企业管理学概论.pptx

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1、企业管理学企业管理学主编 王德清 重 庆 大 学 出 版 社目目 录录第1章企业管理概论1.1企业管理的概念与任务1.2企业管理的性质与职能1.3企业管理发展的主要趋势第2章企业战略管理2.1企业战略与战略管理2.2企业战略管理理论演进与创新2.3企业战略管理的过程第3章企业财务管理3.1财务管理的概念和目标3.2企业资金筹措、流动管理3.3财务效果分析第4章企业生产管理4.1生产过程组织4.2生产计划4.3现代生产管理模式第5章质量管理5.1企业质量管理概述5.2全面质量管理及其实施5.3质量管理的常用方法5.4质量保证体系第6章企业文化6.1企业文化的内涵与功能6.2企业文化的结构层次分析

2、6.3企业广告文化6.4企业文化的塑造第7章无形资产管理与品牌价值7.1无形资产的分类与无形资产管理7.2企业形象塑造7.3品牌价值管理第8章企业电子商务8.1电子商务概述8.2我国电子商务发展的几个问题第9章企业重组9.1企业重组及其发展趋势9.2培育企业核心竞争力9.3中外企业重组的主要方式第10章企业集团10.1企业集团的特征与类型10.2企业集团的内部管理体制10.3企业集团的规模扩张第11章企业跨国经营与竞争优势11.1企业跨国经营的发展过程11.2企业跨国经营的基本理论11.3国家竞争优势理论第12章企业管理绩效评价12.1企业管理绩效评价的标准12.2企业管理绩效评价的方法12.

3、3企业管理绩效的改进第第1章章 企业管理概论企业管理概论1.1企业管理的概念与任务1.1.1企业管理概述（1）企业的特征与类型企业具有以下基本特征：1）企业是一种营利性的经济组织。2）企业必须提供适合社会需要的商品与服务。3）企业必须自主经营、自负盈亏。4）企业应具有独立的法人资格。从企业的原始资产来源和企业的法律存在形式的角度出发，可以将企业分为个人企业、合伙制企业以及公司制企业3种形式:个人企业。合伙制企业。公司制企业。（2）企业管理的概念与特点企业管理，就是由企业管理当局或经理人员对企业的经济活动进行计划、组织、领导、控制，以获取最大经济利润的所有活动的总称。企业管理具有如下特点：1）盈

4、利性。2）自主性。3）风险性。1.1.2企业管理的任务企业管理的中心任务是提高经济效益，获取最大的利润。1.2企业管理的性质与职能1.2.1企业管理的性质（1）企业管理的自然属性与社会属性1）管理的自然属性。2）管理的社会属性。（2）企业管理的科学性与艺术性1）企业管理的科学性。2）企业管理的艺术性。1.2.2企业管理的职能（1）决策职能（2）计划职能（3）组织职能（4）指挥职能（5）控制职能（6）协调职能（7）激励职能1.3企业管理发展的主要趋势1.3.1经营战略全球化1.3.2竞争理念双赢化1.3.3企业组织学习化1.3.4管理行为人性化1.3.5管理手段信息化1.3.6顾客服务个性化第第

5、2章章 企业战略管理企业战略管理2.1企业战略与战略管理2.1.1企业战略（1）企业战略的概念与特征企业战略则是指企业最高管理层根据企业的宗旨以及对企业内外部环境的分析，确定企业的总体目标与发展方向，组织企业的人、财、物等资源，实现企业总体目标的谋划。企业战略应当具有以下一些基本特征：1）全局性。2）长远性。3）纲领性。4）竞争性。5）风险性。（2）企业战略的构成要素1）宗旨与目标。2）经营范围。3）竞争优势。4）资源配置。5）协同效应。（3）企业战略的层次1）总体战略（公司战略）。2）竞争战略（经营战略）。3）职能战略。图2.1 企业战略层次互动图图2.2 大型企业战略层次结构（4）企业战略

6、的种类1）按照战略在企业的组织层次可将企业战略分为：总体战略。部门战略。2）按照战略所涉及的业务范围可将企业战略分为：综合战略。单一战略。混合战略。3）按照战略对企业内外指向性可将企业战略分为：外部战略。内部战略。4）按照战略对企业经营的功能可将企业战略分为：企业成长战略。市场营销战略。新产品开发战略。技术发展战略。组织体制战略。资源分配战略。2.1.2企业战略管理（1）企业战略管理的概念（2）企业战略管理的内容（3）企业战略管理的特征1）系统性。2）科学性。3）艺术性。4）相对的稳定性。2.2企业战略管理理论演进与创新2.2.1企业战略管理产生的历史背景2.2.2企业战略管理理论的演进（1）

7、早期战略管理理论萌芽阶段（19301960年）（2）战略管理理论的奠定、探索阶段（196020世纪80年代初）各学派的基本观点如下：1）计划学派。2）设计学派。3）定位学派。（3）战略管理理论的反思与转折阶段（20世纪80年代中期至今）这一阶段又可划分为两个发展阶段：第一阶段：战略管理理论的反思阶段。此间也出现了许多不同的观点持有者，形成了许多不同的派别：1)学习学派。2)文化学派。3)认知学派。4)权力学派。5)环境学派。第二阶段：战略管理理论的转折阶段。这一阶段也被称为竞争战略理论阶段，以波特的竞争战略研究为起始点，产生了以“竞争优势”为研究焦点的3大学派:1)行业结构学派。2)核心能力学

8、派。3)战略资源学派。2.2.3战略管理理论研究的不断创新及其未来发展（1）战略管理研究的不断创新（2）战略管理理论研究的未来发展1)战略思维方式的转变。2)研究理论基础的进一步拓宽。3)研究方法趋向多元化。2.3企业战略管理的过程2.3.1企业战略管理的原则（1）适应环境的原则（2）全过程管理的原则（3）整体最优化的原则（4）全员参与的原则（5）及时反馈修正的原则2.3.2企业战略管理的基本形式2.3.3企业战略管理的基本过程图2.3 企业战略管理基本形式图2.4 企业战略管理的基本过程（1）企业战略的形成企业内外部因素的分析:图2.5 企业战略形成过程图1）企业现行战略经营状况分析。2）企

9、业战略管理者评审。3）外部环境因素分析。4）内部条件因素分析。内部管理。市场营销。财务分析。生产（运行）。研究和开发。计算机信息系统。5）战略要素的分析确定问题范围并在必要时重新确定或修订企业宗旨与目标。6）战略方案的选择。（2）战略的实施企业战略管理的实施过程一般包括3个部分：1）制订方案。2）编制经费预算。3）建立操作程序。（3）战略实施控制1）战略控制的过程。战略控制过程主要包括以下几个方面：制订评价标准。评价工作成绩。反馈。2）战略控制的方法。行为控制。产出控制。第第3章章 企业财务管理企业财务管理3.1财务管理的概念和目标3.1.1财务管理的概念（1）财务管理的涵义（2）财务管理的对

10、象1)资金筹集。2)资金运用。3)资金分配。图3.1 资金运动过程图（3）企业财务管理的内容和特点（4）企业财务管理的地位和作用（5）财务管理的环境1)政治环境。2)经济环境。经济周期。经济发展水平。经济政策。3)金融市场环境。4)法律环境。（6）财务管理的基本环节1)财务预测。2)财务计划。3)财务决策。4)财务控制。5)财务分析。6)财务检查。（7）企业财务管理的体制1)企业总体财务管理体制。2)企业内部财务管理体制。3)企业财务法规制度。3.1.2企业的财务关系(1)企业与税务机关之间的关系(2)企业与投资者和受资者之间的财务关系(3)企业与债权人、债务人和其他关系人之间的财务关系(4)

11、企业与内部各单位之间的财务关系(5)企业与员工之间的财务关系3.1.3企业财务管理目标（1）以提高经济效益为目标（2）以实现财富最大化为目标3.1.4企业财务管理的原则和方法（1）企业财务管理的原则1）系统原则。2）资金合理配置原则。3）风险报酬权衡原则。4）货币时间价值原则。5）成本效益原则。（2）企业财务管理的方法1）财务预测方法。2）财务决策方法。3）财务计划方法。4）财务分析方法。3.2企业资金筹措、流动管理3.2.1企业资金筹措（1）资金筹措的原则1）目标原则。2）经济原则。3）时效性原则。4）风险控制原则。5）合法性原则。（2）资本金的筹集1）企业资本金的概念和构成。2）企业资本金

12、的筹集。企业筹集资本金的方式。企业筹集资本金的基本要求：企业筹集资本金的期限。（3）借入资金筹集1）银行借款。2）企业债券。3）融资租赁。4）商业信用。3.2.2企业流动资金管理（1）流动资金概述（2）流动资金管理的意义和要求1）流动资金管理的意义。2）流动资金管理的要求。3.2.3固定资产管理（1）概述1）固定资产的概念。2）固定资产的特点。固定资产的使用时间较长。固定资产的价值双重存在。固定资产投资的集中性和回收的分散性。固定资产的价值补偿和实物更新的时间差异。（2）固定资产管理1）固定资产管理的意义。2）固定资产管理的主要内容。固定资产投资管理。固定资产日常管理。固定资产折旧管理。3）固

13、定资产管理的基本要求。保证固定资产的完整无缺。提高固定资产的完好程度和利用效果。正确核定固定资产需用量。正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧。进行固定资产投资预测。3.2.4企业利润分配（1）利润分配原则1）规范性原则。2）积累优先原则。3）兼顾各方利益原则。（2）利润分配的基本程序1）被没收财物损失、支付各项税收的滞纳金和罚款。2）弥补以前年度亏损。3）计提法定盈余公积金。4）提取公益金。5）提取任意公积金。6）向投资者分配利润。3.3财务效果分析3.3.1财务效果分析概述（1）财务效果分析的涵义及其意义（2）财务效果分析的主要依据（3）财务效果分析的基本要求（4）财务效果分析的

14、主要方法1）比率分析法。2）比较分析法。3）趋势分析法。3.3.2财务效果指数及其财务状况分析（1）偿债能力的分析及评价指标1）短期偿债能力的分析及主要评价指标。流动比率。流动比率=流动资产/流动负债评价流动比率的标准，一般以21左右为宜，这表明企业的财务状况较稳定可靠。速动比率。速动比率=速动资产/流动资产一般来说，11的速动比率是合理的，它说明企业1元流动负债有1元的流动资产做保证，即表示企业有较好的偿债能力。2）长期偿债能力的分析及主要评价指标。资产负债率。资产负债率=负债总额资产总额100%产权比率。产权比率=负债总额所有者权益100%已获利息倍数。已获利息倍数=（利润总额+利息费用）

15、/利息费用（2）营运能力的分析及主要评价指标1）流动资产周转率。流动资产周转率=销售收入平均流动资产流动资产周转期=平均流动资产日销售收入2）存货周转率。存货周转率=销售成本平均存货存货周转期=平均存货销售成本（3）应收账款周转率应收账款周转率=赊销收入净额平均应收账款应收账款回笼期=平均应收账款平均日赊销收入（4）盈利能力的分析及主要评价指标1）总资产报酬率。总资产报酬率=（税前利润+利息支出）平均资产总额100%2）资本收益率。资本收益率=利润额实收资本额100%3）成本费用利润率。成本费用利润率=净利润总额成本费用总额100%4）销售利润率。销售利润率=利润额销售收入100%第第4章章

16、企业生产管理企业生产管理4.1生产过程组织4.1.1生产单位的概念（1）企业生产单位的因素（2）典型制造企业的生产单位（3）生产单位合理配置的原则4.1.2生产过程组织与生产方式（1）生产过程组织概念（2）生产过程的构成（3）合理组织生产的基本要求1）生产过程连续。2）比例合理。3）生产量均衡。4）工序平行。5）适应市场要求。（4）生产类型1）生产类型的划分。按业务程序划分可分为订货生产和存货生产。按生产量划分可分为大量生产、成批生产和单件生产。2）改变企业生产类型的途径。提高产品系列化、零件标准化和通用化水平。提高工艺水平，采用现代化生产设备。加强计划工作和订货管理。提高生产组织管理。（5）

17、生产过程的空间组织1）工厂总平面布置。2）车间布置。（6）生产过程的时间组织1）生产周期的涵义与构成。2）批量生产零件的移动方式。顺序移动方式。式中：T顺表示一批零件顺序移动方式下的加工周期；n该批零件的数量；m该批零件加工工序总数；ti 每道工序单件加工时间。平行移动方式。式中：T平一批零件在平行移动方式下的加工周期；tl 最长的单件加工时间，即最长工序时间。（其余符号意义同前）平行顺序移动方式。式中：T平顺平行顺序移动方式下，一批零件的加工周期ts相邻两道工序中，用时较少的工序加工时间（其余符号意义同前）3）流水生产组织。4）成组技术。4.1.3生产管理系统（1）企业生产管理职能1）生产计

18、划。2）生产组织。3）反馈功能。4）分析功能。图4.1 企业生产管理的地位与任务（2）生产管理的基本内容1）生产准备。2）生产计划。3）生产控制。图4.2 生产管理系统图图4.3现代企业生产管理内容（3）现代企业生产管理的组织机构1）现代企业生产管理机构设置原则。2）现代企业生产管理机构设置。图4.4 三级生产指挥系统组织机构图图4.5 一种典型的生产管理职能机构形式4.2生产计划4.2.1生产计划的概念4.2.2生产计划的主要指标（1）产品品种指标（2）产品质量指标（3）产品的产量指标（4）产值指标 1）商品产值。商品产值=自购原料生产成品的价值+外销半成品价格+来料加工产品的加工价格+对外

19、劳务价值。2）总产值。总产值=商品价值+在制品期初期末差额价值+来料加工来料价值3）净产值。生产法：净产值=总产值-消耗价值分配法：净产值=利税+工资+属于国民收入初次分配性质的费用支出4.2.3生产计划的编制（1）计划编制过程1）调查研究。2）分析企业内部、外部生产情况。3）采取定量分析方法，寻求最佳效果。盈亏平衡点法。线性规划法。4）进行生产需求与生产能力的平衡。5）编制年度计划报表。（2）企业生产能力核定1）生产能力概念与类别。图4.6 盈亏平衡点法2）生产能力的核算。3）企业生产能力的核算与平衡。（3）计划任务的统筹安排1）大量生产产品的生产进度安排。2）多品种成批生产产品的生产进度安

20、排。3）单件小批生产产品的生产进度安排。（4）生产作业计划计划期短。计划的内容更加具体。计划的单位更小。（5）生产作业计划的编制1）在制品定额法。Q投入=Q本出+（Z内定-Z内实）+N废Q出=Q后投+（Z内定+Z内实）+N出售式中：Q投入计划期某车间产品投入量；Q本出计划期本车间产品出产量；Z内定本车间内部在制品定额；Z内实本车间内部计划期初期在制品实际占用量；N废本车间计划允许的废品量；Q出计划期某车间产品出产量；Q后投后续车间计划期产品投入量；Z间实前后两车间之间计划期期初在制品实际占用量；N出售直接销售的半成品数量。2）生产提前期法。某车间出产（投入）累计数=成品生产累计数+该车间出产（

21、投入）提前期定额最后车间平均日产量计划期车间出产（投入）数量=计划期末出产（投入）累计数-计划期初出产（投入）累计数3）生产周期法。图4.7 提前期与生产周期、保险期的关系4.3现代生产管理模式4.3.1MRP（1）MRP各阶段管理模式的发展图4.8 时段式MRP结构原理图图4.9 闭环MRP结构原理图图4.10 MRP结构原理图（2）MRP的发展与应用4.3.2ERP管理系统企业资源计划系统ERP（enterprise resource planning)是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。（1）ERP管理思想介绍1）ERP体现了对企业

22、供应链（supply chain）资源进行管理的思想。2）ERP体现“精益生产”和“敏捷制造”的思想。3）体现事先计划与事中控制的思想。(2)实施ERP的重要性1）跨地区经营、全面提高企业竞争力的要求。2）供应链管理的需要。3）合理调整和运用资源的需要。(3)ERP软件介绍1）MRP是ERP的重要组成。2）ERP同MRP的区别。ERP同MRP的区别主要表现在以下几个方面：ERP是一个面向供需链管理(supply chain management)的管理信息集成。采用计算机和网络通信技术的最新成就。ERP系统同企业业务流程重组(business process reengineering简称BP

23、R)是密切相关的。4.3.3敏捷制造（AM）（1）敏捷制造提出的背景（2）敏捷制造的内涵 1）虚拟企业(也叫动态联盟)。2）拟实制造。（3）敏捷制造的特点1）敏捷制造的着眼点是快速响应市场的需求。2）敏捷制造要求企业不断提高自身能力，全面、协调地集成技术、管理和人员。3）敏捷制造强调“竞争合作(协同)”，采用灵活多变的动态组织结构。（4）企业敏捷化建设1）企业内部的敏捷化建设。简化组织机构。重建企业文化。培养高素质员工。给员工授权。2）建立畅通的企业信息网。根据敏捷制造的特点对企业内部MIS进行调整和重构，注重信息网络基础技术与设施的完善。以CADCAECAMPDM的集成作为企业内部信息网的核

24、心。以企业网和国际互联网为基础发展企业外信息集成系统。以CADCAM为基础拟实制造。3）建立区域企业联盟。目标确定。VE建模。组织设计与利益或风险分配。实施。第第5章章 质量管理质量管理5.1企业质量管理概述5.1.1质量5.1.2质量管理5.1.3质量管理的发展（1）传统质量管理阶段（2）质量检验管理阶段（3）统计质量管理阶段（4）全面质量管理阶段5.1.4质量管理水平对企业绩效的影响5.2全面质量管理及其实施全面质量管理（total quality management，简称TQM）是以组织全员参与为基础的质量管理形式，代表了质量管理发展的最新阶段。5.2.1全面质量管理第一，顾客至上。第

25、二，预防为主。第三，不断改进。第四，向雇员授权。5.2.2全面质量管理的指导原则（1）戴明博士质量管理十四条（2）ISO 9000标准（2000版）中关于质量管理的八项原则1）以顾客为关注焦点。2）领导作用。3）全员参与。4）过程方法。5）管理的系统方法。6）持续改进。7）以事实为基础进行决策。8）与供方互利的关系。5.2.3全面质量管理的基本要求（1）管理对象应涵盖全过程1）设计过程的质量管理。2）制造过程的质量管理。3）使用过程质量管理的内容。4）辅助过程的质量管理。（2）管理主体应包括全体员工（3）管理范围应涉及全企业（4）管理方法应多样化5.2.4全面质量管理的基本工作程式PDCA循环

26、（1）PDCA循环简介1）P（计划）阶段，包括4个步骤：2）D（实施）阶段3）C（检查）阶段4）A（处理）阶段（2）PDCA循环的特点1）大环套着小环一起转动。图5.1 PDCA循环（戴明循环）2）阶梯式上升。3）4个阶段一个也不能少。图5.2 PDCA循环的步骤（3）PDCA循环案例图5.3 PDCA循环示意图1）方法方面：2）人力方面：3）物料方面：4）机械方面：5.3质量管理的常用方法5.3.1分层法5.3.2调查表法5.3.3因果图法1）单位产品。2）批和批量。3）单位产品缺陷。4）批不合格品率。P=D/N100%其中P为批不合格品率，D为批中的不合格品数，N为批量。5）过程平均不合格

27、品率。P=(D1+D2+Di)/(N1+N2+Ni)100%其中P为过程平均不合格品率，Di为第i批产品中的不合格品数，Ni为第i批产品的批量，K为产品的批数。6）抽样检验方案。（3）抽样检验的方式1）一次抽样检验。2）二次抽样检验。3）多次抽样检验。5.4质量保证体系5.4.1质量保证体系的基本要求（1）有明确的质量方针和质量目标（2）有高效、灵敏的质量信息系统（3）能够对产品质量形成的全过程实施系统控制（4）必须具有适用性5.4.2质量保证体系的要素（1）质量保证体系的应用范围（2）质量保证体系的结构1）组织结构。2）质量职责。3）资源。4）工作程序。（3）质量保证体系的文件1）质量手册。

28、2）程序文件。3）作业指导文件。4）质量记录。（4）质量保证体系审核与评价1）审核大纲:2）审核范围:3）审核报告。（5）质量保证体系改进5.4.3质量保证体系的建立（1）规划质量保证体系1）教育培训，统一认识。2）组织落实，拟定计划。3）现状调查和分析。4）确定质量方针，制定质量目标。5）调整组织结构，配备资源。（2）编制质量保证体系文件（3）试运行质量保证体系（4）审核质量保证体系附ISO 9000族简介（1）核心标准ISO 9000系列标准（2）质量保证补充标准ISO 9000-X指南（3）质量管理补充标准ISO 9004-X指南（4）技术支持标准ISO 100要求指南（5）术语标准IS

29、O 8402第第6章章 企业文化企业文化6.1企业文化的内涵与功能6.1.1企业文化理论的产生图6.1 K理论示意图6.1.2企业文化的内涵与特点6.1.3企业文化的功能（1）导向功能1）企业文化对企业目标有质的规定性。2）通过整体的价值认同来引导员工。（2）规范功能（3）凝聚功能（4）激励功能6.2企业文化的结构层次分析6.2.1企业的物质文化（1）现代产品的结构1）核心产品。2）形式产品。3）扩大产品。（2）企业环境和企业形象1）企业名称。图6.2 现代产品的构成2）企业象征物。3）企业布局。（3）企业劳动环境6.2.2企业的行为文化（1）企业行为文化中的领导行为是企业文化的重要环节（2）

30、企业行为文化直接塑造了企业其他层次的文化6.2.3企业的精神文化（1）企业精神1）企业精神的概念。2）企业精神的特征。它是企业现实状况的客观反映。它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。它是稳定性与动态性的统一。它具有独创性和创新性。它具有务实和求精精神。它具有时代精神。(2)企业经营哲学1）在经营中企业经济利益和社会效益并重。2）企业的眼前利益和长远利益并重。(3)企业价值观6.2.4企业的制度文化（1）企业制度文化的性质和范围（2）企业领导体制1）西方企业领导体制的演变。西方企业领导体制大致上走过了家长式领导体制、经理领导体制、职业“软专家”领导体制3个阶段。2）我国企业领导体制的变化和展望

31、。第一阶段是“一长制”，第二阶段是“党委领导下的厂长（经理）负责制”，第三阶段是“文化大革命”中实行的领导体制，第四阶段是1978年后，企业仍恢复“党委领导下的厂长负责制”，后来又逐步向“厂长（经理）负责制”过渡。（3）企业组织机构1）直线机构。2）直线职能机构。3）事业部式机构。4）矩阵式机构。6.3企业广告文化6.3.1广告的作用（1）广告的产生、发展和未来1）广告的产生及其文化内涵。2）广告的发展和广告文化的兴起。（2）广告的社会功能1）参与竞争、争夺市场。2）沟通生产与销售，满足市场需求。6.3.2广告文化的传播效应（1）广告传媒的选择（2）广告传媒的组合运用（3）加强广告文化的传播功

32、能6.3.3广告策划（1）广告计划（2）广告策划6.4企业文化的塑造6.4.1企业文化建设的一般步骤（1）企业经营战略的制定（2）企业精神的提炼在这个过程中，必须注意以下基本原则：首先，从实际出发的原则。其次，一体化原则。第三，激励原则。最后，社会责任原则。（3）企业文化物质层和制度层的建设（4）培育文化核心观念1）新员工的筛选与培训。2）员工参与。3）信息交流。4）示范性活动。6.4.2企业文化诊断6.4.3企业文化的重塑第第7章章 无形资产管理与品牌价值无形资产管理与品牌价值7.1无形资产的分类与无形资产管理7.1.1无形资产的概念与类型（1）无形资产的含义（2）无形资产的类型1）按其来源

33、渠道分类，可分为企业自创无形资产、外购无形资产和股东投资入股无形资产3种。2）按无形资产是否确指分类，可分为可确指无形资产和不可确指无形资产。3）按无形资产的权益分类，可分为所有权无形资产、持有权无形资产、使用权无形资产。4）按无形资产在企业生产经营过程中的作用分类，可分为企业整体经营用无形资产、生产用无形资产、管理用无形资产、销售用无形资产。5）按无形资产是否受法律保护分类，可分为法定和非法定无形资产。6）按无形资产是否有期限分类，可分为有期限和无期限无形资产。7）按无形资产的功能分类，可分为企业自用型无形资产、转让投资型无形资产、自用与转让投资相结合型无形资产。8）按无形资产的会计学分类，

34、可分为“账内有价”的无形资产、“账外有价”的无形资产、“账外无价”的无形资产。9）按无形资产的内容进行划分，可以分为知识产权类无形资产、权利类无形资产、关系类无形资产、企业形象类无形资产。7.1.2无形资产管理的内容（1）建立专门机构，加大管理力度（2）树立名牌意识，开拓国内外市场（3）运用法律手段，保护无形资产（4）科学评估无形资产价值，防止国有资产流失7.1.3无形资产管理的重要性（1）企业无形资产意识误区及后果1）不注重商标保护，痛失商标使用权。2）“合资”经营中，中方无形资产被分割，甚至销声匿迹。3）企业管理不善，无形资产多渠道流失。（2）无形资产对企业生存发展的重要性1）无形资产是企

35、业生产经营过程中不可缺少的劳动手段。2）无形资产是企业竞争取胜的重要条件与武器。3）无形资产是企业走向世界的“嫁衣”。4）无形资产是企业产权的重要组成部分。7.2企业形象塑造7.2.1企业形象概述（1）企业形象的含义企业形象是指企业在其全部活动中所展现出来的各种个性化特征与品质，是企业文明的总体状态，也是社会大众对企业实态的整体性认识和评价。（2）企业形象的基本特征1）主观性。2）概括性与整体性。3）可传播性。4）个别性与共同性。5）稳定性与可变性。7.2.2企业形象的重要性（1）良好的形象，对企业商品销售是一种支持（2）良好的形象，是企业信誉的保证（3）良好的形象，可增强企业内部凝聚力（4）

36、良好的形象，可增强企业竞争力图7.1 企业形象及其形成机制7.2.3企业形象塑造的思维方式（1）理论设计与实际操作的关系（2）经济效益和精神效益的关系（3）产品品牌与服务质量的关系（4）基础管理与目标管理的关系（5）内在素质与外部形象的关系（6）领导形象与群众形象的关系（7）硬件建设与思想工作的关系（8）发挥优势与吸收借鉴的关系7.3品牌价值管理7.3.1品牌价值及其评估（1）名牌价值构成名牌是一种比较特殊的无形资源，它的价值由两部分构成：即名牌的外在价值（OV）和名牌的内在价值（IV）。名牌的价值构成OVIV CVIV (CV)IV（2）名牌价值评估方法1）收益现值法。2）重置成本法。式中：

37、Ci第i年投入名牌开发、生产的本金；ri第i年的本金化率；ji第i年的通货膨胀率；m资本投入年限。3）市场结构法。名牌的市场占有能力。式中：CRA名牌A的市场集中度；SA名牌A在特定时期、特定地区内的市场销售总额；Si第i个生产同类商品的企业在特定时期、特定地区内的市场销售总额；n生产同类商品的企业数。名牌的市场创利能力。名牌的发展潜力。（3）Interbrand品牌评估法1）基本思路。2）评价品牌强度。Interbrand公司主要从以下7个方面评价一个品牌的强度：市场性质。稳定性。品牌在同行业中的地位。行销范围。品牌趋势。品牌支持。品牌保护。图7.2 品牌价值计算过程3）品牌作价的简单实例。

38、图7.3 将品牌强度分转化为贴现率的S型曲线4）简要评价。7.3.2品牌的创造与运用7.3.3现代企业品牌价值管理存在的问题（1）品牌吞并使我们创造出的品牌又销声匿迹（2）品牌抢注使企业失去拓展空间（3）故步自封使企业品牌难以维护发展（4）非规范的品牌评价使品牌声誉受损（5）品牌资产价值不能在企业账面上如实反映，使这项可观的资产成“隐形”（6）品牌投资缺乏可行性论证，带有较大的盲 目性第第8章章 企业电子商务企业电子商务8.1电子商务概述8.1.1电子商务8.1.2电子商务应用层次图8.1 生产企业、中间商、非营利组织、个人消费者的交易关系图（1）电子商务交易主体的特点（2）企业外部电子商务模

39、式的比较8.1.3电子商务的起源和发展现状8.1.4电子商务的交易模式和过程（1）电子商务的概念模型（2）电子商务的交换模型图8.2 价值链的运用图1）贸易基本处理的过程。调研。估价。产品的组织与配送。支付和结算。鉴定。2）贸易背景的处理。表现形式。合法性的确认。影响机制。解决纠纷。（3）企业之间的电子商务模式1）在线商店模式。2）内联网模式。3）中介模式。4）专业服务模式。（4）企业与消费者之间的电子商务模式1）有实际产品的电子商务模式。2）无形产品和劳务的电子商务模式。网上订阅模式。付费浏览模式。广告支持模式。网上赠与模式。8.2我国电子商务发展的几个问题8.2.1电子支付8.2.2电子支

40、付中的信息安全技术8.2.3电子合同8.2.4认证机构（1）信息披露与通知义务（2）安全义务（3）保密义务8.2.5电子税收系统8.2.6电子商务中知识产权的保护（1）域名抢注与保护（2）版权的保护（3）商标的保护1）电子布告板系统上的商标侵权。2）网络连接上的商标侵权。3）网上搜索引擎上的隐形商标侵权。4）我国电子发展过程中电子形式的商标侵权。第第9章章 企业重组企业重组9.1企业重组及其发展趋势9.1.1企业重组的涵义、内容和动机（1）企业重组的涵义（2）企业重组的内容（3）企业重组的动机9.1.2全球性企业重组的发展趋势（1）国际经济一体化的影响(2)各国政府不断放宽反垄断法的执行标准，

41、对并购重组起了推波助澜的作用（3）科技进步(4)企业跨国并购的目标比以前更加明确地指向工业发达国9.1.3我国的企业重组（1）企业重组的意义（2）中国企业重组面临的问题首先，行政手段的难点。其次，资本手段的软弱。再次，控股公司的尝试。9.2培育企业核心竞争力9.2.1企业战略理论的演变（1）经典战略理论阶段（2）产业结构分析阶段（3）以资源为基础的竞争优势理论核心竞争力竞争战略理论阶段9.2.2核心竞争力的基本特征、内容和意义一项竞争力要成为核心竞争力需要满足3个条件:（1）用户价值（2）独特性（3）延展性9.2.3核心竞争力的培养（1）核心竞争力的专长和技能的开发（2）竞争力要素的整合第一是

42、战略业务重组。其次是企业文化重组。第三是管理重组。第四是人力资源重组。（3）核心产品份额的竞争9.3中外企业重组的主要方式9.3.1现金收购方式9.3.2换股并购方式9.3.3综合证券收购9.3.4杠杆收购方式杠杆收购有以几个主要操作步骤：第一，选择收购的目标企业。第二，筹集收购资金。第三，寻找经纪人。第四，偿还债务。9.3.5买壳上市方式第第10章章 企业集团企业集团10.1企业集团的特征与类型10.1.1企业集团的特征（1）企业集团的含义企业集团也称企业群体、企业联合体，是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种手段，把若干个企业联结在一起，

43、形成以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范、具有多层次结构的多法人经济联合体。（2）企业集团的特征1）企业集团的内部之间是以资本为纽带或者紧密的经济利益关系而联合在一起的。2）各参与者以集团章程作为共同的行为规范。3）企业集团必须具备一定的规模。4）企业集团有一个核心企业。5）企业集团的组织结构具有明显的层次性。（3）企业集团的作用1）企业集团是国民经济发展的中坚力量。2）企业集团是产业结构升级换代的重要途径。3）企业集团是推进技术进步的重要主体。4）发展企业集团是增强国际竞争力的需要。5）发展企业集团是我国深化企业改革的重要措施。（4）中国企业集团的发展历程第一次企业集团发展高潮出现在1

44、980年。第二次企业集团发展高潮出现在1987年。第三次企业集团发展高潮出现在1991年。第四次企业集团发展高潮出现在1995年。10.1.2企业集团的类型（1）企业集团的四层次结构1）核心层2）紧密层3）半紧密层4）松散层（2）企业集团的类型1）按核心层企业的性质划分，企业集团有4种基本类型：产品集团型。行业集团型。混合集团型。职能集团型。2）按组成方式划分，企业集团有6种基本类型：生产联合型。多元配套型。生产科研型。产供销一体化型（纵向联合）。售后服务型。资金辐射型。3）从生成的方式、途径进行分类，企业集团有4种类型：自主联合式。行政捏合式。“翻牌”式。自生式。（3）两种典型的企业集团分析

45、1）契约型企业集团。2）资本纽带型企业集团。10.2企业集团的内部管理体制10.2.1企业集团管理体制（1）建立规范的企业集团管理体制是增强竞争力的保证（2）建立以产权为纽带的股权管理制度（3）构建集权与分权适度的母子公司管理体制（4）形成集团战略调控和资产优化配置的动态 机制10.2.2企业集团治理结构基本理论（1）两权分离基础上的委托代理制（2）公司治理的基本点（3）企业集团治理结构的核心问题1）股权控制结构。2）集权与分权管理体制。3）董事会的职能。4）监事会的职能。5）董事问责制度。10.2.3企业集团运行中存在的主要问题（1）企业集团治理结构不合理（2）内部人控制现象较严重，使企业集

46、团的行为并不能真正代表所有者的权益（3）企业集团组织体制亟待完善（4）企业集团在战略的制定上缺乏长期性和科学性10.2.4为企业集团发展营造有利的政策环境和市场竞争环境（1）恰当界定政府在市场经济和企业集团发展中的作用（2）政府综合运用各项经济法规、政策，规范企业集团的经营行为（3）完善国有资产管理体制，规范委托代理制度，建立多层次的监督稽查制度10.2.5企业集团与子公司的关系企业集团的母子公司关系主要有：（1）出资人与被投资企业之间的关系（2）法律地位上的平等关系（3）业务上的主导与监管、协调关系（4）财务上的一体化关系10.3企业集团的规模扩张10.3.1企业集团规模扩张的动机（1）并购

47、能给企业带来规模经济效应（2）并购能给企业带来市场权力效应（3）并购能给企业带来交易费用的节约10.3.2企业集团规模扩张的途径（1）纵向兼并（2）横向兼并（3）混合兼并10.3.3企业集团规模扩张的原则（1）树立正确的企业集团规模经济发展观（2）推动企业集团向大型化发展，重要的在于促使集团核心企业增强实力（3）控制企业集团数量，扩大企业集团的单体规模（4）调整企业集团结构，促进专业型企业集团规模扩张（5）低成本扩张要量入为出10.3.4企业集团规模扩张应注意的问题（1）做大做强企业集团，关键是提高核心竞 争力（2）注重企业长远发展，提高企业创新、外扩能力（3）企业集团要注重研究企业集团发展定

48、位 问题（4）多元化经营战略不一定都奏效 第第11章企业跨国经营与竞争优势章企业跨国经营与竞争优势11.1企业跨国经营的发展过程11.1.1从宏观角度看跨国经营的发展（1）企业跨国经营的动因（2）我国推进企业跨国经营的宏观措施11.1.2以企业角度看跨国经营的发展（1）企业跨国经营的动因英国约翰邓宁是最早对跨国经营动因做系统调查的学者，他归纳出4种类型，即：资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和战略资产寻求型。1）资源寻求型。2）市场寻求型。3）效率寻求型。4）战略资产寻求型。（2）企业跨国经营的发展过程绝大多数企业在跨国经营之前，对国际市场进入方式的选择都采用了“先易后难，逐步升级”的战略，一

49、般企业的跨国经营发展经历以下3个阶段：1）起步阶段。2）发展阶段。3）扩大阶段。（3）企业跨国经营的九大趋势1）采用新的投资方式。2）投资内容和手段的变化。3）跨国企业母国不仅有发达国家，而且有发展中国家。4）跨国企业研究开发战略发生改变。5）跨国企业市场战略开始向“新兴市场”拓展和渗透。6）跨国企业的筹资重心发生变化。7）跨国企业“世界主义”日盛。8）收购兼并成了跨国企业对外直接投资的主要方式。9）跨国企业战略联盟发挥着越来越大的作用。（4）我国企业跨国经营的现状及对策1）我国企业跨国经营的现状。我国企业实施跨国经营有一定的优势，优势主要表现在：劳动力比较优势。本土市场优势。部分技术优势。工

50、业化阶段优势。后发优势。我国企业跨国经营存在的困难和问题主要表现在：我国海外企业投资规模过小，经营分散。我国企业缺乏国际经营的战略管理，投资决策问题较多。我国企业缺乏对国际市场变化的应变与竞争能力。我国对外输出管理体制混乱，不适应企业国际化经营要求。2）我国企业跨国经营的对策。加速建立现代企业制度，明确产权和完善企业治理机制。实行国内企业的强强联合，建立起一批集团化、综合化和国际化经营的跨国企业参与全球化竞争，同时加大对企业国际化经营的安全性、有效性问题的研究，建立起风险防范机制。发挥比较优势，培育核心竞争力。加快企业的对外投资步伐。培养人才，完善人才管理。注意树立企业形象，造就企业产品品牌。