企业管理---决策.pptx

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1、第三章 决策1v 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据v 决策的类型决策的类型v 决策的方法决策的方法2v3.1 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据v 3.1.1决策的定义决策的定义v “从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程”杨洪兰杨洪兰 1996v “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程内容及方式的选择或调整过程”周三多等周三多等 1999v “管理者识别并解决问题以及利用机会的过管理者识别并解决问题

2、以及利用机会的过 程程”路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and FandtLewis,Goodman and Fandt）33.1.2 3.1.2 决策的原则决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息某种影响，很难立即收集到相关信息;只能收集到有限信息只能收集到有限信息;制订的方案数是有限的制订的方案数是有限的;对有限方案的认识是有局限性的对有限方案的认识是有局限性的.4v3.1.3 决策的依据决

3、策的依据v 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益息的成本应低于信息所带来的效益 a.a.有明确的决策目标。有明确的决策目标。b.b.若干可行的备选方案若干可行的备选方案 c.c.方案可进行评价和比较方案可进行评价和比较 d.d.决策结果合理或满意决策结果合理或满意 e.e.决策的主体是管理者决策的主体是管理者 f.f.决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程53.2 3.2 决策的类型决策的类型v按决策影响的时间划分按决策影响的时间划分:长期

4、决策与短期决策长期决策与短期决策v按决策的重要性划分按决策的重要性划分:战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策v从决策的主体看可划分为从决策的主体看可划分为:集体决策和个人决策集体决策和个人决策v按决策的起点划分按决策的起点划分:初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策v按决策所涉及的问题划分：程序化决策和非程序化决策按决策所涉及的问题划分：程序化决策和非程序化决策v按决策问题所处的条件划分：确定型决策、确定型决策、按决策问题所处的条件划分：确定型决策、确定型决策、不确定型决策不确定型决策63.3 3.3 决策的方法决策的方法3.3.1 3.3.1 定性决策方法定性决策方法v头脑

5、风暴法头脑风暴法v名义小组技术名义小组技术v德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法）73.3 3.3 决策的方法决策的方法v3.3.1 3.3.1 定性决策方法定性决策方法 1.1.头脑风暴法（头脑风暴法（5 5 6 6人，人，1 1 2 2小时）小时）v 头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出）提出 四项原则：四项原则：（1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内制在最低限度内 （2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么

6、就应该说出来么就应该说出来 （3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好颖、奇异越好 （4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力82.2.名义小组技术名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商协商 （2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决

7、的问题和关键内容告诉他人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案自的方案 （3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选 （4 4）决策是否实施）决策是否实施93.3.德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出由美国兰德公司提出 要点：要点：（1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯 （2 2）选择好专家）选择好专家 （3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为则人数为45 45 6060人）人）（4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表 （5）做好意见

8、甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作103.3.2 3.3.2 定量决策方法定量决策方法 方案选择的决策方法，实质是活动方案经济效方案选择的决策方法，实质是活动方案经济效果的评价果的评价.v1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择 决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一种自然状态需要加以考虑，每一方案对应一个特定种自然状态需要加以考虑，每一方案对应一个特定的结果。的结果。v2.2.风险型决策方法风险型决策方法v3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法113.3.2 3.3.2 定量决策方法定量决策方法v 1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择

9、a.线性规划：线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。求解线性目标函数的最优解。产生于产生于20世纪世纪40年代，广泛应用于产品制造、原料年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。Eg:某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料A、B、C。生产。生产1吨甲需用吨甲需用A、B、C分别为分别为4吨、吨、4吨、吨、10吨，生产吨，生产1吨乙需用吨乙需用A、B、C分别为分别为6吨、吨、12吨、吨、5吨。吨。每年

10、可供应的每年可供应的A、B、C分别为分别为48吨、吨、84吨、吨、80吨。吨。假如每吨甲利润假如每吨甲利润29万元，每吨乙利润万元，每吨乙利润21万元，请决定万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，使企业利润最大？甲、乙两种产品各生产多少吨，使企业利润最大？123.3.2 3.3.2 定量决策方法定量决策方法v 1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择a.线性规划线性规划 决策步骤决策步骤：确定影响目标的变量；这里，目标是利润确定影响目标的变量；这里，目标是利润Z最大，影响最大，影响利润的变量是甲、乙的产量利润的变量是甲、乙的产量X1、X2。列出目标函数方程；列出目标函数方程；Z=29 X1+

11、21X2。找到实现目标的约束条件；找到实现目标的约束条件；求得最优解。求得最优解。求解：求解：图解法图解法代数法代数法Lingo/Lindo 软件软件13 b.量本利分析法量本利分析法v又称为又称为盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，是通过考察产，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。规律为决策提供依据的方法。14TR/TCTR/TCTRTR1 1TRTRTCTCF FQ Q*Q QQ Q1 115v1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择 决策者确切地知道环境因素的未来状况，决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一种自然状态需要

12、加以考虑，每一方案只有一种自然状态需要加以考虑，每一方案对应一个特定的结果。对应一个特定的结果。16v2.2.风险型决策方法风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是的风险型决策方法是决策树法决策树法。17决策点决策点决策分枝决策分枝状态点状态点状态分枝状态分枝5050-10-10-1-10.50.5开工开工不开工不开工3 32 2天气好天气好0.2天气好天气好0.2天气不好天气不好0.8天气不好天气不好0.81 1例例1：1819 例例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。

13、厂：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：临两个方案。决策分析以下列资料为依据：20（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可万元。若销售情况好，前三年每年可

14、获利获利12万元，后七年每年可获利万元，后七年每年可获利15万元；若销万元；若销售情况不好，则每年只能获利售情况不好，则每年只能获利3万元。万元。（2）现在只更新设备则需投资）现在只更新设备则需投资35万元。若销售万元。若销售情况好，每年可获利情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，万元；若销售情况不好，则每年可获利则每年可获利3.3万元。万元。若三年后追加投资若三年后追加投资40万元扩大生产规模。万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利利3万元。万元。

15、21v自然状态与概率见下表：自然状态与概率见下表：221452311109876更新更新不变不变扩产扩产更新更新扩产扩产扩产扩产不变不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.1P=0.9P=0.15P=0.8515万元万元15万元万元 3万元万元 6万元万元 3.3万元万元15万元万元 3万元万元15万元万元 3万元万元 3万元万元 6万元万元 3.3万元万元P=0.3-60万万-35万万-40万万-40万万231452311109876更新更新不变不变扩产扩产更新更新扩产扩产扩产扩产不变不变P=0

16、.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.1P=0.9P=0.15P=0.8515万元万元15万元万元 3万元万元 6万元万元 3.3万元万元15万元万元 3万元万元15万元万元 3万元万元 3万元万元 6万元万元 3.3万元万元P=0.392.492.439.329.429.425.625.652.4101.460.041.460万万35万万40万万40万万24v节点节点6的期望值的期望值 E6=1570.85+370.15 =92.4v节点节点2的期望值的期望值E2=（63+52.4）0.7+（3.33+

17、32.6）0.3 =60.03v节点节点3的期望值的期望值 E3=(123+92.4)0.7+(33+29.4)0.3 =101.4 253.3.不确定型决策方法不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。然状态都未知的决策问题。26Max=240Max=16a.乐观原则（大乐观原则（大 中取大法）：中取大法）：新建生产线新建生产线b.悲观原则（小悲观原则（小中取大法）：中取大法）：协作生产协作生产27c.折衷原则折衷原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数，悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值选择新建生产线选择新建生产线28d.遗憾原则（最小最大后悔值法）遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值 确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值 选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值 选择改进生产线选择改进生产线29