性强，没有客观凭据。v 缺点：v

26、 优点：能有效地避免宽大化倾向，中心化倾向和严格化倾向；设计和使用容易；适合于评选最佳员工48v 人物比较法人物比较法：所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较。评级项目：业务知识标准人物：孙某被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵某钱某李某王某49v人物比较法的优缺点人物比较法的优缺点 标准人物的挑选有难度v 缺点：v 优点：比其他方法更能激励员工，提高其工作积极性；其他的同上。50v 强制分配法强制分配法强制比例法，硬性分布法强制比例法，硬性分布法等级最好较好中等较差 最差比例10%20%40%20%10%员工姓名赵某钱某刘某李某 王某孙某孔某孟某周某郑某

27、做法：l 确定好各等级在总数中所占的比例l 按评价对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级。51v 强制分配法强制分配法523、量表法、量表法v 所谓量表法就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种评价方法。所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括：量词式、等级式、数量式评价尺度）（一）图示量表法（二）等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法（三）行为锚定量表法（四）混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此法的量表）综合运用以上两者（五）综合尺度量表法其 他（六）行为对照表法（普洛夫斯特法）（七）行为观察量表法53v 在运用目标管

28、理法进行绩效评价时，评价的关注点在运用目标管理法进行绩效评价时，评价的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，评价者的作用从员工的工作态度转移到工作业绩上，评价者的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作也从公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。4、目标管理法、目标管理法v 目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。是最典型的结果导向性量表法。用。是最典型的结果导向性量表法。54 确定组织目标确定组织目标 确定部门目标确定部门目标 在部门范围内讨论部门

29、目标在部门范围内讨论部门目标 确定个人目标确定个人目标 绩效评价绩效评价 提供反馈提供反馈v 目标管理法主要有以下六个实施步骤：目标管理法主要有以下六个实施步骤：55 目标管理相当实用且费用不高目标管理相当实用且费用不高 目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通v 目标管理法的优点：目标管理法的优点：56 确定目标并不是一件容易的事。确定目标并不是一件容易的事。目标管理法比较费时间。目标管理法比较费时间。与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突。与管理者之间的冲突。v 目标管理法的缺点

30、：目标管理法的缺点：目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。效的实现。绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础。相互比较提供共同的基础。目标管理经常不能被使用者接纳。目标管理经常不能被使用者接纳。57q 能力记录法能力记录法q 态度记录法态度记录法q 工作业绩记录法工作业绩记录法q 指导记录法指导记录法q 关键事件法关键事件法5、描述法、描述法v 根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：58绩效评价之平衡记分卡绩效评价之平衡

31、记分卡59一一、简介、简介n 一个形象的比喻：一个形象的比喻：平衡记分卡看作是飞机座舱中的平衡记分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。平衡记分卡是这样一种工具：通过这个平衡记分卡是这样一种工具：通过这个“导航仪导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良的各种指标显示，管理层可以借此观察企业

32、运行是否良好，好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯，及时采取行动解决问题，作出调整，改善状况。及时采取行动解决问题，作出调整，改善状况。60n 提出：提出：1992年，罗伯特年，罗伯特卡普兰卡普兰教授与大卫教授与大卫诺顿诺顿博士在对博士在对美国美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。这评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执

33、行战略，被类组织迅速有效地执行战略，被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为过去过去75年来最重要的管理工具之一。年来最重要的管理工具之一。61n 概念概念v 平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。略计划编制的工具。v企业的每个员工都应该理解组织的战略，并获得激励企业的每个员工都应该理解组织的战略，并获得激励去帮助组织实现其战略目标。去帮助组织实现其战略目标。62n 功能：识别和监控企业各层级上的关键衡量标准功能：识别和监控企业各层级上的关键衡量标准n 目的：是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合目的：是将管理层制定的战略与运作层

34、面的活动整合起来。起来。63n 问题所在问题所在v大大部部分分企企业业误误将将BSC仅仅仅仅作作为为一一种种绩绩效效管管理理工工具具在在积积极极推推动动，而而不不是是作作为为一一个个战战略略管管理理工工具具！往往往往以以解解决决考考核核和和奖奖金金发发放放问问题题，而而不不是是首首先先以以支支撑撑企企业业经经营营目目标标的的实现为目的！实现为目的！v所所以以尽尽管管世世界界500强强企企业业有有80%以以上上都都在在使使用用BSC，但但卡卡普普兰兰教教授授却却断断言言，一一半半以以上上都都是是用用错错的的。真真正正将将它它用用到到战战略略管管理理工工具具的的还还是是很很少少，很很多多只只是是做

35、做到到绩绩效效考考核核工具的层面上。工具的层面上。64二二、核心思想、核心思想v通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核实现绩效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。略层面，使之成为组织战略的实施工具。65评价指标评价指标目标目标财务角度财务角度评价指标评价指标目标目标学习与成长角度学

36、习与成长角度评价指标评价指标目标目标客户角度客户角度评价指标评价指标目标目标内部流程角度内部流程角度远景与战略远景与战略66三三、称之为、称之为“平衡记分卡平衡记分卡”原因原因v通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡平衡”，v同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求各部门之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效考核与战的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。略实施过程。67四、平

37、衡记分卡的成功关键四、平衡记分卡的成功关键 v实施实施“平衡记分卡平衡记分卡”的关键是制定的关键是制定“战略图战略图”68v关于关于“战略图战略图”每一个实施平衡记分卡的企业都必须明确，每一个实施平衡记分卡的企业都必须明确，“战略图战略图”是否描述了公司独特的战略？是否描述了公司独特的战略？其次，其次，“战略图战略图”说明的是公司未来的发展方向，而不说明的是公司未来的发展方向，而不是现在的状况。是现在的状况。罗伯特罗伯特卡普兰认为，只有从这四个维度去将公司的策卡普兰认为，只有从这四个维度去将公司的策略具体化，形成略具体化，形成“战略图战略图”，让组织的人员、系统、文，让组织的人员、系统、文化和

38、关键流程与客户价值主张一致，战略才真正有效。化和关键流程与客户价值主张一致，战略才真正有效。69l罗伯特罗伯特卡普兰认为，在实施战略图过程中面临的两卡普兰认为，在实施战略图过程中面临的两大挑战分别是大挑战分别是沟通和持续性沟通和持续性沟通沟通是指在使用是指在使用“战略图战略图”的时候，要让所有人理解的时候，要让所有人理解他的目标与公司愿景的关系；他的目标与公司愿景的关系；持续性持续性则是指一旦决定执行某个战略，领导的长期支则是指一旦决定执行某个战略，领导的长期支持是非常重要的。持是非常重要的。70例如：例如：有一个小规模的银行的有一个小规模的银行的CEO例子可以说明领导支持例子可以说明领导支持

39、的重要性。这个的重要性。这个CEO经常怀揣一张经常怀揣一张“战略图战略图”到员工中到员工中“暗访暗访”。他会拿着。他会拿着“战略图战略图”问员工：问员工：“你知道这是你知道这是什么吗？什么吗？”员工如果回答说不知道，那就是沟通传达的员工如果回答说不知道，那就是沟通传达的问题了。如果员工回答说问题了。如果员工回答说“这不是我们的战略图嘛这不是我们的战略图嘛”，他接着会让他解释一下战略图和自己具体工作的关系。他接着会让他解释一下战略图和自己具体工作的关系。久而久之，这个银行的每一个员工都明白自己的工作与久而久之，这个银行的每一个员工都明白自己的工作与公司战略之间的关系了，平衡记分卡也获得了成功。公

40、司战略之间的关系了，平衡记分卡也获得了成功。71五、五、“战略图战略图”维度分析维度分析财务角度财务角度目标目标评价指标评价指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标评价指标评价指标客户角度客户角度目标目标评价指标评价指标内部业务角度内部业务角度目标目标评价指标评价指标远景与战略远景与战略我们如何满足我们如何满足股东的要求？股东的要求？我们必须怎样做？我们必须怎样做？客户如何客户如何看待我们看待我们？我们是否能够不断我们是否能够不断创新并创造价值？创新并创造价值？721.财务角度财务角度目标是解决目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”问问题。题。l主要反映从利益相关者角度来看，企业增长

41、、利润率主要反映从利益相关者角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。以及风险战略。l主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。l财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等。标等。l注意：注意：由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。此

42、财务目标大多是管理者优先考虑的目标。732.客户角度客户角度解决解决“客户如何看待我们客户如何看待我们?”问题。问题。l主要反映企业创造价值和差异化的战略，体现了公司对主要反映企业创造价值和差异化的战略，体现了公司对外界变化的反应。外界变化的反应。l以客户角度从时间以客户角度从时间(交货周期交货周期)、质量、服务和成本几个、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度来看一个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度来看一个企业。企业。l客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品

43、退货客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。率、合同取消数等。743.内部业务流程角度内部业务流程角度解决解决“我们擅长什么我们擅长什么?”l反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对客户满意度有重要影响的过程、决策和行动。特别是对客户满意度有重要影响的过程、决策和行动。l主要指标有：主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；发费

44、用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。户付款的时间等。754.学习与成长角度学习与成长角度解决解决“我们是在进步吗我们是在进步吗?”l它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息它将注意力引向企业未来成功的基

45、础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。系统和市场创新等问题。l评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的）评价激励、授权与协作

46、的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门间的协作程度等。数量、所采纳建议的数量、个人和部门间的协作程度等。76l平衡记分卡的四个方面指标的逻辑关系平衡记分卡的四个方面指标的逻辑关系财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；运营效率；而提高企业内部效率的前提是

47、企业及员工的学习与创而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。新。77六、企业成功实施平衡记分卡需具备的共同特征六、企业成功实施平衡记分卡需具备的共同特征l都有很强势的领导人；都有很强势的领导人；l都把公司战略转化成平衡记分卡来跟所有员工沟通；都把公司战略转化成平衡记分卡来跟所有员工沟通；l把高层战略落实到营运单位和支持部门；把高层战略落实到营运单位和支持部门；l把策略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资把策略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬和公司策略结合在一起；报酬和公司策略结合在一起；l把平衡记分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合把平衡记分卡和企业内部流程、

48、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。在一起，形成一个新的管理架构。78v 平衡记分卡应用案例链接平衡记分卡应用案例链接791、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己

49、笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，

50、矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所