某国内知名管理咨询公司-南宁品正公司基于战略和流程的组织诊断与再造咨询报告【完整版】.doc

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1、某国内知名管理咨询公司-南宁品正公司基于战略和流程的组织诊断与再造咨询报告【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）南宁品正公司基于战略和流程的组织诊断与再造咨询报告目 录摘 要2前 言2第一章 文献综述及研究方法31.1 相关文献综述3企业战略和组织流程及组织结构的关系理论3组织结构诊断理论4流程诊断和优化理论5组织变革与再造理论61.2 研究方法8第二章 南宁品正公司的战略诊断和调整82.1 现行战略描述及诊断分析82.2 南宁品正公司的战略调整9南宁品正公司的战略匹配9南宁品正公司调整后的企业战略10第三章 基于战略和流程的组织诊断113.1 战略和流程及

2、组织结构的关系113.2 现行的组织结构及主要流程12现行的组织结构及职能概述12公司现行的主要流程143.3 公司现行的主要流程与组织结构诊断16公司现行的主要流程诊断16现行组织结构诊断17第四章 基于战略和流程的组织再造204.1 核心流程的优化204.2 新型组织结构框架254.3 新旧结构比照分析27经营筹划部27工程管理办公室29行政人事部30企业经营层32整体结构比照分析324.4 新的组织结构下的配套制度及措施34第五章 结论34附录35附录1：经营筹划部人员职责说明书35附录2：工程管理办公室人员职责说明书36附录3：行政人事部人员职责说明书38附录4：经营层绩效考核指标及标

3、准40摘 要 组织结构作为企业开展的根底和依托，应能适应企业开展的需要，在企业开展的不同阶段，企业的战略也应能与企业开展相适应，一个良好的组织结构，应可以较好地适应企业战略的需要，同时也应能与企业的流程尤其是核心流程相匹配。 本报告在一般组织设计理论的根底上，围绕着战略和流程，对南宁品正公司进行了组织诊断与再造：通过对企业原有战略的诊断分析，首先较为系统性地协助南宁品正公司梳理和调整了原有的企业战略，这样，使组织诊断和再造有了正确性的力一向指引；然后，围绕着调整后的战略确定企业的核心流程并进行优化，通过将流程责任分配到职能责任中并建立起相应的考评鼓励体系，使企业搭建起一个面向战略和流程，既能为

4、顾客创造价值又能整体和持续提高内部效率的结构及制度平台。新的组织结构将非常有利于企业战略的顺利实施，有利于公司形成和提高核心竞争力，新的组织结构的建立，必将能为南宁品正公司提供良好的“软件支持，并引导公司步入健康开展的轨道。关键词：企业战略；核心流程；流程优化；组织诊断；组织再造前 言 组织结构作为企业的根底，它伴随着企业的开展而不断地调整，以适应环境变化，这就往往需要进行组织的再造或变革。在企业的不同开展阶段，企业可能采用不同的战略，而不同的战略往往要求不同的组织结构与之相匹配。一个良好的组织结构，可以使企业的内部资源得到有效整合，使各业务接口畅通，使管理效率得到整体和持续提高；一个良好的组

5、织结构，应有利于战略的顺利实施，有利于企业核心竞争力的建立和发挥。组织再造对企业的开展是至关重要的，而组织再造是以组织诊断为前提的，通过组织诊断，发现组织变革的征兆是否具备，进而确定是否进行组织再造以及确定组织再造的方法和方案。 南宁品正建设咨询公司是以建设监理为主的咨询企业。从2002年到2004年，业务收入从2002年的1138万急速增加到2004年的将近2000万元，增长额近乎翻了一番，在急速扩张的同时，公司在2003年对组织结构进行了一定的调整和改造，出台了很多的规章制度，但从2004年起仍出现了不少突出的问题。经初步调查及诊断，问题表现在：第一，由于增设承包部门，公司为此多支付管理费

6、用218万元，由此引起的工程本钱同比2003年增长了55，远大于销售收入增长率27；企业的收取现金能力下降，企业对应收款的回收不力；从2005年起新签合同额明显的大幅下降；效劳投诉明显增多，效劳质量、主要客户的满意率和忠诚度都在卜降。第二，企业生产经营缺乏创新如企业缺乏明确的企业战略和适应性措施，难以推进效劳品种和技术更新、考评鼓励制度有效性差。第三，组织结构病态特征明显。如决策及对外反响缓慢、指挥贯彻不顺畅、运作本钱高、信息交流不畅、横向协调难度较大、某些部门间权责划分不清或重叠、某些职能部门人浮于事等。第四，员工士气低落，不满情绪增多。如技术能手、管理人才离职率增加、进少出多，工程现场员工

7、不满意率高，大局部员工的企业参与意识下降。第五，对多监理部设置和工程总监承包制存在问题的内部异议较大。从这些表现出来的组织征兆和问题说明，原有的组织结构及相应的制度已在相当程度上不再适应公司的健康开展，组织结构的再造已成为南宁品正公司开展的迫切需要。 组织再造是解决南宁品正公司目前出现一系列问题的重要手段，组织再造不应只是解决某个部门、某个流程的管理效率问题，也不应只是为了实现企业的短期目标。组织再造要有利于形成和发挥企业的核心竞争力优势，有利于战略的实施，否那么再造后的组织只是局部的、短期的改进而达不到整体和持续的优化，组织诊断和组织再造应站在较高的角度来解决关键问题。本文将研究以基于战略和

8、流程的角度来进行对南宁品正公司的组织诊断和再造，通过报告，作者希望到达以下目的：1深入了解和剖析南宁品正公司现有组织设计中存在的问题，并希望能提出更富系统性、长远性、实用性的解决方案，以尽可能解决和克服公司所表现出的问题和缺陷及其他潜在组织问题：2通过组织再造帮助南宁品正公司搭建起一个面向战略和流程、能整体和持续提高内部效率的组织及制度平台，从而促进企业战略的顺利实施，促进企业的健康开展和核心竞争力的形成。 本报告的研究思路如下：第一，首先对南宁品正公司现行战略进行诊断分析，确定是否需要对现有战略进行调整，在确定需要后，结合内外部环境分析对企业的战略进行调整；第二，对现行主要流程与组织结构进行

9、诊断；第三，根据战略的要求，运用流程优化的理论方法，对核心流程进行优化；第四，围绕着战略和优化后的核心流程重新设计组织，然后进行新旧组织结构比照及配套制度设计。第一章 文献综述及研究方法1.1 相关文献综述 企业战略和组织流程及组织结构的关系理论 企业战略决定着企业的组织结构，另一方面，组织结构是实现企业战略的重要工具，组织结构的设计应能促进企业战略的实施。战略是影响组织结构的关键因素，如采用单一产品经营战略，企业一般会选择简单的职能式结构，以利于减少人员、降低本钱。如采用多种经营战略，又分为多种情况：假设横向扩大类似产品的生产经营范围，预计规模不大时一般为职能式结构，规模大宜采用混合式结构即

10、主要的集权的职能部门加产品区域事业部形式；对多角化经营业务无相关的，采用分权的事业部形式。 组织结构也应能适应流程的要求，组织职能应能和流程相协调。流程是组织设计的重要依据，核心流程是与核心业务紧密相关且对组织价值创造有着关键作用的流程，核心流程的定位直接影响组织结构，组织结构应围绕着优化后的流程尤其是核心流程设计，使职能责任和流程责任相协调并尽可能实现统一。 关于战略和流程的关系，理论界的看法不一。很多人认为流程应能适应战略的需要，企业战略是流程优化的前提。如企业采用产品差异化战略，那么流程化时重点考虑如何提高产品研发能力，加快新产品市场投入，以迅速响应变化的顾客需求。他们认为战略与流程之间

11、是目的和方法手段的关系，战略确定干什么，流程研究怎么干。流程是战略实施的重要支撑体系，如果流程脱离了企业战略，那么流程优化会加剧偏离原来的战略目标，甚至产生相反的效果。所以许多公司在进行组织设计时，首先制定企业战略，然后再考虑所需的流程，最后才探索组织技术；而孟宪国认为，合理的关系和顺序应是首先考察现有组织技术，而后研究技术对流程的创新作用，进而决定开展战略，最后围绕战略和流程设计组织。他认为组织技术并不限于产品生产或效劳技术，管理、市场等也是技术的重要组成局部，组织技术是企业的核心竞争力的源泉，所以应予以首先考虑。应该说两种看法都有一定的道理，笔者认为一个好的战略在制定的过程中应充分考虑组织

12、技术的影响，包括技术变化的趋势对组织影响、以及内部现有技术能否满足可能进行的流程优化的要求。所以合理的组织设计思路应该是：首先通过战略诊断确定是否需要对原有企业战略进行调整，如确定需要，那么结合企业外部环境、内部条件分析包括组织技术重新确定或调整企业战略，然后，围绕战略对组织流程和组织结构的要求，按先是流程后是组织结构的顺序进行诊断分析，进而对核心流程进行优化，最后围绕战略和流程设计组织。 组织结构诊断理论 对于组织结构诊断，其内容主要包括： 1对于组织结构形式适应性的诊断。孟宪国认为决定组织形式的因素主要有外部环境和企业战略规模、组织技术、流程。各种组织形式及优缺点见下表1-1，除表中种类外

13、还有一种被称为区域式的组织形式，它是按照地区划分的，其优缺点类似于事业部式；另外近年来，由于环境不确定性的增加，组织结构有了进一步扁平化、趋于横向化的倾向，以流程为导向进行组织设计更受青睐，这时组织结构就要与流程相匹配，尤其是优化后的核心流程，组织诊断就要首先确定企业的核心流程。表1-1 组织形式表形式关联背景内部系统优点缺点职能式1外部环境相对稳定；2组织技术多为例行性的，部门依存度较低；3内部效率和技术专门化是组织目标。1强调职能目标；2基于本钱进行预算并实行报告制度；3部门经理拥有相当权力，但决策往往被推向高层。1鼓励部门内的规模经济；2鼓励技能提高；3适用于产品或效劳对单一，规模不大的

14、组织；1对外界变化反响较慢；2缺少横向联系；3不利于组织的创新；4员工对组织目标认识往往有限。事业部式1外部环境具有一定的不稳定性；2组织技术非例行性强，部门间依存度高；3顾客要求高。1强调产品或效劳的链条；2事业部成为利润中心；3事业部总经理权力较大。1适应不稳定环境下的快速变化；2根据产品的不同适应不同的顾客；3适应产品多的大公司。1产品线之间缺乏协调；2统一的标准化较为困难；3失去部门内的规模经济。混合式1外部环境不稳定性较强；2职能间有一定的依存度；3规模较大；4客户要求会变化；1强调产品线和一些职能的作用；2事业部是利润中心，但核心职能部门是关键；3职能部门的协调、产品经理的权力。1

15、使组织在事业部内获得效益，在核心职能部门获得效率；2公司目标和事业部目标一致；3产品线内和产品线间都能协调。1管理本钱会增加；2事业部和公司部门间可能会有冲突；3对公司管理者的能力要求较高。矩阵式1外部环境高度不稳定性，即处于复杂不稳定状态；2技术上主要为非例行，部门依存度较高；3规模中等；4产品创新和技术专门化都重要。1产品工程、职能均起重要作用；2存在职能和产品工程的双重系统；3权利分配在产品工程经理和职能经理。1具备适应环境的协作机制；2产品间可以资源共享；3适应于决策的复杂性；4在产品较多的中等规模组织中较适用。1员工会处于双重职权管辖中，人员积极性受到限制；2需要良好的人际关系能力和

16、全面的培训；3必须维护权力的平衡。 2对部门设立及划分合理性的诊断。一般按产品、职能、区域、生产过程、顾客或销售渠道设置部门。各种方法各有优缺点，按产品或效劳类型划分既注重环境，又注重效率，但缺点是需要更多的具有全面管理才能、经验的人才，职能部门重复设置，管理本钱增加，同时加大了管理控制的难度；按区域设置组织部门，其优点是生产区域化，降低生产本钱，对市场反映迅速，它的缺点同按产品划分部门；按顾客或渠道设置部门，有利于强化企业促销工作，使产品开展更易适应市场需求变化，但缺点是可能给研发或制造工作带来麻烦。孟宪国认为“核心流程是组织设计的根本依据，每个核心流程尽可能由一个部门负责，以使流程责任和部

17、门责任统一起来；追求部门责任最大化和部门关系最小化两者之间的平衡，减少部门设置和清楚界定核心流程的目的就是为了实现这一平衡：核心流程被定义为能顾客带来价值的流程，改进核心流程可以在很多方面提高竞争优势，在内部可以使不同部门和不同职能间的障碍最小化。广西大学商学院梁戈夫教授在组织优化评价分析时，提出了以价值工程为导向的企业部门价值链分析流程，该流程评价目的是了解部门的功能价值，寻找适当的功能本钱匹配。评价标准通常以实现功能的最低本钱为标准。该分析流程是：这是什么部门？这部门如何构建和建立起来的？这部门的本钱是多少？这部门能实现多少价值？这部门可以用什么形式代替吗？新方案的本钱是多少？新方案满足要

18、求吗？ 3对于直线指挥系统与职能参谋系统的诊断。着重了解直线权力与参谋职能权力的各自职责和相互关系是否明确，权力有否重叠及交叉，分析设立参谋职能系统的必要性，在设计部门时，应使两者的关系数量最小化，特别是难以判明的责任和作用应由一个部门负责，例如并非所有的生产和质量管理都适宜分开，有时将产量、交期和质量的责任合并更有助于提高效率、降低本钱和流程责任的清晰。 4对集权与分权的诊断。主要看分权程度是否恰当，分权的权限是否明确，控制、监督是否有效。决定集权程度的因素要综合考虑决策的后果影响、管理人才的素质能力、经营的分散化、企业的规模、上级对下级的控制技术等。 5对幅度与层次关系的诊断。管理层次划分

19、太多会造成组织的高耸结构，造成组织运行费用高、沟通慢的组织病，我们应追求可行的最短的指挥链条。 6纵横向协调机制的有效性诊断。纵向上应表达完整的命令链，明确职能、职责和权限：横向上主要是看横向协调机制的制度是否建立如任职说明书是否规定了各个岗位的横向联系责仟，部门之间的专业衔接是否规定了相应的职权，是否建立标准化业务工程流程来明确部门间的权力和责任关系等。 流程诊断和优化理论 流程诊断是要找出流程运行中存在的问题，流程诊断是流程优化的前提。尹隆森认为现行流程诊断的过程分为四个阶段：首先识别关键流程，确定需要改造的流程，然后确定需要改造的关键节点，进而尽可能量化现有流程，最后与其它企业类似流程相

20、比拟。孟宪国认为流程诊断分析的关键是要确立定量的流程评价参数。例如：流程最重要的产出成果是什么：流程性能的关键所在；为每一个关键所在部位落实评定变量：为每一个评定变量落实定量的参照标。分析流程的指标体系主要有：与流程相关的费用分析、流程全程时间分析、向客户提供效劳的质量分析和对企业业绩影响的分析；对于核心流程的指标体系还有是否增加盈利、收入和降低本钱、是否有利于核心竞争力的增强、是否有利提高组织绩效水平和对外部不确性的反响能力、是否有利于提高股东满意度等。企业开展流程诊断及优化，并不是所有流程都必须进行分析及优化，而是选择那些能满足公司战略和经营目标、满足竞争需求的流程如核心流程，以及现有效率

21、低下、阶段性收益较大的流程进行诊断分析及优化，对于核心流程也不是都优化，而是选择其中的瓶颈流程。 李刚对企业流程的优化提出如下策略，很值得借鉴： 1关键流程策略。即选择最关键的流程进行优化以取得以点带面，最后全面突破的效果；选择的原那么主要是看哪些流程运行出现的问题最严重、哪些流程对顾客的影响最大、哪些流程当前最容易进行成功的优化。 2价值增值策略。即对企业的业务流程进行奉献性分析，尽量减少非增值局部，对有奉献性的流程要进行资源合理配置并加以简化，对于目前没有但客户需要的增值流程要增加，对不合理的作业顺序要重新排序，使流程具有更大增值效应。 3整合策略。即在一定的条件下，把分散在不同职能部门、

22、由多各专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，由一个人或一个团队来完成，从而提高流程执行效率。除对企业内部流程进行整合外，对企业与企业如供给商之间的流程也应根据需要进行适当整合。 4并行策略。即利用并行上程，将顺序执行流程改造为并行流程，流程各环节工作借助共享信息库实现交流、互动，从而提高流程运行效率与质量。 5外包策略是指通过委托代理契约将企业不具备优势的某项业务分包给其他组织来完成，以最大限度发挥本企业的核心优势，最快地对外部环境做出反响的过程。业务外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。 组织变革与再造理论 组织变革是指在企业内外部环境

23、变化影响下，企业组织及时地改变自己的内在结构，以适应客观开展的需要。组织变革的根本日的是企业组织的动态平衡。基于不及时变革可能对企业的巨大打击，企业又不可能真正等到企业无法运转时再进行组织结构的变革。因此企业管理者必须通过调查和初步诊断发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织变革的征兆主要有企业经营成绩下降这方面本人认为从财务分析切入较为适宜、企业生产经营缺乏创新、出现明显组织机构病症、员工士气低落和不满情绪多等。组织变革的方法分为从组织结构、人事方面、技术方面三种改革方法，具体方法采用主要是由组织变革的征兆来确定。 组织再造是对现有企业组织结构和制度的再设计，以适应客观开展的需要。笔者认为

24、组织再造也应包括对组织流程的设计或优化，组织再造是组织变革的一个方面。组织设计的主要影响因素有企业所处的环境、企业战略、企业的组织技术也包含管理技术、流程、企业规模及企业生命周期，进行组织再造时应综合考虑，这些因素的影响表达在： 1外部环境的不确定性程度不同，对企业组织结构的要求也不一样，详见表1-1。 2由于外部环境决定了公司的开展战略，战略必然成为影响组织形式的关键因素，战略决定着组织结构形式，详见表1-1。 3孟宪国认为目标应适应环境，流程应适应目标，组织结构应适应流程，尤其是优化后的流程。流程是完成企业某个特定功能的某些有序的步骤和操作，它分为核心流程和辅助流程。核心流程是对组织价值创

25、造有关键作用的流程，其“核心就是为顾客创造价值。核心流程的定位及优化直接影响组织结构，组织结构需要职能和流程的协调，以保持命令链和横向关系的目标一致性。从本质上讲，流程导向的组织才是当今的主流方向，核心流程的优化精简、改进或再设计，是企业保持核心竞争力的最主要的手段。对核心流程进行改进后，需要一个确保其得以实施的组织，原来的组织结构不会白动适应新的核心流程，特别是长期以来的职能结构更是会影响到优化核心流程的指导思想的实现，必须在技术、流程、人员3个要素的考虑根底上设计有竞争力的组织。在一定程度上讲，流程优化就是组织设计的组成局部。在以流程为中心的组织中，流程部门和功能部门是同时存在的，他们分别

26、的责任和权限的规定是组织有效性的根源之一；在传统的职能等级制结构和完全的流程导向结构之间还可以有专职整合员、工程团队、过程团队等。 4企业规模的大小也是影响组织结构的一个重要因素：规模大的企业，规章制度多、管理层次多、分工细致、部门多、专业化程度高，往往一个人负责一种工作或多人负责一种工作，在规模较大企业中管理人员比率低，而小规模企业相反。 5企业生命周期对组织结构的影响，可以用表1-2来总结：表1-2 企业生命周期对组织结构影响表创业阶段集体化阶段标准化阶段精细阶段产品或效劳标准化程度集权程度奖励标准高层管理方式企业目标单一非标准化个人集权凭个人印象个人家长制生存几种初步标准化上层集权个人印

27、象加考核制度鼓励忠诚、指标方向成长系列化标准化有控制的分权考核和奖励制度有控制的授权内部稳定，扩大市场多重标准化有控制的分权按小组考核团队方式创造声誉，使企业更完备 6组织技术包括生产技术也包括企业管理技术，组织技术是竞争力的重要组成局部。组织技术会影响流程创新，影响到企业战略，所以必然影响到组织结构。另外企业技术类型的复杂性、例行性程度、部门间的相互依赖程度都会对组织结构的影响。 组织再造的开展趋势包括： 1扁平化趋势。通过技术如网络技术的支撑及高素质人力资源的支撑，就可以通过增大管理幅度，减少管理层次形成组织结构的扁平化，确保信息在企业内部的快速而准确的传递。 2水平化趋势。以流程为导向的

28、组织再造就形成了组织结构水平化。通过流程之间关系责任的规定，使各个职能部门在水平方向形成横向联系，这就实际上形成了制度化的、常设的跨职能工作团队当然也设立临时性的团队形成水平化，打破了原有的垂直分工，形成从供给商至最终客户的完整业务流程，增强了企业对环境变化的适应性。 3柔性化趋势实际上是工程化趋势。它是指通过对一些临时性的、以任务为导向的团队式组织的建立取代原固定的或正式的组织机构，从而增强企业的灵活性。组织结构柔性化通过实现正式组织与非正式组织、职能部门与工程小组的井存，来到达稳定性与灵活性的统一。 4市场驱动化趋势。市场驱动组织是一种具有了解、吸引和保存有价值顾客卓越能力的组织，“卓越表

29、达在比竞争对手更贴近市场；把水平型的业务流程和垂直的职能专家的职能作用结合在一起的混合型结构是市场驱动组织的理想组织结构。 组织再造的根本原那么： 1与战略匹配的原那么，战略决定着组织结构形式原理详见.1.2节。 2与流程相匹配的原那么。这个原那么主要包括以下内容：产出中心原那么。组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心，应该围绕目标或产出而不是单项任务来设计人员的工作，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。结果目标原那么。企业最终要为顾客提供产品和效劳，就是说，企业组织结构的建立应该把目标放在结果上，而不是仅对工序进行组织。整体最优原那么。要从整体流程全局最优来设计组织结构，而不是从局

30、部最优来设定组织结构，从而消除本位主义的利益分散主义。 3以协调营销为支柱的市场导向原那么。以协调营销为支柱的市场导向型的组织结构，具体以下特性：以市场为导向。以顾客为组织核心。有利于企业营销协调和信息沟通，让营销真正溶入到每一业务的日常工作中。具有弹性和快速反响能力，能针对顾客和市场竞争的变化作出快速反响。有利于扩大企业竞争优势，组织再造应能充分发挥组织和外界联系密切的特长，为企业与上下游业者建立伙伴关系。 4效率性原那么和分工制约原那么。这两个原那么较易理解，这里不再一一介绍。1.2 研究方法 报告及方案是必须实用的，所以应强调调查+理论分析的方法。具体来说笔者通过内部问卷发放分为战略、组

31、织、人力资源、企业文化四方面问题、深度访谈包括内部和同行、收集内外界资料的方法进行细致调查了解，为组织诊断与再造提供客观的、深入的依据；理论分析及方案制定，笔者很注重以数据和事实来说话，财务分析结果和价值工程的运用是本报告的亮点，同时在报告形成过程中，笔者大量运用了图表法和比照分析法，使设计内容一目了然，设计结果有很强的说服力，另外笔者对理论分析和方案制定，坚持实用性、系统性、深入性原那么，以使本报告对公司能真正发挥有效作用。第二章 南宁品正公司的战略诊断和调整2.1 现行战略描述及诊断分析 南宁品正建设咨询有限责任公司是创立于1994年的国有企业，2004年经改制成为有限责任公司。公司具有市

32、政公用工程、房屋建筑工程监理甲级资质，是广西2004年注册的十个甲级监理企业之一，并具有机电安装、水利水电、公路工程、林业及生态工程监理乙级资质，建设工程招标代理、工程造价咨询乙级资质：一级中心试验室资质：公司的业务涉及的地域范围，以南宁为主逐步扩展到广西区内的其他市县及广州市；公司20022004年实现的业务收入分别为1138万、1536万、1956万元，实现的净利润分别为34万、100万、18万，从近年的销售收入来看，南宁品正公司在广西以监理为主业的咨询监理企业是名列前茅的，同时获得了建设部、南宁市政府的屡次表彰，为广西的建设尤其是南宁市的根底设施建设做出了突出的奉献并取得了良好的声誉。

33、南宁品正公司的开展战略是“拓市场、育人才、创优良、树品牌，对于企业的战略方向、目标及配套措施，在2004年度工作总结及2004年制定的经营管理方案做了以下描述“以监理业为主，开展多种经营，逐步形成新的经营格局。不断拓展新的经济和业务领域，加大开展设计监理、机电安装及生态环保工程监理力度，三年内拿到机电设备安装工程监理甲级和招标代理甲级资质，争取获得工程咨询和工程管理资质，探索将监理效劳山施工阶段向工程工程全过程和全方位扩展的可行性，与科研院校、设计单位等结成紧密联合体，向工程工程管理业务开展，形成立足本市、辐射广西、面向全国的经营格局，把公司建成为有公信力的名牌建设咨询公司；牵头成立南宁市建设

34、监理协会，成为广西区建设监理协会主要理事单位，设立二级法人机构的分公司，合作经营，提高经济效益。 南宁品正公司战略管理从本次调查及诊断分析中，笔者认为存在着以下问题：1战略规划缺乏正式的决策文件和科学系统的制定过程，战略制定停留在经验主义阶段，这可能会影响到战略决策的正确性；2缺乏明确竞争策略、缺乏明确的市场定位和产品定位战略、缺乏明确的、量化的战略目标，在政策、资源分配、组织结构、流程等方面未能很好表达与战略的匹配性从而影响到战略实施的效果；3原有战略提出及实施一年来，从财务分析的结果来看，企业增产不增收，企业整体经营成绩实际在下降，同时新业务没有实质性进展，新签合同额明显下降，企业后续开展

35、乏力。 由于战略是决定组织结构和组织流程的，所以战略的正确与否对公司目标的实现，对组织结构和流程确立的正确性影响是很大的。基于以上的诊断分析，笔者认为应该通过较为系统的战略规划过程，协助南宁品正公司梳理和调整原有的企业战略。2.2 南宁品正公司的战略调整 南宁品正公司的战略匹配 1在对南宁品正公司做了系统的内外环境分析过程略后，可以得出南宁品正公司的SWOT知阵，见表2-2。表2-2 南宁品正公司的SWOT矩阵优势S1在广西尤其是南宁监理市场有较高的品牌影响力，政府关系好。2施工监理尤其是市政公用工程规模大，技术和管理相对广西同行较好。劣势W1改制后政府业主的忠诚度下降。2企业运作本钱较高。3

36、营销人员整体素质偏低。4人才结构过于单一。5开展用资金缺乏。6咨询类效劳品种开展缓慢。7公司对咨询业务的管理能力和精力缺乏。8效劳质量总体下降。机遇O1南宁城建的高速持续开展；2广西南宁等地工业工程在未来较长时间内保持快速增长。3监理取费标准将有较大提升，监理市场标准化，行业保护、地区保护将弱化。4综合咨询效劳市场需求巨大；5装饰监理、设备监理、工业工程监理等细分效劳品种有较为可观的市场需求和市场空间。SO战略1立足于深挖南宁市场适当开展市外的市场S1、S2、O1、O2。2以施工监理为主，保持并强化在市政公用工程领域的主导地位S1、S2、O1、02、03。3积极开展监理细分市场的装饰监理、设备

37、监理及工业工程监理，大力争取工程代建等综合咨询业务S1、S2、O4、O5。WO战略1将监理和咨询业务别离，集合公司及社会优秀资源合资组建工程管理分公司或子公司W4、W6、O4、W7。挑战T1综合咨询逐步挤占单一效劳市场。2监理市场大部份压价严重。3广西的监理市场地方、行业保护严重。4行业内咨询类人才较缺。5顾客对监理的效劳质量要求越来越高，顾客越来越注重满意程度。ST战略1监理方面合作组建地域性分公司S1、S2、T3。2监理业务重点放在公司擅长、压价不严重的市政公用政府工程上S1、S2、T2。WT战略1调整组织结构，加强内部控制，减少运作本钱W2、W6、T2。2监理市场做到适度规模，区域相对集

38、中。W2、W6、T2、T33尽快建立面向顾客的营销及效劳流程和组织体系W3、W8、T5。 2战略地位与行动评价矩阵SPACE 根据财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS4项变量分别取值66，得到南宁品正公司的SPACE结果是位于“竞争象限，其选择与战略主要有市场渗透、市场开发、产品效劳开发及组建合资企业或合作体。2.2.2 南宁品正公司调整后的企业战略 根据以上大量分析的结果，正式确定了南宁品正公司的开展战略，其主要内容有： 1公司的使命 公司要成为国内一流的具有公信力的综合型工程咨询公司，我们赖以生存的顾客是在工程领域需要效劳的政府业主、机关、单位、个人，我们的主要效劳是工

39、程监理和工程咨询，并在市政公用工程监理和咨询上形成优势及特色，我们将以高品质的效劳，合理的价格提供给顾客，我们的市场是立足南宁、辐射广西、面向国内：我们将不断提高了解、创造、满足顾客需求的能力，通过自我开展结合合资合作的方式，努力形成人无我有、人有我强的竞争优势，不断增加盈利；公司关心第一是顾客，第二是员工，第三是股东，第四是社区。 2公司的战略 战略定位：在公司定位上，五年内，监理方面追求适度规模，最好绩效，成为行业领袖；咨询方面追求成为广西区域企业中的一流咨询公司。在市场定位上，监理方面，立足于探索南宁市场，适当开展南宁市外市场，咨询方面以广西市场为主，争取在南宁市首先拿到工程代建业务，并

40、以点代面在广西市场形成示范辐射效益；在产品定位上，实行监理和咨询两条腿走路的策略，公司应从目前的以施工监理为主，通过逐渐开展咨询效劳，最终开展为全方位全过程的工程管理公司或全过程综合性咨询公司，对监理业务应仍以施工监理为主，保持并强化市政公用工程领域的主导地位，积极开展装饰监理、设备监理、工业工程监理等细分监理品种，对咨询业务，以造价咨询和工程代建作为核心业务。 竞争战略：南宁品正公司主要应实行的是差异化战略，通过高品质的效劳和合理的价格，通过对顾客、市场需求的准确分析和向顾客提供各种有价值的效劳，通过良好的客户关系管理，形成效劳的差异化，从而得到顾客的满意和忠诚。公司不实行本钱领先战略，不等

41、于不在本钱上下功夫，相反，我们应在效劳质量和本钱、规模与效益中寻找最正确结合点，千方百计，控制本钱，积累资金，真正实现规模经济，并在主要竞争对手最弱时以本钱领先和差异化结合战略抢夺市场。另外对不同的顾客，不同时期采用的策略也不一定相同，如某些长期有建设任务的大业主，可以以本钱领先战略获得前期订单，在实施过程中却提供差异化的优势效劳，获得业主好感及忠诚，在后期订单就容易实行真正的差异化战略，适当提高效劳价格。 策略开展方式：对咨询高端业务，考虑到母公司资质不能在子公司独立法人使用的规定以及公司的投资开展资金不充裕，现阶段宜利用公司及吸收社会优秀资源包括个人或团队，组建内部股份合作性质的工程管理分

42、公司，集中优势和精力开展工程造价咨询、工程代建、工程前期咨询、招标代理等咨询业务，积极尝试新型业务和积累经验，加快原有咨询业务的开展；在积累了一定的经验、人才和资金后，再将分公司开展成合资合作型的子公司以谋求更大的开展。对监理业务，由于较长时间内仍为公司主业，仍应保持适度的开展，为应对竞争对手的低价压力，公司应立足向管理要效益、要质量，千方百计减少企业运作本钱和提高顾客的忠诚度；对外地大市场，公司受地方保护限制较难开拓的，可以实行特许加盟的方式，与当地有条件的公司进行合作，并制定严格的特许加盟制度。从公司总体策略方式来看，应注重与重要业主形成战略联盟，如政府性业主，大型投资公司、投资开发商、开

43、发区管委会、设计院、咨询公司、承包商。 战略目标总体收入从2005年预计值1650万元，到2021年到达3650万元，年均增长率约17；净利润从2005年预计值20万，到2021年到达200万，年均增长约60，净利润率从2005年的1.2提高到2021年的5.5；新签合同额从2005年预计值的1320万，到2021年到达2900万元，年均增长率17；监理业务收入含试验室收入从2005年预计值的1562万元，到2021年到达2400万元，年均增长率9，咨询业务含招标代理、造价咨询、工程代建、工程前期咨询从2005年88万元，到2021年的1250万元，年均增长率70，到2021年在监理方面应根本

44、到达行业总体领先地位，咨询方面在广西区域企业中到达总体先进水平。第三章 基于战略和流程的组织诊断3.1 战略和流程及组织结构的关系 战略对流程和组织结构有决定作用。战略首先决定企业的核心流程指那些对企业价值创造战略起关键作用并直接为顾客传递价值的流程具体是什么，核心流程的优化，应围绕着战略实施的要求做出，对非核心流程无论是进行优化或外包，首先考虑的仍是能否更好地效劳于企业的开展战略，假设流程脱离企业战略，那么流程优化只能使企业偏离战略目标，甚至产生相反的效果：另一方面，流程是企业战略实现的承当者，企业战略如果缺乏流程尤其是优化后的流程的支撑，在实际运作中得到的结果常常与制定战略时的初衷相偏离，

45、难以到达预期的目标。流程优化或再造并不是同时对所有流程都实施，只有选择对那些能满足公司开展战略和经营目标、满足竞争需求、现有效率低下、阶段性收益较大的关键流程进行，才可以取得以点带面，最后全面突破的效果，一般来说，应围绕战略确定和选择核心流程作为重点优化对象。 战略决定企业的组织结构，组织结构应能与战略及流程相匹配并对它们的实施起保证作用。不同的企业战略下，组织结构形式、核心业务及部门、核心流程很可能不同，组织结构首先应能与战略相匹配，但这还不能使战略得到顺利实施，战略的顺利实施还需要流程尤其是优化后的核心流程的支持，而流程优化的同时往往需要对原有的组织结构进行调整或再造，所以组织结构进一步来

46、说应能与流程尤其是核心流程相匹配。在这里应强调，组织结构与流程的匹配，不是说要马上取消垂直式的部门职能设计，因为这对习惯了传统职能体系的企业来说是不现实的，这时可以首先考虑将流程责任分配到各部门、岗位的职能责任中并制定相应的考核鼓励体系这时仍是部门职能为主导，随着流程作用的发挥和员工的认同，组织结构再做进一步的调整使流程化占据主导地位。3.2 现行的组织结构及主要流程 现行的组织结构及职能概述南宁品正公司现行的组织结构图见图3-1，人员机构一览表见表3-1。经营管理机构设置为十部二室一中心，其主要职能如下：1筹划开展部：提出公司经营开展方案、对外接洽发监理业务、合同管理及评审、经营本钱测算和资源管理。 2第一、二、五、六监理部：组织设置、监督和管理市内工程监处备注：按公司办公会规定监理任务分配按第一监理部主要负责市政工程，一监部主要负责房屋建筑工程，五监部主要负责园林绿化、亮化景观，六监部未做明确规定。图3-1 组织结构图 3第三监理部：洽谈市外监理业务，组织设置、监督和管理市外工程监理处说明：近年各监理部业务的区域划分、专业划分已不明显，存在着交叉