项目管理体系及管理制度优质资料.doc

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1、项目管理体系及管理制度优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）项目管理体系及管理制度一、项目管理体系1、项目管理机构的组建我公司高度重视本工程的建设，把本工程列为公司重点工程之一，即成立该工程项目经理部，实行公司法人代表授权的项目经理负责制。根据该工程的规模和特点，建立以优秀项目经理为首项目管理层，选派思想好、业务精、能力强、能融洽的具有丰富实践经验的年富力强、颇具开拓精神的管理人员进入项目管理班子，对外适应业主管理的要求，充分发挥公司的经济技术优势和精诚合作的诚意，对内建立健全项目经理、项目技术负责人、工长、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制，由工程领导小组定期对各专业进行考核，

2、确保预定目标的最终实现。（1）、建立完整的组织机构组织强有力的工程总承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由指挥决策层、项目管理层、施工作业层组成。2、 公司质量保证组织机构图3、 项目经理部按项目施工法进行工程管理。将由公司派出优秀项目经理部承担该项施工任务。项目经理部的经济效益与工程质量、工期、成本、安全生产等指标全面挂钩。在公司范围内抽调素质好，会管理具有丰富施工经验的专业技术人员充实项目部，全面负责工程的施工组织和管理。由项目经理、项目工程师、质安组、施工技术组、预算成本管理组、后勤供应组、政工保卫组组成项目经理部。项目经理部管理人员名单及相关证件详见“项目班子配备”部分。a)

3、 项目经理部组织机构图监理（业主）公司主管领导项目经理安装公司或（业主发包）技术负责人（总工）责任工长政工保卫组后勤供应组经营预算组技术组质安监督组各专业工长各班组b) 项目经理部主要管理人员职责职 务岗 位 责 任项目经理 负责全面履行工程承包合同，实现企业管理分解目标，对本工程施工承担全面责任。技术负责人（总工）对本工程的工期、质量负组织领导责任，主持本工程施工组织设计编制，交底、主持本工程施工图学习及会审，负责技术变更核定工作，负责技术政策、规程，规范的贯彻实施主持综合技术工作，工程质量监控工作，对技术管理负全面责任。责任工长主管施工进度计划和工程质量管理，全面负责施工组织设计贯彻实施和

4、施工生产，对进度、质量、安全负责任。土建工长负责土建施工管理及施工安全工作。安装工长负责水电安装施工管理及质量安全工作。内业预算员负责工程合同管理及预、决算编制工作。资料员工程施工计划编制，完成量统计报表编制，并兼工会小组工作。质检员负责工程质量验收和记录签署。安全员负责工程安全管理工作。试验员负责材料的试配、实验及计量工作。材料员负责材料供应和现场管理，材料计划耗用报表编制。项目周报管理制度为了加强项目执行过程中的组织与管理，及时反映项目当前进展情况及存在问题，并为项目管理人员及公司领导提供准确的项目实时情况,确保工程项目保质保量顺利完成，提高工作效率特制定本制度。本制度适用于本公司承担的所

5、有大型工程设计、技术咨询项目。1. 定义和作用1。1项目“项目通常定义为:一次性的、有时间要求的、需要技术和资源支持的“程序.“项目”也可描述为：人才与非人才资源的结合体，在一个临时组织或一个项目组织中协作,去完成一个特定目标.1.2周报“周报通常定义为:在工作中以一周为单位,写一篇关于这周内的工作进展情况和对下周的工作计划.1。3 项目周报的作用让工作更加有计划,有效总结本周工作成果，合理安排下周工作内容,从而把项目工作进展的更有条理，同时能为项目管理人员及公司管理层提供最新、最可靠、最准确的项目进展情况,对项目的进行起到一种定期整理和引导的作用。2. 项目周报的组成及主要内容项目周报应根据

6、每个项目的具体要求填写周报内容，其内容应包括但不仅限于以下内容：项目周报表项目周报表主要有三项内容，一是项目进展情况；二是下周项目进展计划及解决方案；三是各单元详细周报.各表内容如下： 项目进展情况 项目主要完成工作情况该部分应用总结性或概括性语言整体描述项目从开始至目前所完成的所有工作，其内容应包括但不仅限于：目前项目已完成那些工程阶段、主要长周期设备询价或订货文件完成了哪些，剩余哪些、主要项目节点完成情况等。 制约项目进展的主要因素该部分应列举目前制约项目进展的主要因素，并应逐条明确责任方以及应对方案。项目制约因素消除后,应在下周周报中删除。 下周项目进展计划及解决方案该部分应列举项目下周

7、的进展计划，明确责任人，对一周内无法完成的任务应明确任务的完成时间. 各单元详细周报该部分应按专业详细描述项目进行中该单元的主要节点、本周主要完成的工作内容、制约该单元项目进展的因素、预计完成时间等内容.对外文件及设计成果周动态表该表应按时间顺序依次记录整个项目进行中，所有对外的图纸发放情况、设备请购文件发放情况以及项目实施过程中所有变更单发放情况.3. 项目周报的填写原则项目周报填写时应遵循以下原则： 项目周报应由项目经理(或由项目经理指派人员）填写。 项目周报的内容应准确、真实的体现项目进展情况，项目经理对项目周报的内容负责. 项目周报内容应及时根据最新的项目进展情况进行更新，避免过时资料

8、。 对于项目周报内反映出的制约项目进展的因素应明确责任方（人），并提出切实可行的解决方案后尽快解决。 对于下周项目进展计划应明确计划责任人及完成时间。(不能在一周内完成的应写明具体完成时间） 对外文件及设计成果周动态表应随周报一起进行更新并随周报同时上交。项目立项管理制度第一章 总则一、 目的为了进一步清晰XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理,特制定本制度。二、 适用范围本制度适用于公司所有项目（根据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。三、 术语定义四、 职能职责（一） 总经理总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职

9、能职责：1. 项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批；2. 协助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行；3. 项目立项的最终审批。（二） 销售经理1. 准备外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；2. 发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程;（三） 销售中心1. 指派外部经营性项目的销售经理；2. 审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请；（四） 分公司总经理1. 指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；2. 审批分公司管辖销售经理发起的立项申请；（五） 产品市场部1. 审批销售中心/分公司发起的外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请;

10、2. 审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料（见销售中心需求管理流程和制度）；3. 通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目的立项申请；4. 审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。（六） 项目管理部1. 项目立项管理制度的制订和修订;2. 项目立项管理制度的培训和宣贯；3. 制度的落地实施和执行4. 组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批；5. 审批通过以后，分配项目编码，指派项目经理和组建项目团队;6. 协调总经办发公告通知.（七） 总经办行政部1. 流程在钉钉系统的配置和管理；2. 协助项目管理部发布项目立项通知五、 项目立项流程

11、外部经营性项目立项流程如下图51所示，包含申请发起、销售中心/分公司的销售管理审批、产品市场部审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。图5-1 外部经营性项目立项流程图内部建设性项目立项流程如下图52所示，包含申请发起、产品市场部审批、研发中心审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤.图52内部建设性项目立项流程图（一） 立项申请发起外部经营性项目和市场拓展性项目，由销售中心销售经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请;内部建设性项目，由产品市场部产品经理准备立项材料,填写立项申请表,发

12、起立项申请。（二） 产品市场部审批审核项目是否符合公司产品和业务规划.（三） 项目管理部评审评审立项材料的合规性和完整性。（四） 总经理审批审核项目是否符合公司经营规划和战略规划，以确定是否要实施项目。（五） 分配项目编码和组建项目团队分配项目编码,以进行项目费归结和项目管理。（六） 发布通告通告公司全体，使周知项目编码、项目组织架构、团队成员和责权利。六、 项目立项管理制度（一） 立项发起人需按照附件一：项目立项申请的模板的规范和要求，进行项目立项申请填写；信息务必准确，完整，因信息不完整导致审核不通过,由申请人负责;（二） 项目立项申请必须提钉钉流程，不接受其他口头、 、短信微信等即时通讯

13、、邮件的申请；（三） 产品市场部总监需及时进行立项审批，原则上不超过24小时；（四） 产品市场部审批通过后，项目管理部须及时组织立项评审会议，进行评审，并将评审结果及时提交总经理审批，原则上不超过3个工作日;（五） 总经理须及进行立项审批，原则上不超过48小时;（六） 立项通过审批后，项目管理部须及时分配项目编码，组建项目团队并发布任命，原则上不超过3个工作日；（七） 行政部发布项目团队任命通告（内含项目编码)后，项目正式生效，立项工作完成，申请人须及时关注行政部发布的通告；（八） 立项完成后，财务才可将费用归结到项目中，项目活动（如采购等）方可开展；（九） 原则上严禁未完成立项即开展项目工作

14、产生费用,未立项产生的费用，归结到部门编码，即由部门自行承担。七、 附则（一） 本制度由项目管理部和总经办负责解释并督促执行；（二） 本办法自签发之日起执行。项目管理部二O一八年十一月二十日附件一：项目立项申请表模板XX项目立项申请1、 项目基本信息：项目名称项目类型经营市场拓展内部建设销售经理产品经理项目内容产品/货物采购系统集成咨询技术支持运营/运维硬件研发软件研发销售合同已签订，签订时间：未签订，销售前期不涉及(内部建设项目）项目周期项目实施地址合同金额估算成本估算项目等级初评重大项目 重要项目 普通项目2、 客户信息：客户类型政府部门企业客户名称客户地址项目负责部门项目负责人负责人联系

15、方式3、 项目资金来源来源金额(单位：元）占比(百分比）备注客户投入公司战略性投入公司垫资金额 外部合同 其他4、 项目内容外部项目，填写项目实施主要内容或附上项目可研报告、项目合同；内部项目附上需求分析报告。5、 项目实施人力资源规划：角色涉及部门数量项目经理项目管理部销售经理/客户经理销售中心产品经理产品市场部工程实施人员工程部软件开发人员研发三部硬件开发人员研发二部外包XX人员6、 成本估算成本明细金额（元)备注项目运作成本合同签订前差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等不确定隐形成本等.材料/设备成本人工成本项目实施成本项目实施过程差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等其它陈本合计