品类管理ppt.ppt

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1、品类品类 结构结构1品类管理如何与品类管理如何与实际结合实际结合2购物篮管理购物篮管理4商品绩效诊断与商品绩效诊断与对策对策3商品结构诊断与商品结构诊断与对策对策目 录CONTENTSPART 01品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合什么是品类管理？什么是品类管理？品类管理实际上是团队管理，是一种弱化个人、强化团队的模式。也是5个手指和一个拳头的道理，单品管理相当于是对5个手指分别管理，品类管理相当于是对拳头的管理，大家都知道，一拳打过去肯定比一巴掌打过去力气大很多，就是这个道理。一个顾客不会因为某个店里面的某个单品好而光顾，却会因为

2、店里某个品类好而光顾（比如这个店的牛奶好，那个店的生鲜好），个人的能力再强，也抵不过一个强的团队。超市发展三步曲单品管理品类管理顾客管理010203品类管理核心品类管理核心分工管理分工管理20%80%不需要每个商品都很强，但需要有分工！不需要每个商品都很强，但需要有分工！单品单品28分析（即分析（即20%的商品带来的商品带来80%的销售）；的销售）；应该逐步向品类应该逐步向品类28分析、顾客分析、顾客28分析过渡。分析过渡。.01品品类定定义Interactively productize alternative infomediaries before holistic channels.0

3、2品品类角色角色Interactively productize alternative infomediaries before holistic channels.03品品类评估估Interactively productize alternative infomediaries before holistic channels.05品品类策略策略Interactively productize alternative infomediaries before holistic channels.06品品类战术Interactively productize alternative inf

4、omediaries before holistic channels.07计划划实施施Interactively productize alternative infomediaries before holistic channels.品品品品 类类类类 结结结结 构构构构 八八八八 步步步步 曲曲曲曲04绩效衡量效衡量Interactively productize alternative infomediaries before holistic channels.08品品类回回顾Interactively productize alternative infomediaries be

5、fore holistic channels.简化版的品类管理（三步曲）：简化版的品类管理（三步曲）：01确定确定20品类和角色（卖什么）品类和角色（卖什么）0203实施品类对策（怎么卖）实施品类对策（怎么卖）找出品类的找出品类的20顾客（卖给谁）顾客（卖给谁）第一步：根据第一步：根据KPI确定确定ABC品类：品类：20品类品类初级阶段：单一初级阶段：单一KPI 方法一：销量排行方法一：销量排行 方法二：方法二：GMROI排排行（库存毛利贡献率）行（库存毛利贡献率）单品管理单品管理GMROI=毛利额毛利额/平均库存平均库存 =毛利率毛利率*周转率周转率 =（毛利额（毛利额/销售额）销售额）*（

6、销售额（销售额/平均库存）平均库存）初级阶段初级阶段提高阶段：组合提高阶段：组合KPI 方法三：加权指数方法三：加权指数（CSI）多个）多个KPI指标，每个指标，每个指标所占比例不同。比如：指标所占比例不同。比如：销量（销量（50%）+销售额销售额（20%）+毛利额（毛利额（30%）提高阶段提高阶段Compellingly deliver prospective catalysts for change before economically sound meta-services.Intrinsicly enable optimal results for error-free archit

7、ectures.Conveniently drive professional communities for extensive functionalities.超市创建品类管理模式的三步曲：超市创建品类管理模式的三步曲：第一步第一步超市创建品类管理模式的三步曲：第二步超市创建品类管理模式的三步曲：第二步第二步：知道第二步：知道20品类卖给谁（顾客需要什么）品类卖给谁（顾客需要什么）到卖场，观察到卖场，观察 方法：方法：5W1H分析分析 Who（何人）（何人）What（何事）（何事）When（何时）（何时）Where（何地）（何地）Why（何因）（何因）How（如何做）（如何做）搞清楚目标品

8、类的核心顾客，有效调整商品结构，以搞清楚目标品类的核心顾客，有效调整商品结构，以引进商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需引进商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需要找供应商引进商品。要找供应商引进商品。超市创建品类管理模式的三步曲：总述超市创建品类管理模式的三步曲：总述综上所述：综上所述：品类管理：品类管理：第一步就是以数据为核心，确定核心品类（第一步就是以数据为核心，确定核心品类（20品类），品类），第二步知道核心品类卖给谁的，第二步知道核心品类卖给谁的，第三步核心品类如何卖（促销怎么做，放哪里比较好），品类管理应该抓重点。第三步核心品类如何卖（促销怎么做，放哪

9、里比较好），品类管理应该抓重点。管理者眼睛要盯着管理者眼睛要盯着“团队团队”，不要只盯着，不要只盯着“个人个人”。对于公司领导来说，品类管理就是定标准，定什么是对于公司领导来说，品类管理就是定标准，定什么是20品类的标准。比如：对于新开门店，以品类的标准。比如：对于新开门店，以销量作为主要指标，而老门店，以效益作为主要指标。销量作为主要指标，而老门店，以效益作为主要指标。问题：一般会有这样的情况：好卖的商品毛利低，不好卖的商品毛利高，那么什么才是重点品问题：一般会有这样的情况：好卖的商品毛利低，不好卖的商品毛利高，那么什么才是重点品类？类？超市创建品类管理模式的三步曲：第二步超市创建品类管理模

10、式的三步曲：第二步第二步：知道第二步：知道20品类卖给谁（顾客需要什么）品类卖给谁（顾客需要什么）到卖场，观察到卖场，观察 方法：方法：5W1H分析分析 Who（何人）（何人）What（何事）（何事）When（何时）（何时）Where（何地）（何地）Why（何因）（何因）How（如何做）（如何做）搞清楚目标品类的核心顾客，有效调整商品结构，以搞清楚目标品类的核心顾客，有效调整商品结构，以引进商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需引进商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需要找供应商引进商品。要找供应商引进商品。PART 02购 物物 篮二、品类管理二、品类管理购物篮购

11、物篮超市发展三步曲：超市发展三步曲：单品管理单品管理 品类管理品类管理 顾客管理（购物篮管理）顾客管理（购物篮管理）品类管理可以以采购为中心，需要有采购优势，如果能保证某些品类就是比其他店价格低，品类管理可以以采购为中心，需要有采购优势，如果能保证某些品类就是比其他店价格低，那就可以作为目标性品类，但目前这种方式很难，因为供应商一般很难给予有竞争力的价那就可以作为目标性品类，但目前这种方式很难，因为供应商一般很难给予有竞争力的价格优势及商品组合等，除非自己有独特的采购渠道，否则很难达到这种采购优势。格优势及商品组合等，除非自己有独特的采购渠道，否则很难达到这种采购优势。国内品类管理做了很多年没

12、有多大成绩的原因以供应商为核心，很被动。如果做不到价格国内品类管理做了很多年没有多大成绩的原因以供应商为核心，很被动。如果做不到价格比别人有优势可以（因为需要保证利润），如果目前采购渠道没有突破，很难取得很大的比别人有优势可以（因为需要保证利润），如果目前采购渠道没有突破，很难取得很大的效益。效益。以顾客为中心，我们不能做到所有商品比别人便宜，我们可以找出来了客单价最高的顾客以顾客为中心，我们不能做到所有商品比别人便宜，我们可以找出来了客单价最高的顾客关心什么，增加他们的来店次数；找出客单价低的顾客关心什么，增加他们的客单价。知关心什么，增加他们的来店次数；找出客单价低的顾客关心什么，增加他们

13、的客单价。知道给我们带来主要销售额的顾客关心什么。道给我们带来主要销售额的顾客关心什么。以顾客为中心做品类管理，购物篮管理是最直接有效的方法。以顾客为中心做品类管理，购物篮管理是最直接有效的方法。1、我们应该将这个三角形倒过来，我们应针对、我们应该将这个三角形倒过来，我们应针对A类顾客提高来店类顾客提高来店次数，对于次数，对于C类顾客，要找出他们的关联品类，提高他们的客单价。类顾客，要找出他们的关联品类，提高他们的客单价。2、新顾客、新顾客VS老顾客：老顾客：来客数营销对象为新顾客，还是老顾客？来客数营销对象为新顾客，还是老顾客？如果促销时要同时提高毛利率，应该针对老顾客。如果促销时要同时提高

14、毛利率，应该针对老顾客。如果促销时要同时提升来客数，也应该针对老顾客。如果促销时要同时提升来客数，也应该针对老顾客。问题：1、传统零售营销的“硬伤”：如果搞促销，顾客像潮水般涌来，然后又像退潮般？下面是针对顾客的一个三角形，A类是最优质的顾客，客单价最高，如果促销主要是针对C类顾客，自然会出现这样的情况。购物篮管理ABC二、品类管理二、品类管理购物篮购物篮如何进行来客数营销？零售营销的切入点：站在顾客角度顾客的购买方式有两种：1、目的性购买（进店前就知道要买什么）2、冲动性购买（临时决定要买的东西）来客数的多少与目的性购买有关。如何判断DM有没有效果？（DM=Direct mail 邮报）DM

15、商品的目的：带来更多的客流，让顾客进店前就有一个计划。方法一：购物篮类别（分析多少顾客买了DM商品，多少没买的）DM=0%（没买DM商品）可以给下次促销商品做选择 DM30%（低毛利顾客 DM销售占购物篮销售的30%以上）二、品类管理二、品类管理购物篮购物篮下一步找出：下一步找出：买了买了DMDM商品的顾客，其他关联商品是什么，最关心的是什么品类？什么商商品的顾客，其他关联商品是什么，最关心的是什么品类？什么商品？品？不买不买DMDM商品的顾客，这段时间关心的又是什么商品？商品的顾客，这段时间关心的又是什么商品？知道这些后，可以更好的指导下次促销，更好的带动其他商品的销售。知道这些后，可以更好

16、的指导下次促销，更好的带动其他商品的销售。方法二：不关心顾客有没有买方法二：不关心顾客有没有买DMDM商品，看客单价高和低的顾客是在增加还商品，看客单价高和低的顾客是在增加还是减少。看促销吸引的是什么样的客流，看整体客流的情况，如果高端客是减少。看促销吸引的是什么样的客流，看整体客流的情况，如果高端客户减少了，低端客流增加，说明吸引进来的都是低端顾客，促销效果就是户减少了，低端客流增加，说明吸引进来的都是低端顾客，促销效果就是不好的。不好的。二、品类管理二、品类管理购物篮购物篮测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买

17、完东西后到服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性购买的比例。购买的比例。冲动性购买的比例冲动性购买的比例65-67%65-67%，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法二：找出这些顾客关心什么样的商品方法二：找出这些顾客关心什么样的商品可以根据客单价将顾客进行可以根据客单价将顾客进行ABCABC分

18、类，我们超市需要关心两头顾客就可以了。分类，我们超市需要关心两头顾客就可以了。二、品类管理二、品类管理购物篮购物篮一个范例：一个范例：在伦敦有一个小商店，光顾的人员有开跑车的人，有骑单车的人，这些人对小店的评价都很不错，在伦敦有一个小商店，光顾的人员有开跑车的人，有骑单车的人，这些人对小店的评价都很不错，但他们关注的商品是不一样的。但他们关注的商品是不一样的。说明了什么？说明了什么？对顾客的管理比较到位，能了解什么样的顾客关对顾客的管理比较到位，能了解什么样的顾客关注什么样的品类，关注什么样的商品。注什么样的品类，关注什么样的商品。二、品类管理二、品类管理购物篮购物篮测试：进店前采访想买什么东

19、西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性购买的比例。购买的比例。冲动性购买的比例冲动性购买的比例65-67%65-67%，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法二：找出这些顾客关心什么样的商品方法二

20、：找出这些顾客关心什么样的商品可以根据客单价将顾客进行可以根据客单价将顾客进行ABCABC分类，我们超市需要关心两头顾客就可以了。分类，我们超市需要关心两头顾客就可以了。二、品类管理二、品类管理购物篮购物篮测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性购买的比例。购买的比例。冲动性购买的比例冲动性购买的比例65-67%65-67%，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。，收入越高的地方，冲

21、动性购买比列越高。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法二：找出这些顾客关心什么样的商品方法二：找出这些顾客关心什么样的商品可以根据客单价将顾客进行可以根据客单价将顾客进行ABCABC分类，我们超市需要关心两头顾客就可以了。分类，我们超市需要关心两头顾客就可以了。PART 03商品结构诊断与对策商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策重点内容：重点内容：1.快速有效的诊断商品问题。快速有效的诊断商品问题。2.商品结构问题的快速诊断、方法

22、、工具。商品结构问题的快速诊断、方法、工具。3.对不良商品的有效诊断、方法、工具。对不良商品的有效诊断、方法、工具。4.如何有效的采取商品结构优化。如何有效的采取商品结构优化。5.超市优化商品组合的方法、对策。超市优化商品组合的方法、对策。6.面对竞争，活用提升业态经营的商品组合对策面对竞争，活用提升业态经营的商品组合对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策当门店的经营状况出现问题时：新开业门店的经营状况不理想。出现竞争店，门店业绩发生下滑。等等。经营者的判断：问题重要出现在哪里？价格？商品？还是下面要讲的是：如何判断这些不理想的状态是出在商品问题上。商品问题的征兆：客单价Vs.来客数

23、消费结构周转Vs.品类份额三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策客单价客单价Vs.来客数来客数Case：S：销售额：销售额 C.P.客单价客单价 C.Q.来客数来客数对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机）对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机）销售额销售额=客单价客单价*来客数（销售流水的数量）来客数（销售流水的数量）公司公司/门店门店/部门部门/品类品类周期对比周期对比第一种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降第一种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降;第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。三、商品结构

24、诊断与对策三、商品结构诊断与对策当门店的经营状况出现问题时：新开业门店的经营状况不理想。出现竞争店，门店业绩发生下滑。等等。经营者的判断：问题重要出现在哪里？价格？商品？还是下面要讲的是：如何判断这些不理想的状态是出在商品问题上。商品问题的征兆：客单价Vs.来客数消费结构周转Vs.品类份额三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策当门店的经营状况出现问题时：新开业门店的经营状况不理想。出现竞争店，门店业绩发生下滑。等等。经营者的判断：问题重要出现在哪里？价格？商品？还是下面要讲的是：如何判断这些不理想的状态是出在商品问题上。商品问题的征兆：客单价Vs.来客数消费结构周转Vs.品类份额三、商品

25、结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策客单价客单价Vs.来客数来客数Case：S：销售额：销售额 C.P.客单价客单价 C.Q.来客数来客数对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机）对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机）销售额销售额=客单价客单价*来客数（销售流水的数量）来客数（销售流水的数量）公司公司/门店门店/部门部门/品类品类周期对比周期对比第一种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降第一种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降;第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策消

26、费结构消费结构Case：对主流客层、黄金客层的变化判定。对主流客层、黄金客层的变化判定。客单价的变化主要因是什么？客单价的变化主要因是什么？H：高：高 M：中：中 L：低：低 Av.平均客单价平均客单价总来客数增加了总来客数增加了12.5%，表面上看是好事，可销售没增长。客单价的降低根本原因：，表面上看是好事，可销售没增长。客单价的降低根本原因：客单高的顾客单高的顾客少了客少了40%，可以暴露出商品出了问题，断品、缺品等等，可能恰恰是这，可以暴露出商品出了问题，断品、缺品等等，可能恰恰是这些些A类顾客关心的商品，导致这些顾客数量减少。这样找问题就比较直接了。类顾客关心的商品，导致这些顾客数量减

27、少。这样找问题就比较直接了。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策周转周转Vs.Vs.品类份额品类份额 周转周转Vs.Vs.品类绩效品类绩效 周转超限的警示。周转超限的警示。品类份额品类份额 Vs.Vs.消费满意度消费满意度 业态区隔（什么样的店卖什么样的东西）业态区隔（什么样的店卖什么样的东西）消费满意度（品类的经营状况）（销售占比）消费满意度（品类的经营状况）（销售占比）商品力强不强、商品结构是否合理商品力强不强、商品结构是否合理 、经营是否好，用周转天数判定。、经营是否好，用周转天数判定。周转天数周转天数=30/=30/周转率周转率 周转天数周转天数 账期天数账期天数商品本身决定账

28、期天数，账期必须大于周转天数（用供应商的钱保证自己商品本身决定账期天数，账期必须大于周转天数（用供应商的钱保证自己的资金链），如果发现账期的资金链），如果发现账期 周转天数，那么抓紧做商品的优化，提高商品周转天数，那么抓紧做商品的优化，提高商品周转率。周转率。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策诊断商品问题的核心：断商品问题的核心：哪些商品有问题？哪些商品有问题？面对数以万计的商品，从何入手？面对数以万计的商品，从何入手？是否有快捷、准确的诊断方法？是否有快捷、准确的诊断方法？诊断商品问题，需要从品类入手诊断商品问题，需要从品类入手 首先是判断出问题品类，然后是判定问题的本质。首先是判

29、断出问题品类，然后是判定问题的本质。对问题品类的诊断方法：对问题品类的诊断方法：周转分析周转分析品类组合品类组合动销状况动销状况总体思路：先判断门店是否有问题，然后找大类、中类、小类。总体思路：先判断门店是否有问题，然后找大类、中类、小类。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策周转分析周转分析周转天数周转天数=30=30天天/周转率周转率周转率周转率=月均销售月均销售/月均库存月均库存分析中分类下各小分类的库存周转天数分析中分类下各小分类的库存周转天数判别周转缓慢的小分类判别周转缓慢的小分类公司公司/门店，周期对比门店，周期对比M.C.M.C.分类分类S S 销售销售ST ST 库存库存

30、T.D T.D 周转天数周转天数找周转特别慢的品类，红色的两个品类问题找周转特别慢的品类，红色的两个品类问题大。每个公司都要明确自己对周转的要求。大。每个公司都要明确自己对周转的要求。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策品类组合品类组合针对问题小分类，分析其价格带（小分类的价格范围）、价格线（具体的价格）组合的合理性。针对问题小分类，分析其价格带（小分类的价格范围）、价格线（具体的价格）组合的合理性。通过对小分类的平均品单价分析，可以映射对客单价的影响。通过对小分类的平均品单价分析，可以映射对客单价的影响。SKU：问题小分类中的商品：问题小分类中的商品S.P：售价售价S.Q：销售数量销

31、售数量S.R.：销售占比销售占比各销量平均，无亮点各销量平均，无亮点格线凌乱、价位区间模糊格线凌乱、价位区间模糊8.0010.50（价格区间太窄）（价格区间太窄）品单价低于平均价，并非预期。品单价低于平均价，并非预期。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策动销状况动销状况SKU：问题小分类中的商品：问题小分类中的商品S.Q：销量销量S.R：销量占比销量占比小分类的畅销区域窄小分类的畅销区域窄商品动销弱化，周转缓慢的根源商品动销弱化，周转缓慢的根源就就1个商品畅销，个商品畅销，ABC类商品管理类商品管理有缺陷。有缺陷。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策l1.1.要提高对商品的经营

32、能力、摆脱因商品面的问题而导致门店经营不利的局面，要提高对商品的经营能力、摆脱因商品面的问题而导致门店经营不利的局面，归根结底就是要发现并淘汰掉那些归根结底就是要发现并淘汰掉那些“不合格、不称职不合格、不称职”的问题品项（单品）。的问题品项（单品）。l2.2.从消费行为学的角度、运用从消费行为学的角度、运用“5W1H5W1H”的方法对商品逐一的方法对商品逐一“过筛子过筛子”固然好，固然好，但一、不一定每个企业都有专家，二、面对茫茫的商品但一、不一定每个企业都有专家，二、面对茫茫的商品“海洋海洋”，再加上商品更，再加上商品更替的日新月异。有没有快速、有效的解决方法？替的日新月异。有没有快速、有效

33、的解决方法？l3.3.有些采购员只把销量为有些采购员只把销量为0 0的商品按滞销品来对待，可实际中存在着很多销的商品按滞销品来对待，可实际中存在着很多销量量“00”次级滞销品（缓销品），如果对这些商品察而不觉，周转问题无法彻底次级滞销品（缓销品），如果对这些商品察而不觉，周转问题无法彻底改进。改进。l4.4.有些商品毛利率虽高，但销量低、周转慢。也有些商品毛利率虽低，但是销有些商品毛利率虽高，但销量低、周转慢。也有些商品毛利率虽低，但是销售的主力军，该如何判别哪些是真正的低毛利商品呢？（毛利贡献不足的）售的主力军，该如何判别哪些是真正的低毛利商品呢？（毛利贡献不足的）三、商品结构诊断与对策三、

34、商品结构诊断与对策周转周转/销量销量 双象限分析法双象限分析法对滞销品（缓销品）的界定不能简单的对滞销品（缓销品）的界定不能简单的以销量或金额来判别。以销量或金额来判别。周转固然是评价品效的关键依据，但周转固然是评价品效的关键依据，但存在对库存个性的把控因素。故，需要存在对库存个性的把控因素。故，需要对周转和销量综合考虑。对周转和销量综合考虑。A A品：周转虽慢，但销量尚可。存在高库存特征。品：周转虽慢，但销量尚可。存在高库存特征。B B品：周转慢、销量也低（甚至为品：周转慢、销量也低（甚至为0 0）B B品为滞销品品为滞销品A A品应该压库存，保持适当的陈列面品应该压库存，保持适当的陈列面三

35、、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策商品维护商品维护Vs.Vs.经营效益经营效益为满足顾客需求不断引进新品，为提高动销及时淘汰不灵品，这是采购和门店对商品日常为满足顾客需求不断引进新品，为提高动销及时淘汰不灵品，这是采购和门店对商品日常维护的维护的“重头戏重头戏”。可其结果却不理想，销售下滑、可其结果却不理想，销售下滑、A A级顾客流失（想买的商品没有了）级顾客流失（想买的商品没有了）这是为什么？难道这是为什么？难道是维护不当吗？是维护不当吗？该如何找到问题的该如何找到问题的“症结症结”？或者说，应该如何把握对商品实施维护的方向呢？或者说，应该如何把握对商品实施维护的方向呢？三、商品结构

36、诊断与对策三、商品结构诊断与对策双维结构诊断法双维结构诊断法CaseCase：双峰分析模型：双峰分析模型横坐标：价格横坐标：价格纵坐标：销量占比纵坐标：销量占比/品项数占比（比例关系）品项数占比（比例关系）是否商品重叠了？质量问题？不迎合潮流了？以中间价为中心，峰值偏左，高价位商品不受欢迎。是否商品重叠了？质量问题？不迎合潮流了？以中间价为中心，峰值偏左，高价位商品不受欢迎。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策价位价位Vs.销售变动分析法销售变动分析法各价位品项数的变化各价位品项数的变化Vs.Vs.销售变动的关系。销售变动的关系。小分类品单价的变化，小分类品单价的变化，直接涉及对客单价

37、的影直接涉及对客单价的影响响A A：5.011.4311.438.948.9420.0A A：以前的状态：以前的状态 B B：现在的状态现在的状态 （或者不（或者不同的店）同的店）品单价降低了品单价降低了。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策结构基础结构基础Vs.Vs.小分类小分类每个商品小分类代表着顾客的一个消费需求每个商品小分类代表着顾客的一个消费需求商品结构的宽度商品结构的宽度Vs.Vs.深度深度 宽度关系到消费需求的满足范围，深度关系到对个性需求满足的程度。宽度关系到消费需求的满足范围，深度关系到对个性需求满足的程度。品类过于粗放会导致对顾客需求的掩盖。品类过于粗放会导致对顾客

38、需求的掩盖。比如：果汁饮料，鲜肉类，塑料制品等。比如：果汁饮料，鲜肉类，塑料制品等。深度一般用品项数界定，而宽度指包容的内容。深度一般用品项数界定，而宽度指包容的内容。下面看一个啤酒小分类下面看一个啤酒小分类 （深度都是（深度都是100100个）个）宽度（功能）宽度（功能）A A：品牌：品牌/规格规格/包装包装/产地产地B B：品牌：品牌/规格规格/包装包装/产地产地/含量含量/口味口味/场合场合/地特地特/个性等个性等很显然，很显然，B B对客户需求的满足度高对客户需求的满足度高三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策品项品项Vs.Vs.价格带价格带每一个价格线（品项）就是满足一种个性的

39、消费需求。每一个价格线（品项）就是满足一种个性的消费需求。简单的定价方式，会丧失价位格局，增加选购难度。简单的定价方式，会丧失价位格局，增加选购难度。价格带的上、下限，决定着对目标顾客的吸引力。价格带的上、下限，决定着对目标顾客的吸引力。有效方法：市调竞争对手和目标市场，确立价格带范围。有效方法：市调竞争对手和目标市场，确立价格带范围。规划三级价位、安置相应比例的价格线组合。规划三级价位、安置相应比例的价格线组合。构建完善的商品组织结构表构建完善的商品组织结构表固化商品规划的宽度和深度固化商品规划的宽度和深度小分类选品、定价、毛利率计划小分类选品、定价、毛利率计划控制品项数量的，保持增汰平衡控

40、制品项数量的，保持增汰平衡指导陈列、品类绩效分析指导陈列、品类绩效分析PART 04商品绩效诊断与对策商品绩效诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策重点内容重点内容活用品类管理技术，提升商品经营绩效。活用品类管理技术，提升商品经营绩效。门店与采购，如何正确的诊断卖场存在的商品问题。门店与采购，如何正确的诊断卖场存在的商品问题。解决解决“商品商品ABC管理管理”困境的对策。困境的对策。如何正确的评价商品绩效的优劣？如何正确的评价商品绩效的优劣？商品绩效的评估工具有哪些？商品绩效的评估工具有哪些？提示商品绩效问题提示商品绩效问题门店、采购有时会对商品的业绩表现发生分歧：门店、采购有

41、时会对商品的业绩表现发生分歧：某商品的动销好与不好。某商品的动销好与不好。销售某个商品是否赚钱。销售某个商品是否赚钱。你认为这个商品要保留，而我认为该淘汰。你认为这个商品要保留，而我认为该淘汰。对商品对商品ABC属性的分歧。等等属性的分歧。等等问题所在：问题所在：对商品绩效的评价不一，应如何评价呢？对商品绩效的评价不一，应如何评价呢？三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策商品绩效商品绩效/评估评估CaseCase：商品动销：商品动销Vs.Vs.高库存、高库存、低库存、滞销（缓销）低库存、滞销（缓销）高库存？低库存？高库存？低库存？看库存量？看库存额？（周转看库存量？看库存额？（周转天数是

42、商品绩效考核的最科学天数是商品绩效考核的最科学指标）指标）滞销（滞销（or or 缓销）？缓销）？看销量？看销售额？看销量？看销售额？三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策商品绩效指标：周转天数商品绩效指标：周转天数商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存金额（库存量），而是比较商品的商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存金额（库存量），而是比较商品的周转水平，即周转天数。周转水平，即周转天数。周转天数周转天数=30=30天天/周转率周转率周转率周转率=月均销售月均销售/月均库存月均库存三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策商品绩效商品绩效/毛利贡

43、献率毛利贡献率很多情况是，销量大的商品毛利率低，而毛利率高的商品，又往很多情况是，销量大的商品毛利率低，而毛利率高的商品，又往往是销量一般，究竟是哪个商品对创造毛利的贡献大呢？往是销量一般，究竟是哪个商品对创造毛利的贡献大呢？对策：对策：单纯比较毛利率或毛利额都是不全面的，因为对毛利的贡献能力，单纯比较毛利率或毛利额都是不全面的，因为对毛利的贡献能力，除了有毛利率的原因，同时也有销售程度的因素。除了有毛利率的原因，同时也有销售程度的因素。评价商品对毛利的贡献程度，应该对商品的毛利率和销售因素综评价商品对毛利的贡献程度，应该对商品的毛利率和销售因素综合考虑。合考虑。三、商品结构诊断与对策三、商品

44、结构诊断与对策商品绩效指标：周转天数商品绩效指标：周转天数商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存金额（库存量），而是比较商品的商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存金额（库存量），而是比较商品的周转水平，即周转天数。周转水平，即周转天数。周转天数周转天数=30=30天天/周转率周转率周转率周转率=月均销售月均销售/月均库存月均库存三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策毛利贡献率毛利贡献率=毛利率毛利率*销售占比销售占比三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策商品绩效商品绩效/交叉比率交叉比率对某商品是保留？还是淘汰？什么才是关键？对某商品是保留？还

45、是淘汰？什么才是关键？应如何对商品进行应如何对商品进行ABCABC的类型划分？的类型划分？考量门店经营状况的核心指标要看赢利多少。考核商品也是如此。商品的盈利程度是评考量门店经营状况的核心指标要看赢利多少。考核商品也是如此。商品的盈利程度是评估商品绩效的一项核心指标。估商品绩效的一项核心指标。交叉比率（库存回报率）交叉比率（库存回报率）=毛利率毛利率*周转率周转率=毛利率毛利率*（月销售（月销售/月均库存）月均库存）=毛利额毛利额/月均库存月均库存判断复杂问题时，采用加权方法。判断复杂问题时，采用加权方法。2018谢谢观看采购员具体分工采购员具体分工孙 晶：烟、休闲食品杨金检：粮油、调味张成磊：酒水饮料、日配食品赵远芳：散称食品、冲调冲饮胡 静：清洁日化、文体玩具、鲜花李秀英：家居用品、针织