关于公司发展战略的思考.pptx

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1、关于公司发展战略的思考 目 目 录 录关于战略的普遍认识与困惑 关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系 如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型 战略分析与规划的一般性工具与方法及模型公司 公司20 2013 13年战略规划工作主题报告 年战略规划工作主题报告战略规划的基本格式和编制指南关于战略的普遍认识与困惑 关于战略的普遍认识与困惑企业

2、战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！-？！关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识

3、 企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（我们要（/应该 应该/能）成为什么样？能）成为什么样？为什么我们要（为什么我们要（/应该 应该/能）成为这样？能）成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根 认识有根 决策有据 决策有据 管理有序 管理有序 执行有力 执行有力自上而下的战略 自上而下的战略分析工具系统 分析工具系统自下而上的信息 自下而上的信息数据支持系统 数据支持系统自上而下的目标 自上而下的目标规划分解系统 规划

4、分解系统自下而上的任务 自下而上的任务协调平衡系统 协调平衡系统自上而下的监控 自上而下的监控系统 系统自下而上的反馈 自下而上的反馈系统 系统指向 指向目标 目标1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标2 2、战略问题、战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识人 人 财 财 物 物+有形投入知本 知本信誉 信誉 网络 网络+无形投入机制 机制 文化 文化+隐形投入+3 3、战略投入、战略

5、投入4 4、战略产出、战略产出利润 利润 现金流 现金流 固定资产 固定资产+有形产出知本 知本信誉 信誉 网络 网络+无形产出机制 机制文化 文化+隐形产出+关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识5 5、战略实施与管理、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：学习消化积累评价 学习消化积累评价 学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识企业战略有形投入 有形投入无形投入 无形投入隐形投入 隐形投入有形

6、产出 有形产出无形产出 无形产出隐形产出 隐形产出战 略 管 理 平 台战略实施 战略实施战略思考 战略思考显性化 显性化战略制定 战略制定组织化 组织化战略实施 战略实施制度化 制度化企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系

7、统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生 不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：出不同的战略层次：关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识公司战略业 务 战 略职 能 战 略 运 作

8、 战 略公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及 行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；市场经济对外开放全球经济一体化知识经济IT技术革命区域经济共同体WTO反倾销政府职能转型中国企业面临的尴尬-是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统

9、一多元利益主体的有效管理工具；资产规模 资产规模人员规模 人员规模区域跨度 区域跨度 低 低 利益主体多元化 利益主体多元化 利益诉求多角化 利益诉求多角化 管理要求复杂化 管理要求复杂化 目标一致困难化 目标一致困难化是实 是实现对 现对企业 企业主动 主动驾驭 驾驭的有 的有效方 效方法；法；大象的躯体 大象的躯体松鼠的反应 松鼠的反应当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题战略认识上的教条主义 战略认识上的教条主义-主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；战略管理上的本本主义 战略管理上的本本主义-主要表现为：重形式，轻内容；主要

10、表现为：重形式，轻内容；战略决策上的经验主义 战略决策上的经验主义-主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；战略执行上的官僚主义 战略执行上的官僚主义-主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；战略投资上的机会主义 战略投资上的机会主义-主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系认识上到位 认识上到位-战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；投入上稳定 投入上稳定-稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；建设上耐心 建设上耐

11、心-战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；设计上认真 设计上认真-战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法时间上 时间上 既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。内容上 内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。态度上 态度上审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。结构上 结构上战略思想为灵魂的基本结构与策略有机

12、结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统 战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。演进性。行为上 行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。运作上 运作上遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。追求上 追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。逻辑上 逻辑上强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。取向上 取向上以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾

13、相应的政治价值、社会价值。思想上 思想上强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。q q国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在SWOT

14、SWOT分析法：分析法：战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法1.00 2.33 3.67 5.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强 中 弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法行业生命周期分析 行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点 行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析 行业生命周期分

15、析战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法PPEESS TT宏观环境分析政府财政与货币政策变化政府的管制与解除税法的变化政府预算规模反垄断法本行业的基础技术和关键技术社会对各公司技术水平的主观排序关键技术的变革及变革者 关键技术未来可能发生的变化本行业专利状况 利 率经济增长率通货膨胀率可支配收入水平国际经济状况生活方式环保控制地区性趣味和偏好变化对政府的态度社会责任过去未来现在PEST PEST分析模型 分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法简单 简单 复杂 复杂稳 稳定 定不 不稳 稳定 定环境 环境稳定性 稳定性环境 环境复杂性

16、复杂性低程度的不确定性：低程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、历史性分析 历史性分析：根据对历史的数：根据对历史的数据分析对未来进行预测。据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：1 1、外部因素较多，且性质差异大；、外部因素较多，且性质差异大；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、环境分析 环境分析：企业为不同部门配：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的 以相应的资源和权利，将复

17、杂的环境问题进行分解。环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素变化频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、组合分析 组合分析：对将来几种不同情：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可 况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生 能性假设产生“好 好”或 或“坏 坏”结 结果，再将集中可能性进行组合，果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。对将来进行预测。高程度的不确定性：高程度的不确定性：1 1、外部因素多，且性质差异大；、外部因素多，且性质差异大；2 2、因素变化频繁且无预见

18、性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、经验分析 经验分析：如果企业所处的环：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己 境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大 多年建立的经验来对未来进行大胆预测。胆预测。PEST PEST分析模型 分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法罗宾斯在 罗宾斯在 1990 1990 年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1 1、范围选择：如开拓新的市场；、范围选择：如开拓新的市场；2 2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部

19、确、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3 3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前 能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府

20、政策法规可能的变化方向。任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内 内部 部战 战略 略1 1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2 2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3 3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；、联

21、合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外 外部 部战 战略 略PEST PEST分析模型 分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法外部环境分析 外部环境分析中观环境分析 中观环境分析微观环境分析 微观环境分析宏观环境分析 宏观环境分析行业环境分析 行业环境分析界定环境的性质五力分析 五力分析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体

22、性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机寻找商机识别威胁识别威胁一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析 中观环境分析一、一、企业所属 企业所属行业的确定 行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4

23、.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答 必须回答二、二、产品及工艺的 产品及工艺的调查与研究 调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业

24、生产工艺发展史必须了解 必须了解一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析 中观环境分析三、三、行业发展史 行业发展史的调查与研究 的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。四、四、行业中主要 行业中主要角色的研究 角色的研究1.同行业

25、竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：1.产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度2.4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。基本步骤 基本步骤一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析 中观环境分析五、五、行业关键

26、数据 行业关键数据及表达方法 及表达方法1.有关消费情况的主要数据1.国际、国内、地区、地方市场的消费状况；2.上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；3.本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2.有关产量的数据1.全国、地区、地方生产产量；2.生产产量以及地区间流通变化的情况；3.生产能力的变化。3.有关进出口产品的主要数据六、六、行业结构及 行业结构及逻辑的研究 逻辑的研究1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模

27、型中观环境分析 中观环境分析七、七、行业成功的 行业成功的关键因素 关键因素1.行业发展前景的研究1.行业结构将发生哪些变化？2.供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？3.行业中主要角色是否将改变战略？2.市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型内部环境分析 内部环境分析资源分析 资源分析能力分析 能力分析1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析资源的使用 资源的使用与控制分析 与控制分析资源的均衡 资源的均衡状况评估 状况评估对来源于独立的产品、服务

28、或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者 权力与利益相关者分析 分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我认识自我一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型1 1、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？2 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁、公司面临哪些

29、资源强势和弱势、外部机会和威胁？3 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？4 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？5 5、公司面临哪些战略问题？、公司面临哪些战略问题？一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型进行内部环境分析必须回答的 进行内部环境分析必须回答的5 5个问题 个问题一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效果如何？1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、

30、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MV A相比较）？6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？考察 考察1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战

31、略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。结论 结论一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？1、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力：考察 考察 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企

32、业找出制定战略的新发现。结论 结论一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。

33、5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。6、前向渠道分销成本不一样。7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。考察 考察1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。结论 结论一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型四、公司竞争地位如何？四、公司竞争地位如何？1、

34、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？考察 考察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论 结论一种战略分析与规划的指导模型 一种战略

35、分析与规划的指导模型五、公司面临的战略问题是什么？五、公司面临的战略问题是什么？确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题：现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的力量？是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措

36、施可以降低这种脆弱性？公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？公司现行战略的强点和弱点分别是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？考察 考察利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。结论 结论一种战略分析与规划的指导模型 一种战略分析与规划的指导模型1.1.20 2013 13品牌是一个里程碑 品牌是一个里程碑2.2.20 2013 13年建立第一次的 年建立第一次的VI VI设计 设计3.3.20 2013 13年青藏绒品牌的市

37、场发展、广告传播、新 年青藏绒品牌的市场发展、广告传播、新VI VI的制定使用、简单的组织机构 的制定使用、简单的组织机构等是一个全新的突破和入轨期 等是一个全新的突破和入轨期4.4.客观地看，客观地看，20 2013 13年公司的局部规划所起到的实际效果是非凡的，效果是看得见 年公司的局部规划所起到的实际效果是非凡的，效果是看得见的，但也存在问题：的，但也存在问题：1.1.（1 1）20 2013 13年规划太激进，脱离现实性，可操作性较差，无长远战略规划 年规划太激进，脱离现实性，可操作性较差，无长远战略规划2.2.（2 2）核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙，组织机构混乱等 核心竞争力没有

38、量化，财务模拟粗糙，组织机构混乱等2013年战略规划简叙战略规划的基本格式（目录）和编制指南1.1.发展历程 发展历程2.2.愿景和目标 愿景和目标3.3.核心竞争力规划 核心竞争力规划4.4.业务和业务组合战略 业务和业务组合战略5.5.财务规划 财务规划6.6.价值链战略 价值链战略7.7.新产品开发 新产品开发8.8.客户服务和保障 客户服务和保障9.9.组织、激励和人力资源规划 组织、激励和人力资源规划10.10.财务模拟 财务模拟11.11.附件 附件1.发展历程内容提要：内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍公司历年的经营业绩、业务组合、市 本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍

39、公司历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示：图示：2005-2007 年产量及年增长率年均增长率(90-01)=8.2%单位：10万元资料来源：销售数据文件编号2.2.愿景和目标 愿景和目标内容提要：内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字 回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来 阐明未来3 3年的具体目标，包括：年的具体目标，包括：规模方面：规模方面：

40、销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源 销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面：能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心 毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购 竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收

41、购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力 谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面：地位方面：净资产收益率、销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位 净资产收益率、销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位法人治理方面：法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管 投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：文字、数字、图表 表达方式：文

42、字、数字、图表3.核心竞争力规划内容提要：内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点：核心竞争力规划的要点：（1 1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2 2）主要竞争对手过去）主要竞争对手

43、过去3 3年的竞争策略和主要工作 年的竞争策略和主要工作（3 3）本公司过去）本公司过去3 3年的竞争策略和主要工作 年的竞争策略和主要工作（4 4）主要竞争对手未来）主要竞争对手未来3 3年可能采取的竞争策略 年可能采取的竞争策略（5 5）本公司未来）本公司未来3 3年准备采取的竞争策略 年准备采取的竞争策略（6 6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、不可争夺的资源占有等）领先的技术、不可争夺的资源占有等）（7 7）本公司的核心竞争力规划）本公司的核心竞争力规划（1

44、 1）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心 可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务 业务1 1的市场吸引力的量化表：的市场吸引力的量化表：要 素 权数 评分1-5 价值 整体市场规模 0.20 4.00 0.80 年市场增长率 0.20 5.00 1.00 历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争强度 0.15 2.

45、00 0.30 技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀/紧缩危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律-市场吸引力 1.00 3.70 业务 业务1 1的市场吸引力的量化表：的市场吸引力的量化表：给每个 给每个要 要素确定一个权数。权数应在 素确定一个权数。权数应在0.0 0.0（不重要）到（不重要）到1.0 1.0（很重要）之间。每一（很重要）之间。每一 要素的权数说明这个要素在市场吸引力中对企业成功的重要性，各个因素权数总 要素的权数说明这个要素在市场吸引力中对企业成功的重要性，各个因素权

46、数总 和应该等于 和应该等于1 1。按五分制给每一个要素打分，以表明这个要素是企业的重大威胁（按五分制给每一个要素打分，以表明这个要素是企业的重大威胁（1 1分）、轻度 分）、轻度 威胁（威胁（2 2分）、一般机会（分）、一般机会（3 3分）、良好机会（分）、良好机会（4 4分）分）、重大机会（、重大机会（5 5分）。分）。将每一要素的权数和分数相乘得到某一要素的加权分数。将每一要素的权数和分数相乘得到某一要素的加权分数。将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。无论这个模型包括有多少重要机会或威胁，企业的总加权分数

47、最高是 无论这个模型包括有多少重要机会或威胁，企业的总加权分数最高是5 5分，最低 分，最低 是 是1 1分，平均是 分，平均是2.5 2.5分。得 分。得5 5分的企业正处在有吸引力的产业，而且有许多外在机 分的企业正处在有吸引力的产业，而且有许多外在机 会，相反，得 会，相反，得1 1分的企业则处在无吸引力的产业，面临许多严重的威胁。分的企业则处在无吸引力的产业，面临许多严重的威胁。已有业务的核心竞争力评估 已有业务的核心竞争力评估业务 业务1 1的经营能力的量化表 的经营能力的量化表要 素 权数 评分1-5价值市场份额0.10 4.00 0.40市场份额扩大0.15 2.00 0.30产

48、品质量0.10 4.00 0.40品牌信誉0.10 5.00 0.50分销网络0.05 4.00 0.20促销效果0.05 3.00 0.15生产能力0.05 3.00 0.15生产效率0.05 2.00 0.10单位成本0.15 3.00 0.45原材料供应0.05 5.00 0.25研究与开发绩效0.10 3.00 0.30管理人员0.05 4.00 0.20业务实力1.00 3.40 量化的波士顿矩阵中，公司各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心 量化的波士顿矩阵中，公司各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心 竞争力，哪些业务没有核心竞争力 竞争力，哪些业务没有核心竞

49、争力1.00 2.33 3.67 5.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强 中 弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）已有业务的核心竞争力分析 已有业务的核心竞争力分析 通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核 通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业 心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业竞争能力 保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力

50、强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资已有业务的核心竞争力分析 已有业务的核心竞争力分析（2）从竞争的角度评估和设计公司价值的方法 从竞争的角度评估和设计公司价值的方法销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%