员工绩效面谈记录表-员工绩效面谈表范本最新文档.doc

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1、员工绩效面谈记录表-员工绩效面谈表范本最新文档(可以直接使用，可编辑 最新文档，欢迎下载）附件2：员工绩效面谈记录表部门/分部/处室面谈时间被考核者姓名：岗位：主管姓名：岗位：1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等）1.2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1.3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难以及希望得到的帮助/支持/指导5

2、、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工签字： 主管签字：员工绩效考核记录表（参考模板）日期绩效考核事由绩效分数奖罚考核依据条款考核人签名被考核人签名试用期考核面谈记录表工 号姓 名部 门试用期间自年月日到年月日试用期考核面谈记录：（入职一个星期后由直属主管和应试者确定）直属主管评核:1、对本职工作及工作流程、工作接口熟悉程度 熟悉 一般 不熟悉2、工作胜任度 能胜任 一般 不能胜任3、工作配合度 配合 一般 不配合4、工作主动性 积极 一般 差5、学习主动性 积极 一般 差6、创新能力 强 一般 差7、现任工作的表达能力和交涉能力 强 一般 差应试者评核：8、对公司的认知度高一般 差9、对公

3、司的管理包括公司文化认可度认可 一般不认可10、对部门的管理包括部门文化认可度 认可 一般 不认可11、与工作相关同事认可度 认可 一般 不认可12、对直接上司认可度 认可 一般 不认可13、对部门经理认可度 认可 一般 不认可14、对工作岗位及薪酬满意度满意一般不满意对应试者的总评定：优良一般 差部门主管： 本人确认：试用期考核面谈记录：（入职一个月后由直属主管和应试者确定）直属主管评核:1、对本职工作及工作流程、工作接口熟悉程度 熟悉 一般 不熟悉2、工作胜任度 能胜任 一般 不能胜任3、工作配合度 配合 一般 不配合4、工作主动性 积极 一般 差5、学习主动性 积极 一般 差6、创新能力

4、 强 一般 差7、现任工作的表达能力和交涉能力 强 一般 差应试者评核：8、对公司的认知度 高 一般 差9、对公司的管理包括公司文化认可度 认可 一般 不认可10、对部门的管理包括部门文化认可度 认可 一般 不认可11、与工作相关同事认可度 认可 一般 不认可12、对直接上司认可度 认可 一般 不认可13、对部门经理认可度 认可 一般 不认可14、对工作岗位及薪酬满意度 满意 一般 不满意对应试者的总评定：优良一般 差部门主管: 本人确认： 试用期满后考核面谈记录：直属主管评核：1、对本职工作及工作流程、工作接口熟悉程度 熟悉 一般 不熟悉2、工作胜任度 能胜任 一般 不能胜任3、工作配合度

5、配合 一般 不配合4、工作主动性 积极 一般 差5、学习主动性 积极 一般 差6、创新能力 强 一般 差7、现任工作的表达能力和交涉能力 强 一般 差应试者评核：8、对公司的认知度 高 一般 差9、对公司的管理包括公司文化认可度 认可 一般 不认可10、对部门的管理包括部门文化认可度 认可 一般 不认可11、与工作相关同事认可度 认可 一般 不认可12、对直接上司认可度 认可 一般 不认可13、对部门经理认可度 认可 一般 不认可14、对工作岗位及薪酬满意度 满意 一般 不满意对应试者的总评定:优良一般 差部门主管： 本人确认： 考核结果转正留本部门；转正不留本部门；不转正再考察（延长试用期

6、个月）；劝退如何开展和实施绩效面谈工作管理人员普遍反映绩效管理难，而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。那么为什么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？ 绩效面谈存在的问题1.管理者不喜欢进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。2. 员工不喜欢原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延

7、采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。如何实施绩效面谈1.收集资料信息员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常常想别人存在同样的问题。因此在开始面谈之前，对信息的收集非常重要。因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。例如，如果面谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两个月的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。2.分析问题症结员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，而可能是由于公司管理不完善

8、，或其它不可抗拒的绩效障碍所致。因此，管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料之后，必须对问题进行分析，以确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。 员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新员工。然而，老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验，但自己会做并不代表会教别人做。所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部关键技能。一旦新员工在实际工作中出现问题，管理者往往将问题归结于态度不认真。避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单，清楚确定你希望员工所做的事情。同时要求培训人员提供培训内容表格，以核查是否

9、遗漏了关键的要点，并且在培训完毕后对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观，这时候你要求他做某件事情时，必须对为什么要这样做给出回答。否则，员工会认为你所说的事情不重要，或者你自身都不懂。如此这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？是否存在员工无法控制的障碍？“是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前，应该先考虑是否存在员工无法控制的障碍，包括自然环境、没有到位的预期工作支援等等。如果答案是肯定的，必须加以消除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表现将会得到改观。员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你

10、效劳时，他其实表示的是愿意按照你所提出的方式来从事工作。之前提到过，新员工往往已经具有成熟的世界观和价值观，而对于他们来说，由于不完全了解工作内容，从而产生“你的方法可能行不通”的想法就不足为奇了。因此，在分派工作时，除了告诉员工“为什么要这样做”，还必须让员工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾经成功过，那就给员工做详细的说明。否则就告诉员工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果由你来负责。员工是否觉得自己的方法更好？每个人由于背景、看问题的角度不同，对同一个问题的解决方法会产生不同的看法。因此，在管理者分派工作时，必须询问是否存在不同的意见，了解员工是否觉得有更好的方法，并予以考虑。

11、一旦确定了方法，你必须认真地说服他们加以采纳。员工是否认为有更重要的事情？有时候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他认为有更重要的事情需要做。如果因此导致绩效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的优先次序，绩效就会改善。员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位员工很好地完成了一项困难且枯燥无味的工作，那么，管理者会在以后将此类的工作都交给他，而那些表现差劲的员工却会分配到很轻松的工作。管理者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚至是管理者想甩掉的员工。这些都是按要求完成任务却受到惩罚，不做却得了奖励的例子。这样的后果是导致某些表现良

12、好的员工绩效下降。只要改变管理方式，此类不良绩效即会得到改善。3.衡量是否值得投入精力在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下，管理者必须考虑：“这个不良绩效值得我投入时间和精力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用，而其实他们投入了太多的时间在不重要的事情上。由于绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此，管理者必须把时间和精力花费在纠正重大的差距上。4.面谈前环境的选择关于纠正行动的讨论不同于非正式闲聊，因此必须保证面谈是处于良好的环境当中：在安静的地方进行，时间不要定在周五或者是快下班的时候；不要选择餐厅作为面谈地点，不管该餐厅环境多么优雅，它存在太多的引起员工分心的事情；最好不

13、要有第三人在场，如果不可避免的话，尽量把注意力集中在被面谈者身上；保证整个面谈过程的完整性，避免中途被打断，即要在面谈开始之前做好其它事宜的安排。5.正式开展面谈指出现有绩效与期望绩效之间的差别，确认问题的存在。通过将员工现在所做的与被期望所做的事情进行比较，可以很快地确定为什么他的绩效是有问题的。这就要求管理者必须确定员工知道他要做些什么以及如何做，即你对他的期望是什么。这个过程是要员工同意问题的存在，而不是管理者以一个专家的身份告诉他出了什么问题。如果员工此时只是唯唯诺诺地答应“是”，这并不代表他就同意自己的行为出了问题，可能只是想早点结束令人不快的面谈。为了确定员工是否在思考你所提出的问

14、题，你可以问他：“既然你同意了这是一个问题，你能告诉我这是什么样的一个问题吗？”明确指出个人绩效的负面影响。这个过程可以帮助员工意识到自己行为的负面结果，有助于他理解改善现有情形的必要性。不良绩效的负面影响包括两类，一是员工表现不好对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；额外的工作量或开销、损失或伤害；顾客的抱怨；老板的责骂等；二是不良绩效对员工自己的影响，例如，重要工作改交其他员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁等。认识到这些负面影响有利于于员工进一步承认问题的存在。商讨解决方法。管理者必须具体描述需要哪些行为上的改变来影响结果，并首先询问员工自己的观点。让员工

15、自己清晰认识到问题的存在，并提出解决方法，是对他的认可，也会增加他执行该方法的动力。如果员工由于知识经验方面的缘故，无法提供解决方法，管理者就必须加以提供。最好是采用开放式提问，一步一步地引导员工说出你想要提出的解决方法。往往在这个过程中会产生很多的想法，因此，管理者必须和员工针对每种想法进行商讨，确定其可行性，最后从中敲定最好的一或几项作为最终方案。管理者切忌在一开始就以权威的方式将解决方法强压给员工，因为这样很难得到员工的支持。确定解决方法的实施。通过前面的行动，其实管理者已经和员工订立了一个“契约”，员工承诺按照所商定的方法改善绩效。因此，为保证方案的实施，管理者和员工必须确定如何做，何

16、时做，也就是订立一个双方都同意的行动计划。该行动计划可以为员工提供很好的起点和可以遵循的步骤，并可作为今后进行监督的标准。将面谈做记录，面谈双方各一份。管理者必须依据事实和细节，把讨论过程做好文档并保存下来，面谈双方各一份，这样可以提高绩效改进的效果。如果没有归档，管理者的纠正行动的影响可能会减弱或被忘记。文档记录的细节可以引起员工的注意，消除他以忽略、忘记为借口或逃避事实的机会。表达对员工改善现状的信心。对于大部分人来说，得知自己绩效不佳是一件很痛苦的事情。不良绩效会降低自尊，而激励有助于恢复信心。如果没有一定程度的自信，多数人很难成功地改变行为。因此，管理者应表达对员工改善现状的信心，鼓励

17、就是莫大的激励。实施监督，确认执行。管理者经常在花大力气完成绩效面谈后，却没有监督员工是否做到约定的行为，结果是员工并没有实践诺言。其实，员工在一开始的时候的确有所改变，但由于管理者没有监督，因此没有人知道改变的发生，改变没有得到增强。这样的话，员工会重试先前不当的行为，绩效面谈则没有带来预期的效果。只要管理者做好监督，对员工正确的行为当场给予肯定，就能给予员工实施纠正行动的强有力的动力。给予激励。最能够维持进步的方法，即激励任何达到目标的行为。并非只有物质上或给予升迁才是对员工的激励，有时候管理者的口头表扬更具激励作用。但要注意的是，给予激励的时间要接近于行为改善的时间。同时，最好不要采取持

18、续的正面激励，因为一旦激励成为习惯，那么当激励消失时，绩效就会变差。面谈中突发情况的处理1.员工在面谈过程中哭泣在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的压力过大而哭出来。碰到这种情况时，管理人员往往感到很尴尬，或者束手无策。最常见的一种情形是，管理者会停下来安慰员工，表示歉意，并同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理者会发现在几个月之后，面谈还是没有完成，员工仍然在从事不当的行为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。所以，在出现这种情况时，管理者应该做的只是静静

19、地坐在原处，眼睛盯着地板或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从面谈被打断的地方继续进行。2.员工在面谈过程中大吼大叫绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往不会同意，他们会提出很多理由来申辩，在申辩无效之后会情绪失控而吼叫，因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制好自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。管理者要保持冷静，只是专注于员工的词语与问题的解决，而不是词语背后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚你要说的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。”管理者可以回复：“我们都是成

20、年人，所以让我们用成年人的方式来解决问题。”3.员工中途离开有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果管理者不采取合理措施，那么除非你开除该名员工，否则下次面谈将是这一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规定，后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话，在听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到面谈的过程中。-一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、利民地产公司（部门名称）月计划及考核表 （员工使用）姓名：所在部门：职务：日 期：计划工作计划及完成标准（完成比

21、例、数量、质量、成本及客户评价等）时间关键措施分析（或紧前工作）所需资源支持权重分配（总计100%）实际完成状况及客观情况汇报考核得分备 注开始结束自评占比40%总经理占比60%12345其他工作日志（是否按时并按照规定格式提交，扣分制度详见工作日志管理办法）8%主管对综合表现奖罚（20分）主管对事由简述（工作质量总得分低于80分此项无奖励）：*员工在本月工作中，在*方面*，特予以奖励/处罚，同时给予*元的奖励。奖罚得分遵守绩效考核制度注：本栏由办公室根据面谈表评分，扣分累加且不封顶扣分：0简述事由：遵守公司制度，无扣分（或因*扣*分）本月总分利民地产公司（部门名称）月计划及考核表 （部门经理

22、使用）姓名：所在部门：职务：日 期：计划工作计划及完成标准（完成比例、数量、质量、成本及客户评价等）时间关键措施分析（或紧前工作）所需资源支持权重分配（总计100%）实际完成状况及客观情况汇报考核得分备 注开始结束自评占比40%部门经理占比60%12345其他工作日志（是否按时并按照规定格式提交，扣分制度详见工作日志管理办法）8%主管对综合表现奖罚（20分）主管对事由简述（工作质量总得分低于80分此项无奖励）：*员工在本月工作中，在*方面*，特予以奖励/处罚，同时给予*元的奖励。奖罚得分遵守绩效考核制度注：本栏由办公室根据面谈表评分，扣分累加且不封顶扣分：0简述事由：遵守公司制度，无扣分（或因

23、*扣*分）本月总分绩效考核面谈记录表部 门面谈时间面谈地点被考核人姓名： 岗位：考核人姓名：岗位：1、考核人对被考核人在上一考核期内的考核结果做出说明2、员工对上一考核期未完成工作，计划采取何种方式弥补，在下一个评价期工作及能力提升计划3、为更好地完成本职工作和团队目标，考核人在下一个评价期的工作安排及对员工的期望、建议等4、其他建议或意见员工签字：部门经理签字：说明：1、本表由被考核人员如实填写，部门经理签字后，于每月18号之前报办公室备案。2、考核人员可根据每月考核实际情况全部填写或选填其中几项。3、未及时填报本表，部门经理考核及个人考核成绩总分在次月绩效评分后各扣除5分。绩效考核申诉及处理记录表申诉人所在部门岗位申诉内容申诉受理人受理日期协调与调查情况问题简要描述调查情况协查结果或建议解决方案 协查/调查人： 日期：总经理裁决意见签名： 日期：裁决结果反馈情况办公室签名：日期：申诉人签名：日期：