控制控制概述控制的原则和过程控制的技术和方法.ppt

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1、第十二章第十二章 控控 制制控制概述控制的原则和过程控制的技术和方法 第一节第一节 控制概述控制概述 一一 、控制与管理控制、控制与管理控制 1.1.含义含义 控制(controlling)，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。管理控制，是组织为了实现其各种目标而制定了相应的计划，但由于内外环境发生的变化，使活动往往会偏离原来的计划标准，这就需要采取相应的技术和措施，纠正偏差以保证原始计划的顺利实施或者修改原始计划标准，使计划更加符合实际情况来消除偏差，从而达到组织的经营目标。管理控制系统，是由环境、目标计划系统、控制系统

2、和执行系统组成。运作原理是，组织要根据环境因素确定目标和与战略和具体的计划，同时计划提供了控制的标准，控制系统按照上述标准对执行系统进行控制，有了偏差及时纠正。如果环境没有大的变化，计划标准作为衡量活动执行的标准，如果环境因素有较大变化，这时需要重新修改计划标准，然后按着新的标准进行控制。可见控制的过程也要适应内外环境的变化，保持动态适应性。见图12-1。图图12-1 12-1 管理控制系统示意图管理控制系统示意图 目标目标 计划系统计划系统分析分析 计划的存计划的存决策决策 储与更新储与更新运运 行行 系系 统统环环境境控制系统控制系统2.2.管理控制的特点管理控制的特点 （1）在管理活动中

3、，控制工作和计划工作有着紧密的联系。控制是按照计划标准来衡量各项活动的，目的也是使一切管理活动都能按计划进行。计划和控制是一个问题的两个方面。（2）管理控制是一个动态的过程。（3）管理控制更具复杂性。管理控制是对人的控制并由人执行，组织中的各项工作都是依靠人来执行的，因此任何一个组织的管理首先的是对人的管理。（4）管理控制涉及的范围较广。完成一项计划需要组织全体成员协同工作，因此控制是组织全体成员的责任；此外控制的对象也涉及的组织活动的方方面面，既包括对人的控制也包括对产品、设备、技术、市场等等的控制，不同的管理阶层所面对的控制范围不同，高层管理面对的控制问题中。3.3.控制在管理活动中的作用

4、控制在管理活动中的作用 控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。三、控制的相关理论三、控制的相关理论 1.1.控制论（控制论（cyberneticscybernetics）（1）控制论的三个基本部分：信息论。主要是关于各种通路(包括机器、生物机 体)中信息的加工、传递和贮存的统计理论。自动控制系统的理论。主

5、要是反馈论，包括从功 能的观点对机器和生物体中（神经系统、内分泌 及其他系统）的调节和控制的一般规律研究。自动快速电子计算机的理论。即与人类思维过程 相似的自动组织逻辑过程理论。（2）在控制论中，“控制”的定义是：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫控制。从该定义中我们可以看出，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都依赖于信息反馈来实现。可见，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都依赖于信息反馈来实现。（3）控制论的应用。控制论是研究包括人在内的生物系统和包括工程在内的非生物系统以

6、及与二者有关的社会经济系统的内部通信、控制、组织、平衡、稳定、计算及其与环境相互反馈作用的科学方法论。2.2.反馈反馈 （1）反馈的基本概念 在控制论中，反馈就是：把施控系统的输入信号,作用于被控系统后输出的结果，再送回到系统的输入端，并重新对系统的再输入发生影响的过程。这种用系统活动的结果参与调整系统活动的方法叫做反馈方法。所谓反馈原理,就是根据因果相互作用的辩证法,通过事物调节中心输出信息的“返回传入”，实现事物自动控制或自动调节的原理。（2）反馈的类型 应用反馈方法对系统进行控制,一般会产生两种不同的效果:如果系统的输入信息和反馈信息之和加剧系统偏离目标的运动,这种反馈将使系统趋于不稳定

7、状态,这种性质的反馈通常被称为正反馈;如果输入信息和反馈信息之和反抗系统偏离目标的运动,这种反馈就会使系统趋向稳定状态,这种性质的反馈被称为负反馈。3.3.时滞时滞 反馈是在系统由于内外因素的变化和干扰而出现偏差后,发挥着检测和纠正偏差的作用。也就是说。正负反馈只有在系统出现偏差后能起到作用。然而在现实中,任何系统的运行都存在着惯性和时间延迟现象,即遇到干扰后需要一定的时间和过程,偏差才能反映出来,而这种偏差一旦出现又不易很快得到纠正,因此调控效果的显现往往存在着滞后的现象。这种现象我们称之为时滞（time lag）。时滞对一个系统控制影响是很大的，它的存在使组织很难实现实时控制，它可能造成系

8、统输出的剧烈波动和不稳定。但如果能够将对系统的干扰因素预测出来,并将干扰的变化经预测后送到控制系统的输入端，作为输入信息进行处理,使系统早在偏差出现之前就能克服和避免这些干扰因素的影响,将更有利于达到系统预定的目标。这就要求我们对活动实施预先的控制。四、管理控制的类型四、管理控制的类型1 1、按控制结构分类、按控制结构分类 集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统进行控制。2.2.按控制执行时间分类按控

9、制执行时间分类 控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制或称前馈控制（feedforward control）。事前控制是根据预先设置的程序进行的，控制也可以在计划执行的现场进行，这叫事中控制或称同期控制（concurrent control）。与输出无关，所以它也应属于开环控制。在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行的控制称事后控制。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制（feedback control）。3.3.按照控制的来源分类按照控制的来源分类 市场控制是指利用组织外在的市场机制

10、，如产品价格、市场占有率、销售增长率等，在系统中建立活动标准，这种方法通常用于产品或服务比较明确或确定，且市场竞争激烈的公司。组织控制是指主要依靠组织的管理规章、制度、政策、预算等进行活动的控制，衡量活动的标准主要是看其是否符合组织的规章、政策等要求。团体控制是指员工的行为依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及组织文化等来调节控制。4.4.按控制过程中是否存在信息反馈分类按控制过程中是否存在信息反馈分类 管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。5.5.按控制的状态分类按

11、控制的状态分类 直接控制是指通过提高主管人员素质,使他们改善管理工作,从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式，这种控制模式的特点是通过培训等形式,着力提高主管人员的素质和责任感,并在控制过程中实施自我控制。间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果,分析出现偏差的原因,并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法,多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。五、管理控制的对象五、管理控制的对象 1.人员控制。组织人员是组织活动的主体，是组织计划的执行者和组织目标的实现者，所以管理控制首要的是对组织活动的相关人员进行有效的控制。2.财务控制。财务控制是为了实现企业预期财务

12、目标，对企业财务活动的各个环节、各个方面，以及影响和制约公司财务绩效的各因素实施约束并对脱离预算或适度的偏差进行调节的一种管理活动。3.作业控制。将劳动力、原材料、资本等资源转化成最终产品和服务提供给顾客，这是一个由此及彼、由内到外的有序集合体，这个有序的集合体就是组织的作业链。作业控制的目的通过实施作业管理来优化企业的作业链，即尽量地去提高每个作业所创造的价值和降低该作业所消耗的资源。4.信息控制。5.组织绩效控制。组织绩效衡量的是一个组织的整体运营效果，需要对整个组织管理工作的成效进行总的衡量和评价。第二节第二节 控制的原则和过程控制的原则和过程 一、控制的原则一、控制的原则 1.合理性和

13、多重性原则 2.系统性原则 3.突出例外原则 4.及时准确性原则 5.灵活性原则 6.经济性原则 二、控制过程二、控制过程 控制过程（control process）由三个基本环节构成：拟定标准、衡量绩效、纠正偏差。图图12-2 12-2 控制过程控制过程 1.1.拟订标准拟订标准 标准（standard）是衡量实际或预期工作成果的尺度。控制标准是从一个完整的计划中遴选出来的对工作成果的衡量具有重要意义的关键点。（1 1）衡量标准的要求）衡量标准的要求 客观实际。简明适用。对标准的量值、可允许偏差的说明要明确，简单易懂，标准要和所衡量的对象相匹配，适于衡量组织的活动状况。一致可行。同一个控制对

14、象的多重衡量标准之间、同一控制对象的衡量标准之间应该协调一致，不能相互冲突。具体可操作。具体可操作性强的目标能及时衡量出计划进行中出现的偏差并使其得以及时地纠正。（2 2）控制标准的类型）控制标准的类型 实物标准、费用标准、资金标准 收入标准、计划标准、无形标准（3 3）制定标准的方法）制定标准的方法 统计分析法：通过搜集、分析组织过去各个时期的有关数据，从中找出规律性的信息并据此制定现在或未来活动的标准。工程测量法：该方法是通过对组织实际的工作情况进行客观定 量的分析来进行的。经验估计法：当所面临的活动比较复杂多变时，依靠历史统计资料或现实的测量都很难确定合理的标准，或者一项全新的工作根本无

15、历史资料可查时，这时标准的制定需要依靠管 理人员的经验来做出判断、制定相应的标准。2.2.衡量绩效衡量绩效 （1）明确衡量的对象。（2）确定衡量的方法（现场观察法、报告法）。（3）落实进行衡量和检查的人员。（4）通过衡量-对比过程获得偏差信息，即确定实际业绩是否满足了预定或计划的目标。3.3.纠正偏差纠正偏差 （1）纠偏措施。（2）贯彻阶段。第三节第三节 控制的技术和方法控制的技术和方法 一、预算控制一、预算控制 1.1.预算的概念预算的概念 预算(budgeting)，也可以称之为预算编制，是一种计划,是用数字编制来反映组织在未来某一个时期的综合计划，也可以简单的理解为预算是计划的数量体现，

16、即用数字来表明预期的结果。（1）预算是个比较宽泛的概念。（2）预算是一种计划。（3）预算是一种预测。（4）预算主要是一种控制手段。2.2.预算控制预算控制表表12-1 12-1 组织中的预算控制体系组织中的预算控制体系组织层次组织层次控制的内容控制的内容公公 司司层层 次次利润 在行业中的位置 方针 组织结构销售 采购 财务 研究与发展 分公司层次分公司层次产出 原材料和人工成本 产品质量 运作层次运作层次人工标准 原材料标准 间接变动成本 废品 职职能能层层次次销售：产品、广告、赊销、销售人员、产品组合采购：质量、成本、存货 财务：现金、应收帐款和应付帐款、资本支出、资本结构 研究与开发：纯

17、理论和应用型、新产品、降低 成本、单个项目 人事：选拔和培训、激励、工资和薪水 3.3.预算的内容预算的内容 （1）收支预算:销售预算、生产预算、采购预算（2）时间、地点、原材料和产品预算（3）资本预算（4）现金预算（5）资产负债预算（6）总预算 4.4.预算控制的特征预算控制的特征 风险自抗 权力制衡 以人为本 5.5.预算的方法预算的方法 （1 1）弹性预算）弹性预算 弹性预算有两方面的特性：弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。弹性预算的性质是“动态”的。弹性预算的具体编制步骤是：选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。计算、确定各经济变量之间的

18、数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。（2 2）零基预算）零基预算 在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始,即以零为基础.根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用-效果分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。零基预算法的程序包括以下零基预算法的程序包括以下4 4个步骤个步骤:第一步,在审查预算前,主持这一工作的主管人员应首先明确组织的目标,并将长远目标,近期目标,定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序搞清,建立起一种可考核的

19、目标体系；第二步,在开始审查预算时,将所有过去的活动都当作重新开始，要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建项目,都提交计划完成情况的报告;凡是新增项目都必须提交可行性分析报告;所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要;所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划,说明各项开支要达到的目标和效益；第三步,在确定出哪些项目是真正必要的之后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；第四步,编制预算.资金按重新排出的优先次序分配.尽可能满足排在前面的需要。如果分配到最后,对于一些可进行但不是必须进行的活动,已无多少剩余的资金可供分配,那么最好将这些活动暂时放弃

20、。6.6.预算的作用及其局限性预算的作用及其局限性 预算的作用：预算的作用：（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准；（3）通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；(4)数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。预算的局限性：预算的局限性：（1）只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。（2）编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。（3）在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。（4）对

21、于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。7.7.预算控制中应该注意的问题预算控制中应该注意的问题 （1）预算控制可能过于全面和详细,容易导致控制过细,从而束缚主管人员的手脚。（2）预算目标可能取代组织目标,容易导致本位主义,使主管人员只把注意力集中于尽量不使本部门的经营费用不超过预算,而忘记自己的基本职责是千方百计地去实现组织的目标。（3）主管人员倾向于根据过去的费用来编制预算,并习惯于使预算费用的申请数大于实际的需要,这容易导致掩盖效能低下的缺点。（4）预算控制缺乏灵活性。二、比率分析法二、比率分析法 1.1.财务比率分析财务比

22、率分析 （1）流动比率企业流动资产和流动负责的比率，反映了企业流动负责的能力。其计算公式为：流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债*100%*100%（2）负债比率企业负债总额和资产总额的比率，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。其计算公式为：负债比率负债比率=负债总额负债总额/资产总额资产总额*100%*100%（3）盈利比率企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度主要包括：销售利润率销售利润率=销售净利润销售净利润/销售总额销售总额*100%*100%它反映企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够利

23、润为企业控制经营活动提供信息。资金利润率资金利润率=某经营时期的净利润某经营时期的净利润/该期占用的总资金该期占用的总资金*100%*100%它反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的利润，企业可以利用这一比率来考虑如何调控资金的投入分配，可以获得最大的利润。2.2.经营比率分析经营比率分析 经营比率（活力比率），是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分利用，为企业管理控制工作提供依据。（1）库存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。（2）固定资产周转率销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售

24、收入，表明了企业固定资产的利用程度。（3）销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。三、盈亏平衡分析法三、盈亏平衡分析法 1.1.盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图 图图12-312-3盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图 图12-3中，TR是企业的总收入曲线，随着企业的产量的增加，总收入不断上升。一般情况下，它表现为一条直线。TC是企业的总成本曲线，受可变成本的影响，它不可能是一条直线。TR和TC相交于Q=x。由图12-3可以看出，当产量Q小于x时，总成本高于总收入，这时，企业还不能实现盈利；在产量Q等于x时，总收入与总成本相当，企业既没盈利，也没亏损；当产量

25、Q大于x时，总收入大于总成本，企业开始出现盈利。在Q=x上，总收入=总成本，我们称这个点为盈亏平衡点。2.2.经营杠杆率经营杠杆率 经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用工具。它是指产品销售量变化1%而引起利润变化的百分数，其公式为：经营杠杆率经营杠杆率=利润变动百分数利润变动百分数/销售变动百分数销售变动百分数 经营杠杆率大的企业，表明其利润对销售量变化的反应敏感性强，即销售量的一个较小的变化，将导致利润较大幅度的变化。通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变化而变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。四、审计控制四、审计控制 1.1.外部审计外部审计 外部审计由外部机构（国家审计机关或社

26、会审计机构）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。2.2.内部审计内部审计 内部控制是在一个组织内部，对各种经济活动、管理制度是否合规、合理及有效所进行的独立评价系统,以确定既定的政策和程序是否贯彻,建立的标准是否遵循,资源的利用是否合理有效,以及单位的目标是否达到。3.3.管理审计管理审计 管理审计是以企业的管理活动为审计检查的内容，对组织机构、计划、决策的科学性、可行性、效益性等进行审核检查，从而评价其管理素质的审计行为。管理审计大体上包含如下内容：对组织机构的审查；对计划的审查；对决策的审查；对内控制度的审查五、目标管理五、目标管理 1.1.目标管理的产生及概念目

27、标管理的产生及概念 （1）目标管理的产生 传统的设定目标方法是：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。其管理的特点是“非操作性”。即目标在从抽象性转化为具体性的过程中，不得不经过组织的层层过滤，在每一层加上可操作性含义。这种目标设定方法，丧失了目标清晰明确以及一致性的特点，是不科学的，也是不好的。人们逐步发现，要使组织上下目标一致，且全体成员完全了解，应由组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。这样目标管理就产生了。MBO提供了一种将组织的整体目标转换为每一单位和每个成员

28、目标的有效方式。（2）目标管理的概念 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来进行管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等。因此目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。（1）组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。（2）每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。（3）每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目

29、标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。（4）个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。2.2.目标管理的特点目标管理的特点 （1）目标管理是以目标为中心的管理。（2）目标管理强调系统性。（3）目标管理强调人的因素。3.3.目标管理的过程（见图目标管理的过程（见图12-412-4）（1）目标制定：制定总体的战略目标、实行目标分解。（2）目标实施：目标实施关键是目标控制、定期检查。（3）目标评定和考核。图图12-12-4 4 目标管理过程目标管理过程 实施目标管理最高管理层预定基本目标资源分配目标评定和考核实 施 目 标协 商验证目标会 议积极目标的联系于协调目标制定目标分解、部门参与、

30、个人参与、制定协作性目标4.4.目标管理的优缺点目标管理的优缺点 （1）优点 能调动广大管理人员和职工的积极性。在目标的制定和实施过程中，注意相互的联系和 合作，对每个人的工作表现的评价也更为具体更 为合理，有利于管理人员发挥自己的管理才能，有利于每个人发挥自己的创造性积极性，形成了 一个完整的组织管理系统，使这个系统能有效地 运转。有利于各级领导对下属进行管理。（2）缺点 缺乏组织内最高级领导人的支持。有些采用目标管理的公司过分强调了数量目标，要求报表和总结过多。有些管理人员忙于写总结、忙报表，对下级只是分派任务或提提建议，很少坐下来与下级共同研究问题。结果就造成个别人缺乏责任心。处理不好，

31、可能会造成流于形式，达不到应有效果。目标制定较为困难、目标制定与分解中的职工参与费时费力、目标成果的考核与奖惩标准很难统一、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施等这些问题都困扰着目标管理的有效实施。六、全面质量管理六、全面质量管理 1.1.全面质量管理的含义全面质量管理的含义 组织企业全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。2.2.全面质量管理的基本内容全面质量管理的基本内容 （1）对全面质量的管理。全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企

32、业应以质量为中心。（2）对全过程的管理。对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。（3）由全体人员参与的管理。企业把质量第一,人人有责作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。3.3.全面质量管理工作程序全面质量管理工作程序 PDCA循环工作法,用四个阶段、八个步骤来展示反复循环的工作程序。图12-4 PDCA循环工作程序 4.4.全面质量管理的实施措施全面质量管理的实施措施 （1）以预防为主、实施事先控制。（2）采用科学的系统的方法。（3）计算机支持的质量信息管理。（4）突出人的因素。七、信息

33、技术在管理控制活动中的应用七、信息技术在管理控制活动中的应用 信息技术应用使传统人工控制形式演变为人机系统控制，控制重心将集中在作业流程的人机控制与信息系统控制，新的控制方式是建立在充分利用信息技术的基础上，用最少的资源达到更佳控制目标。企业在信息技术平台上运行管理信息系（MIS）、ERP系统、电子商务、供应链管理系统、客户关系管理系统，通过企业之间、企业内部的信息传递实现协同合作、优化资源配置。企业物流和资金流的流量、流速均由计算机精密排程，与联盟企业、市场情况环环相扣，以求最低成本、最快速度、最好质量实施作业的控制和管理，更好地完成企业经营活动。八、其他控制技术和方法八、其他控制技术和方法

34、 1.网络技术（计划评审法、关键线路法）2.进度表 3.统计分析 4.制度和规范 5.亲自观察本章小结本章小结 控制是监视各项活动的运作，及时纠正活动中出现的偏差，使活动按计划进行的过程。控制运用在管理活动中就称之为管理控制，它是管理工作的一项基本职能。适时有效的控制有助于组织达到预期的目标。掌握管理控制的不同分类方式有利于我们更好的了解各类控制的特征，搞好控制工作。管理控制的主要对象是人员、财务、作业、信息和组织绩效。控制活动由三个基本环节构成：拟定标准、衡量绩效、纠正偏差。为了达到对计划的有效控制，在控制执行过程中我们应遵循合理性和多重性原则、系统性原则、突出例外原则、及时准确性原则、灵活

35、性原则和经济性原则。此外还需要运用恰当的技术和方法，既可以利用预算实施预算控制，还可以利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，如比率分析和盈亏平衡分析等。此外还可以借用行政手段，另外，审计控制也是一种有效的控制方法。而近年来一些新的管理观念（目标管理、全面质量管理等）的兴起、信息技术的迅猛发展都对管理控制活动的方式和方法产生着重大影响。中英文对照专业名词中英文对照专业名词控制 controlling 前馈控制feedforward control同期控制concurrent control 反馈控制feedback control组织绩效organizational performanc

36、e平衡记分卡balanced scorecard 标杆管理benchmarking控制过程control process 标准standard 预算budgeting目标管理Management By Objective全面质量管理Total Quality Control复习思考题复习思考题 1、谈谈控制对于整个组织管理的意义？2、简述控制的类型、特征及如何选择控制方式。3、简述控制的基本过程。4、谈谈组织如何利用目标管理和全面质量管理 实现有效控制的？5、联系实际谈谈组织如何做到有效控制。案例：案例：佳乐公司的控制方法佳乐公司的控制方法 佳乐公司是张先生用5千元创建起来的一家化妆品公司。开

37、始时只经营指甲油，后来逐渐发展为颇具规模的化妆品公司，资金已达6千万元。张先生于1984年发现自己患病之后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生工作发展的目标；（2）聘请周先生接替自己的职位，担任董事长。周先生上任以后，采取一系列措施，推行张先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需的产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制系统：要求各部门制定出每月预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的

38、管理会议。要求各部门经理在会议上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。由于实行了上述措施，该公司获得巨大成功。到80年代末期，年销售量提高24%，到1990年在到20亿元。然而进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题：1992年以来出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销，价格下跌。主要原因：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司对本国市场的占领；（4）公司在国际市场上出现了不少问题：推销员的冒进，得罪推销商，公司形象未能很好地树立。周先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际方面市场进行总结和调整。公司开始研制产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。案例思考题：案例思考题：1、周先生在佳乐公司采用了哪些控制方法？2、假设佳乐公司原来没有严格的控制系统，周先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就佳乐公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？