某科技有限公司卓越绩效管理模式.pptx

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1、研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式主讲 王小刚2012-12-82012-12-8、990第一讲、企业为什么需要绩效管理 第一讲、企业为什么需要绩效管理第二讲、卓越绩效管理模式介绍 第二讲、卓越绩效管理模式介绍第三讲、绩效指标体系设计 第三讲、绩效指标体系设计第四讲、考核指标定义与考核表设计 第四讲、考核指标定义与考核表设计第五讲、年度 第五讲、年度KPI KPI规划与绩效计划 规划与绩效计划第六讲、绩效面谈与绩效辅导 第六讲、绩效面谈与绩效辅导主要内容1请回答以下问题，看看自己做得怎么样?1、是/否 下属正在朝着设定的目标努力工作吗？2、是/否 下属已完成的工作符合设定的目标吗？3、是

2、/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？4、是/否 下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？5、是/否 您曾给下属达成目标给予过帮助吗？6、是/否 您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗？7、是/否 您的下属能清楚地知道工作上的要求吗？如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤课堂自测2第一讲 企业为什么需要绩效管理二 二 正确认识绩效管理 正确认识绩效管理三 三 绩效管理的作用 绩效管理的作用一 一 企业为什么要实行绩效管理 企业为什么要实行绩效管理3 马车 汽车您要马车 您要马车?还是汽 还是汽车？车？一 企业为什么要实行绩效管理4二 正确认识绩效管理1、绩效管理的最终目的

3、是提高组织及全体员工的绩效能力，从而确保公司目标的达成；2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导；3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作；4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能；5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因，进行绩效改善。5三 绩效管理的作用经营状况的 经营状况的 企业管理的 企业管理的 目标分解的 目标分解的 123564工作改善的 工作改善的 有效激励的 有效激励的 工作导向的 工作导向的 6我学会了 我学会了1、；2、；3、；。7第二讲 卓越绩效管理模式三 三 绩

4、效管理与 绩效管理与PDCA PDCA循环圈 循环圈四 四 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核与绩效管理的区别一 一 什么是绩效管理？什么是绩效管理？二 二 绩效管理运作流程 绩效管理运作流程五 五 绩效考核的模式 绩效考核的模式8关于绩效管理最好的管理是什么：就是绩 最好的管理是什么：就是绩效管理！效管理！我几乎是花了一半的时间在 我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面 给员工做绩效考核上面9结果前中后目标确保绩效最大化 确保绩效最大化业绩提升 业绩提升工作执行 工作执行绩效考核：绩效考核：工作结果与工作前目标的比较 工作结果与工作前目标的比较标准 标准/要求 要求绩效 绩效/产出 产

5、出一 什么是绩效管理？10公司战略 公司战略 组织绩效评估 个人绩效评估 绩效改进计划 薪酬福利 岗位调整 培训发展 制定公司、部门、个人目标 制定措施及行动计划 培育辅导下属 过程管理（经理）执行（员工）绩效计划绩效实施绩效评估绩效激励11442233Facilitate Perform anceReview Perform anceEstablish Perform ance&Developm ent PlanPerform anceReward&Recognize绩效计划绩效实施绩效评估绩效激励二 绩效管理运作流程11三 绩效管理的PDCA循环圈PLAN/结果目标计划与行为目标计划DO/

6、能力培养与工作执行CHECK/结果考核与过程控制ACTION/绩效改善与工作标准化绩效计划绩效实施绩效考核绩效辅导绩效管理企业绩效PDCA不断提升持续过程 持续过程12四 绩效考核与绩效管理概念的澄清内容区别 绩效考核绩效管理目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效对象 员工 组织、部门（团队）和员工主管角色 裁判 教练过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的闭环管理过程方法 事后的评价为主 系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点 考核的标准和公平 绩效的改进下属反应 员工被动接受 员工主动合作组织部门 人力资源部门为主 各部门为主13五 绩效考核的模式投入（KCI

7、）过程（GS）产出（KPI）绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核14关键素质指标（KCI）上级打分权重占50%同级打分权重点20%直接下级打分权重点30%过程指标（GS，定性指标）阶段性工作/过程性工作，通常由上级评价得出结果指标（KPI，定量指标）关键绩效指标，按照评分标准计算员工绩效考核的内容 员工绩效考核的内容15 KPI KPI是什么？是什么？KPI就是工作的多、快、好、省KPI维度举例 举例多 数量 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快 时间 交货及时率、资金周转天数、库存周转率好 质量 产品合格率、顾客满意度、设备完好率省 成本 预算达成

8、率、损耗率、成本降低目标达成率 KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。16GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 GS GS是什么？是什么？17GS绩效考核序号 工作目标 权重 评分标准完成情况（自述）考核分 得分16月20日前提交新产品质量改善项目方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分20日提交通过26月24日前提交库存处理方案

9、 10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分25日提交通过小计20%GS得分18素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。KCI KCI是什么？是什么？19我学会了 我学会了1、；2、；3、；。20休息10分钟21第三讲

10、 绩效指标体系设计二 二 企业与部门级指标设计 企业与部门级指标设计三 三 岗位指标设计 岗位指标设计四 四 GS GS工作目标设定 工作目标设定一 一 企业三层级指标体系 企业三层级指标体系22彼得彼得.德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)Peter F.Drucker)的问题的问题是先有工作？还是先有目标？23一 企业三层级KPI体系公司 公司目标 目标绩效（结果）绩效（结果）部门 部门目标 目标绩效 绩效部门 部门目标 目标绩效 绩效部门 部门目标 目标绩效 绩效员工 员工目标 目标绩效 绩效员工 员工目标 目标绩效 绩效员工 员工目标 目标绩效 绩效目标体系与绩效体系 目标体

11、系与绩效体系原则24战略目标与经营 战略目标与经营重点 重点部门目标与工作 部门目标与工作重点 重点个人工作任务 个人工作任务高层管理者绩效目标 高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标 中层管理者绩效目标员工绩效目标 员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总绩效KPI分解体系25二二 企业和部门级指标设计企业和部门级指标设计使命/价值观/愿景/战略目标 指标指标值行动计划学习发展维度目标 指标指标值行动计划内部运营维度目标 指标指标值行动计划顾客维度目标 指标指标值行动计划财务维度飞行高度飞行速度耗油量26KPIKPI分解矩阵：从公司到部门分解矩阵：从公司到部门部门A部门B部门C部门D部门E部门

12、F部门G。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。KPI指标相关指标部门部门C的KPI27KPIKPI分解矩阵：从部门到岗位分解矩阵：从部门到岗位岗位A 岗位B 岗位C 岗位D 岗位E 岗位F 岗位G。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。KPI指标相关指标岗位部门C的KPI岗位D的KPI28职责顾客需求指标库KPI职责分析法（Function Analysis System Technique）三三 岗位指标设计岗位指标设计29岗位名称 制造部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责 权重（一）依企划量、市场需求及

13、库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%某公司制造部经理岗位职责某公司制造部经理岗位职责【示例】【示例】30某公司制造部经理岗位职责分析表某公司制造部经理岗位职责分析表【示例】【示例】31某公司制造部经理某公司制造部经理KP

14、IKPI分析表分析表【示例】【示例】32某公司制造部经理某公司制造部经理KPIKPI库库【示例】【示例】33第一天午餐12am 1:30pm12am 1:30pm34案例：如何给跨部门之间协同设计案例：如何给跨部门之间协同设计KPIKPI 上海某大型制造企业在2008年制定了一个企业发展纲要，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和

15、“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。请问：该公司能够实现2009年的目标吗？35案例：如何给销售人员设计案例：如何给销售人员设计KPIKPI 假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？请各个小组讨论后回答？请各个

16、小组讨论后回答？36案例：如何给行政人员设计案例：如何给行政人员设计GS(GS(Goal setting)Goal setting)行政人员怎么考核？有没有量化指标？行政人员怎么考核？有没有量化指标？刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主 刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁 要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文 写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等 件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。工作。请问：如何给刘文娟制订考核指标？请问：如何给刘文娟制订考核指标？请各个小组讨论后回答？请各个小组讨论后回答？37序号 考核指标 考核

17、结果1 领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)100分2 领导稿件修改不超过1处(千字文稿)90100分3 领导稿件修改在23处；多出一处扣掉10分(千字文稿)8090分4 领导稿件修改在4处以上(千字文稿)6080分5领导根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下从刘文娟从刘文娟写稿子写稿子工作职责中提炼定性工作职责中提炼定性KPIKPI38序号 考核指标关键绩效指标 考核结果1 录入打印文件1）打印文件发生差错而被退回的次数超过4次 60分以下2）打印文件发生差错而被退回的次数不超过2次 6080分3）主动发现错误，提高书写质量，没有发生被退回的次数 80100分2 起草

18、通知或日常文件1）主管人员需要做较大的修改才能发送 60分以下2）无需主管干预，就完成很好 6080分3）不需要主管干预，自己将工作完成得很好，常常超出岗位要求 80100分3 安排会议 1）因会议所需的设备和材料引起会议的延迟或中断次数超过3次 60分以下2）会议开始前，能准备好会议所需的设备和材料，会议基本顺利进行 6080分3）会议进行顺利，没有因为准备不当而中途停止 80100分4 调配车辆 1）车辆没有合理调配,时有投诉、耽误或错误，超过6次以上 60分以下2）车辆按照规定合理调配,偶尔有投诉、耽误或错误，但是不超过2次 6080分3）没有私下违反规定的用车现象，车辆按照规定合理调配

19、,基本没有投诉、耽误或错误8090分4）没有私下违反规定的用车现象，偶尔超出工作职责要求 90100分5）没有投诉、耽误或错误，调配车辆方法得当，运用科学的管理方法，节省更多成本100分从刘文娟从刘文娟其它工作职责其它工作职责中提炼定性中提炼定性KPIKPI39定性指标 及时性 准确性 可参考性 系统性 完整性 其他公司宣传活动组织 提交财务分析报告 GS工作目标任务一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。定性指标 考核要求 评价要素 权重报表管理和财务分析每月11日前，组织编制各子公司报表并形成集团合并报表，并对各子公司

20、的财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据及时性40%准确性40%可参考性20%四四 GS GS（Goal settingGoal setting）工作目标设定）工作目标设定40我学会了 我学会了1、；2、；3、；。41第四讲 考核指标定义与考核表设计二 KPI考核表设计三 KPI权重设计四 KPI目标值设计一 定义KPI需要明确的因素六 GS评估表设计五 KPI评分标准设计42一一 定义定义KPIKPI需要明确的因素需要明确的因素模板模板指标名称衡量频率指标定义 计算公式资料来源资料提供者资料提供时间数据提供者月度季度半年年度供货率考核周期内，实际供货数量跟订单数量之

21、比实际供货数量/订单数量销售出货日报表、仓库日报表销售部、成品仓库每月5号前生物管科长存货(原物料、成品）周转次数机械效率一次性合格率超耗率单箱成本客户投诉次数生产报表上交及时准确率43二二 如何设计如何设计KPIKPI考核表？考核表？案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？1、员工写工作总结2、上交主管打分，并自评（8020）3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程 某公司的绩效考核流程44如何设计公开公正公平的绩效考核表？如何设计公开公正公平的绩效考核表？KPI目标值 权重 评分标准实际绩效得分基准值 努力值 挑战值供货率85 90 100%

22、30 基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之间按080分进行线性评分；达到挑战值得100分，在努力和挑战值之间按80100分进行线性评分95%存货(原物料、成品）周转次数3次/月 3.5次/月4次/月20机械效率10制造不良率20超耗率10单箱成本10加/扣分项45三三 如何设计如何设计KPIKPI的权重的权重1、主观经验法2、层次分析法461、主观经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集

23、体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强47运用主观经验法 确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分计算各指标大类的权重最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性48在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数某绩效评价指标的权数49休息10分

24、钟502、层次分析法评价排序指标评价者 综合排序刘凯 张平 李军 姚鹏 李茜 陈波 赵俊 综合指数 综合排序财务预算编制1 6 3 2 1 1 2 16 1成本费用控制2 1 4 3 2 3 1 16 1资金管理4 9 1 10 3 6 4 37 3资产管理3 3 2 1 4 2 3 18 2产品价格制定10 4 7 6 5 4 5 41 4财务分析报告5 8 9 7 6 8 7 50 6会计凭证档案8 7 10 4 8 10 8 55 8内部审计7 5 8 8 7 7 6 48 5部门费用控制6 10 5 9 10 5 9 54 7部门协调9 2 6 5 9 9 10 50 6步骤一51比较

25、情况 量化得分如果两个指标相比较是一样重要 1如果一个指标跟另一个指标相比较而言是略微重要 2如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要 3如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要 4步骤二52步骤三财务预算编制成本费用控制资金管理资产管理产品价格制定财务分析报告会计凭证档案内部审计部门费用控制部门协调ij财务预算编制1 1 2 1 2 3 4 3 4 3 24成本费用控制1 1 2 1 2 3 4 3 4 3 24资金管理 1/2 1/2 1 1/2 1 2 3 2 3 2 31/2资产管理 1 1 2 1 2 3 4 3 4 3 24产品价格制定1/2 1/2 1 1/2 1 2 3

26、 2 3 2 31/2财务分析报告1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1 2 1 2 1 9会计凭证档案1/4 1/4 1/3 1/4 1/3 1/2 1 1/2 1 1/2 59/12内部审计 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1 2 1 2 1 9部门费用控制1/4 1/4 1/3 1/4 1/3 1/2 1 1/2 1 1/2 59/12部门协调 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1 2 1 2 1 953步骤四1 1 18%2 18%2 18%18%3=10%4=18%3=10%4=18%5=10%6=6%5=10%6=6%7=4%8=6%7=4%8=6%9=4%10=

27、6%9=4%10=6%541、上级单位的要求2、长期规划的要求3、内外部客户的期望4、历史数据（重要参考）5、外部竞争6、地区经济水平7、员工人数8、客户数量9、预期假设10、国家法律法规的要求11、公司投入资源的程度12、当前所处的现状四四 如何设计如何设计KPIKPI的目标值的目标值55五五 如何设计如何设计KPIKPI的评分标准的评分标准11、线性增减法、线性增减法22、间隔增减法、间隔增减法33、正反比例法、正反比例法44、阶梯增减法、阶梯增减法55、直接扣分法、直接扣分法5611、线性增减法、线性增减法【示例】【示例】57909010011095 100 105绩效指标得分生产任务完

28、成率1、采取线性增减方法：完成目标值100分；每超额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2分。（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。2、本项指标最高不超过110分。生产任务完成率的计分方法线性增减法11、线性增减法、线性增减法【示例】【示例】5822、间隔增减法、间隔增减法【示例】【示例】指标名称 目标值 指标权重 评分标准销售计划达成率95%25%当95%实际绩效97%时，得分27分当97%实际绩效99%时，得分30分当99%实际绩效100%时，得分35分当100%实际绩效时，得分40分 当90%实际绩效95%，得分20分当85%实际绩效90%，得分15分当80%实际绩效85

29、%，得分10分当实际绩效80%，得分0分销售费用资金回笼率5933、正反比例法、正反比例法【示例】【示例】指标名称目标值 指标权重 评分标准销售计划达成率95%25%实际绩效：95%=实际得分：25销售费用20 15%实际绩效：20=实际得分：15资金回笼率6044、阶梯增减法、阶梯增减法基准值 努力值 挑战值60分 100分 120分评价分数60通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分低于基准值的分数为60基准值 努力值 挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 60+40(

30、实际完成值基准值)/(努力值基准值);当努力值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（20(实际完成值努力值)/(挑战值努力值)）具体计分方法：对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：【示例】【示例】61若实际产值110万定量KPI基准值(60分)努力值（100分）挑战值（120分）销售收入80万 120万 150万若实际产值130万【练习】【练习】则考核得分 60+40(11080)/(12080)90 分则考核得分 10020(130120)/(150120)106 分KPIKPI的评分方法：阶梯增减法的评分方法：阶梯增减法

31、6255、直接扣分法、直接扣分法【示例】【示例】1、根据标准要求，采取直接扣分方法。2、本项指标没有加分。63六六 如何设计如何设计GSGS评估表？评估表？被考核者 夏军 所在部门 人力资源部 所在岗位 人力资源经理直接上级 总经理 考核期 2010.6.12010.6.30月度计划工作任务 目标描述/衡量标准 权重 评估得分1人才招聘和毕业生录用 采用五等量表评估20%2员工劳动合同签订情况 采用五等量表评估20%3员工考勤管理制度编写 采用五等量表评估10%4管理体系知识培训 采用五等量表评估10%5夏季冷饮发放 采用五等量表评估10%6 人事ERP导入采用五等量表评估10%7门卫管理制度

32、及考核办法制定 采用五等量表评估10%8劳动防护用品发放 采用五等量表评估10%月度工作绩效评分（权重评估得分）64某公司人力资源部经理GS工作目标设定GS工作目标名称人才招聘和毕业生录用考核周期2010.6.12010.6.30权重20%GS工作目标设立的目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。GS工作目标定义 根据用人部门需求，进行评估，拟订年度招聘人才和毕业生录用计划，并计划完成工作。工作目标等级描述等级GS评分标准对应分数1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用

33、901002按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）95%，对各部门的工作有较强的促进作用80903按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）85%，对各部门的工作有一定的促进作用70804 延时完成工作，人员到岗率为70%60705 延时完成工作，人员到岗率为60%以下 5065【练习】【练习】66我学会了 我学会了1、；2、；3、；。67第二天午餐12am 1:30pm68第五讲 制定年度KPI和绩效计划三 如何从重点工作中提炼GS一 制定年度KPI二 制定员工绩效计划69年度目标、策略以及计划制定时间分解企业年度目标 KPI+目标值分解策略/月度计划承接 支撑考核表填写计划回顾

34、考核算分结果应用分解部门年度目标 KPI+目标值分解策略/月度计划承接 支撑岗位年度目标 KPI+目标值 策略/月度计划一一 制定年度制定年度KPIKPI70将年度KPI计划到季度/月度职位总经理总经理部门：第一制造中心序号KPI年度 必保目标 挑战目标必保目标挑战目标1季 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季品种生产计划达成率99%99%97%97%97%99%99%99%99%产品合格率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%产品质量改善计划达成率90%90%90%90%90%90%98%98%98%98%定额制造成本降低率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5

35、%6.0%人均劳动效率提高率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%设备综合率85%90%80%83%85%87%86%88%80%92%71演练：将年度KPI计划分解到季度/月度l将所定义的2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由l10分钟职位：部门序号KPI年度 必保目标 挑战目标必保目标挑战目标权重1季 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季1234567合计100%【练习】【练习】72二二 制定员工绩效计划制定员工绩效计划绩效计划1、与下属设定目标（KPI)2、分析完成KPI的策略3、制定实施策略的具体行动计划73序号 KPI 策略 完成

36、目标目标的工作计划 所需资源支持1品种生产计划达成率1-1规范周度生产作业排程；1-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。2 产品合格率2-1、分解外部质量事故考核方案；2-2、正式实施OQC2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门；2-2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。质量管理部

37、提供考核方案3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质量改善计划；3-2、组织质量体系内部审核3-3、提交质量改善科研项目方案3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：QC小组活动；工序能力指数测算；轧辊装配；狼牙针布合格率达标；截切型盖板挂花工艺试验；固定盖板去毛刺设备完成选型；3-2、13日前修订质量体系内部审核方案，后按计划实施3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案质量管理部提供QC、工序能力指数测算培训完成KPI的策略计划制定74选择1个KPI，探讨1月策略及制定1月工作计划部门：岗位：考核周期：1/1-1/31序号KPI策略 完成目标的工作计划 所需资源支持1时间：15

38、分钟【练习】【练习】75三 如何从重点工作中提炼GS序号 工作目标 权重 评分标准完成情况（自述）考核分 拆算分13月15日前提交质量改善科研项目方案10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；好：一次性提交通过奖10分15日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；22日提交通过20%GS得分76将1月重要工作列为GS，并设计评分标准部门 岗位：考核周期：1/1-1/31签订日期绩效计划确认被考核人：直接主管：间接主管：GS工作计划序号 工作目标 权重 评分标准完成情况（自述）考核分折算分12权重小计20%GS得分时间：10分钟【练习】【练习

39、】77休息10分钟78我学会了 我学会了1、；2、；3、；。79第六讲 绩效面谈与绩效改善二 二 绩效面谈的方式 绩效面谈的方式四 四 绩效结果反馈 绩效结果反馈五 五 绩效改善计划 绩效改善计划一 一 什么是绩效面谈 什么是绩效面谈三 绩效面谈的流程80您是否抓住机会和下属沟通？请回答以下问题，看看自己做得怎么样?1、是/否 您每天至少一次，停下手头的工作和下属交流？2、是/否 您知道下属的需求、想法、目标和抱负吗？3、是/否 您使下属属对绩效面谈有所准备吗？4、是/否 你为评估会谈作充分的准备吗？5、是/否 你是否给予下属经常性的正面反馈？6、是/否 是否经常回顾目标和期望？7、是/否 你

40、是否经常自问在绩效改进员工工作中你能做什么来帮助他们？8、是/否 在评估讨论之后是否进行跟踪？对以上回答“否”的问题，为了改进您的绩效沟通，请您写出一些你能做的事绩效沟通81一 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。82二 绩效面谈的方式公司季度经营分析会单对多面谈绩效面谈单对单面谈多对多面谈公司月绩效沟通会部门绩效沟通会83绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效流通信息表达情感84三三 绩效面谈流程绩效面谈流程面谈准备 面谈开场 结果反馈员工激励 绩

41、效计划 绩效改善85面谈准备分析绩效评估结果好的表现方面不足表现方面不足原因分析反映事实确定绩效面谈计划提前通知员工准备 准备下阶段目标面谈时间面谈地点面谈方式面谈内容好的表现方面成功经验总结不足表现方面不足原因分析工作目标策略方法能力发展改善计划86进行绩效面谈的提醒1、多听少说2、让下属多在意下一期的绩效提升，不要在所谓的公平性上纠缠不清3、批评要有技巧87四四 绩效结果反馈绩效结果反馈【案例】达丰机械公司行政部张鹏经理此次给下级刘丽评价了个很差的成绩，张主管告知她：我已观察到你犯了三次相同的错误，所以此次给你很差的绩效。刘丽大惑不解，反问张主管：那您为什么第一次不当面指出来呢？88哪种反

42、馈更有准确性？哪种反馈更有准确性？1 1、你开会迟到了、你开会迟到了10 10分钟 分钟2 2、你缺乏管理时间的技巧、你缺乏管理时间的技巧3 3、你从态度上就不重视准时开会、你从态度上就不重视准时开会4 4、你是一个不守时的人、你是一个不守时的人有效的反馈是针对 有效的反馈是针对 的，反馈要准确 的，反馈要准确行为技能态度人格【讨论】【讨论】89五五 绩效改善计划绩效改善计划 某大型集团公司研发中心总监刘洋因本月给下属洪峰评了最低分，就考核结果，洪峰与刘总发生了争执，洪峰提出两点投诉理由，请结合以上的困惑来回答。评分的时候刘总这样评的说：洪峰，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门

43、最低分；洪峰说：你来考核我，依据是什么，我也不认可？后洪峰也请教刘总，你给我最低分，那我怎么样做，才能做得更好？刘总又没有明确地答复。洪峰说：在整个绩效面谈中，不指导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。问题：投诉1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。投诉2：请教绩效改进的方法，刘总没有给予明确的回复。【讨论】【讨论】案例：刘洋总监为何在绩效面谈中狼狈不堪？案例：刘洋总监为何在绩效面谈中狼狈不堪？90绩效改进项目：独孤九剑 绩效改进项目：独孤九剑 执行人 执行人 执行时间 执行时间熟悉并深入领会剑决 令狐冲11月15日以前进一步熟悉破绽的发现方法 令狐冲11月30日前找人切磋 令狐冲

44、、田伯光11月12日阅读下列书籍1、独孤九剑剑谱 11月15日以前2、剑法是怎样炼成的 11月10日以前3、无招胜有招论保持剑法的先进性 11月15日以前改进者：令狐冲 监督人：风清扬 制定时间：2011年11月 绩效改善计划举例绩效改善计划举例91改善内容描述 完成措施 完成时间 负责人 过程及结果检查如何制定一份绩效改善计划如何制定一份绩效改善计划【练习】【练习】92我学会了 我学会了1、；2、；3、；。93谢谢聆听！问题探讨与分享网址:电话:0512-65732079 传真：0512-65732167地址：江苏苏州十梓街327号苏州沧浪创业园508室94谢 谢5月-2311:48:2411:4811:485月-235月-2311:4811:4811:48:245月-235月-2311:48:242023/5/30 11:48:24