中小企业财务危机的成因及对策--会计学毕业名师(完整版)资料.doc

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1、中小企业财务危机的成因及对策 会计学毕业名师（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）浙江大学远程教育学院专科毕业作业题 目 中小企业财务危机的成因及对策 专 业 2021春会计 学习中心 慈溪学习中心 姓 名 学 号指导教师 2021 年 4 月 25 日目 录摘要1引言1一、 中小企业财务危机的信号1二、 引发中小企业财务危机的成因浅析1（一） 经济大环境及产业结构调整影响供求关系1（二） 货款回笼不及时及坏账的产生1（三） 投资决策失误及资本结构比例失调2（四） 盲目扩张自我预估能力不足2（五） 存货占用大量资金2（六） 管理混乱且缺乏风险防范意识3（七） 各项成本上升

2、净利润下降3（八） 大量借款所需支付的巨额利息3三、 中小企业的财务危机的应对策略3（一） 加强内部人才梯队建设和决策层、供销人员的财务风险防范意识3（二） 建立健全企业的管理体系推行合理的减员增效合理控制成本4（三） 建立企业的财务风险预警机制4（四） 降低库存合理调配应收应付款项提高现金周转率4（五） 适当调整企业类型和产业结构以适应市场需要5（六） 了解行业大背景、客户及竞争对手情况不盲目接单及投资5四、参考文献5中小企业财务危机的成因及对策【摘要】在市场经济大背景下，我国的中小企业发展经常会遇到种种考验，“裁员”、“贷款”、“亏损”等等，这些现象往往反映了企业已经发生了财务危机。那么，

3、“财务危机”这个令人望而生畏的词究竟能对中小企业造成何种影响，我们又该如何应对呢？本文以财务危机的信号、产生原因的浅析、企业的应对策略三方面对“财务危机”这个词做了深入的剖析。引言自改革开放以来，大批中小企业伴随着市场经济的发展，如雨后春笋般蓬勃涌现。然而，波澜不惊有时，却非长久。在这个占全国企业总数的99.6%的中小企业团体中，一部分优秀的中小企业披荆斩棘日趋发展壮大，成为各区域的规模企业、各行业的佼佼者。亦有一部分中小企业因各种因素止步不前或陷入财务危机，摇摇欲坠。自2021年美国次贷危机席卷全球以来，对我国中小企业的影响逐渐显现。从08年长三角珠三角的大批中小企业的倒闭潮，到柯达事件，无

4、不让正面临发展难题的中小企业决策层们谈虎色变，寝食难安。一、 中小企业财务危机的信号1.经营活动中现金流捉襟见肘，甚至严重不足，经常向银行借款进行弥补；2.一定时期内因原材料储备和销售锐减导致大量存货产生；3.应收账款数额巨大、坏账激增、大量负债带来的还款压力；3.近几年企业盈利能力逐年下降、行业地位日趋衰弱；4.人员流动率过大，内部不稳定因素增加。二、 引发中小企业财务危机的成因浅析（一） 经济大环境及产业结构调整影响供求关系1. 受金融危机影响，消费者对某类产品的购买力下降，市场低迷，导致该类产品滞销。2.因人民币升值，使得一些外贸业务主导的中小企业出口量锐减，直接影响企业的生存状态。3.

5、因社会的发展，消费者对一些旧事物的需求逐渐降低，从而影响了供求关系。比如，柯达在发现传统胶片产业萎缩后，仍然没有及时调整产业结构、担心被新研发的数码摄影技术取代，从而放弃了最佳的企业转型时期，最终导致2021年的破产局面，从此，坊间便有了一句悲情十足的话：“柯达的数字成像技术，葬送了柯达”。再如，上世纪八九十年代盛极一时的自行车制造业，逐渐过渡到摩托车制造业，到了如今蓬勃发展的汽车制造业，此消彼长，消费群体的需求正在不断影响着中小企业的产业结构。（二） 货款回笼不及时及坏账的产生1. 企业从供应商处以现金购入原材料，加之生产产品的各项开支，却以赊销形式卖给客户，在应收款尚未收回之前，中小企业一

6、方面要承担该笔货物所有成本的投入带来的现金周转压力，还额外承担了该笔款项所产生的利息，减少了该笔货物的净利润。2.一些产品赊销以后因种种原因导致款项无法收回，则该笔应收款转为坏账，小额的坏账或许对中小企业而言影响并不会太大，但是一旦遇到某些数额较大的应收账款发生坏账时。这种冲击对于中小企业而言往往都是致命的。（三） 投资决策失误及资本结构比例失调1.一些企业决策者看到某个行业容易赚钱，追求多元化发展，将货币资金投入到一些相对陌生的领域。这样一来出现了以下弊端：对新行业的不熟悉，往往导致预估能力，风险防范能力不足，一旦出现行业危机，则转瞬间满盘皆输。如曾经盛极一时的国内知名服装品牌母公司“庄吉集

7、团”，2006年看到造船业形势大好，随即涉足，却不料2021年的一场金融风暴使造船业进入寒冬，从而积压了巨额资金，且这种状态持续时间过于漫长，直接拖垮了这家企业。大企业都是如此不堪一击，遑论我们的中小企业了，近几年慈溪一些家电行业的中小企业主因盲目跟风投资房地产而破产的案例更是比比皆是。2.一些企业在追求发展的同时，往往会忽略企业的资本结构的合理性，或忽略投资者的投资目的引狼入室，使得企业发展受到投资者的牵制；或过份依赖于银行信贷，很多中小企业往往因银行不放贷，导致出现现金流紧张，或者资金链断裂的情况。（四） 盲目扩张自我预估能力不足在经济大环境不利好的情况下，一些中小企业在与竞争对手的交锋中

8、，逆势取得了一些梦寐以求的客户订单，或者是取得了占企业年销售量高百分比的订单。自认为是企业综合实力的体现、企业发展前景大好。却未曾深究，竞争对手为何做不了，是因为确实实力太弱，还是为了避免产生风险主动放弃竞争；企业目前的现金周转率、产能是否足以支撑这样的大单？很遗憾的是，大多数中小企业决策层们都还停留在接单的喜悦中，而无视潜藏的巨大危机。2021年笔者曾亲历所在的企业因盲目扩张，导致现金流几近断裂的危机，公司在接到某两大新客户近3000万的年度框架协议订单时，全体上下无不欢欣鼓舞，直接与客户接洽安排订单生产，这个行业所有原材料都是先打款后发货，制造成本，运输成本也都要提前支付的，而客户的赊销期

9、为三个月，对于一家年销售量仅8000万，日常营运靠银行贷款的中小企业而言，开始两个月勉强可以支撑，到第三个月开始变得举步维艰，企业面临着随时“断粮”的危险，因资金不到位发生的发货延期客户投诉不断，企业内部因缺少资金，日常运作过程中矛盾日趋激化，很多人因不堪压力提出离职申请。而这种危机最终靠决策层四处举债才勉强挺过。（五） 存货占用大量资金1.为了节约原材料成本，一些企业会选择在材料成本低时大量购入原材料；2.部分企业为了应对旺季到来和客户的大批量需求，担心材料或产品供不应求，亦会选择储备大量库存，却忽视该笔材料所占现金流；3.另有一部分企业，因种种原因，产生了大量库存，却舍不得折价处理，到要处

10、理时才发现这些库存产品的外观或用途、使用价值已经发生了变化，或已变得一文不值；4.以上这些存货，不但占用了大量资金，亦占用了大量人工成本和场地成本，成了企业的一颗定时炸弹。（六） 管理混乱且缺乏风险防范意识大部分中小企业都是由一两人的微型企业发展成长起来的，这一特点，也揭示了我国中小企业的通病管理水平薄弱。管理水平薄弱所带来的弊端主要有以下几点：1.决策者缺乏系统的现代企业管理理念、往往以个人主观意愿决定企业的发展方向，把企业带到风口浪尖。2.企业管理粗放，职责不清，各部门各岗位的风险防范意识薄弱。3.企业缺乏完善的用人机制，缺少诸葛孔明那样为决策层战略建议出谋划策的“军师”，缺乏魏征那样发现

11、问题能直言纳谏的“贤臣”！（七） 各项成本上升净利润下降受用工、用地、材料等生产成本及运输、能源、环保、税收政策等等其他成本的上升，企业盈利能力减弱，净利润下降。（八） 大量借款所需支付的巨额利息1. 企业向银行贷款数额过大，失去了原有财务杠杆的积极作用，高额的贷款利息成为一种企业的承重的负担，还款困难导致企业信用受损，影响银行对企业的后续放贷。2.一些企业在银行授信额度以外，急需新的现金流支持时，往往会铤而走险，借助于民间资本的支持，用通俗的话来说即使令人望而生畏的“高利贷”。这种情况下，幸运的企业或许在预期时间内能度过难关按时还清短期借款，而运气背点的企业，则会因企业的盈利能力出现问题、创

12、造现金的能力被抑制，而无法按时偿还高息贷款及利息，陷入死循环中。以上几种状况的出现，迫使企业财务状况走向严重失衡，最终因资不抵债而破产。三、 中小企业的财务危机的应对策略（一） 加强内部人才梯队建设和决策层、供销人员的财务风险防范意识1.建立一套完善的用人机制，从内部管理着手，加强内部人才梯队建设尤其是管理层的培养与遴选，使得人尽其才、才尽其用，使内部人才梯队有足够应对各种突发状况的能力。同时，培养管理者的战略思维、法律和财务风险防范思维，以便对决策者做到提醒和警示作用，避免大失误的产生。2.加强企业决策层自身的管理能力、领导能力、品牌及战略发展、财务及法律风险、投资风险等方面的培训，不断吸取

13、外界信息，拓展自身管理思维和战略眼光。避免因决策失误导致企业走向衰败。3.加强对采购人员的供应商管理、采购风险、财务风险防范等方面的培训，促使采购人员在选择供应商时，充分考虑的供应商的资信状况、品质状况、生产状况、内部管理情况、社会声誉等潜在条件，保证所采购货物的品质稳定、符合要求、生产的及时性、成本的可控性、产品的可追溯性、合作的长期性等。加强采购人员的谈判能力，为企业争取尽量长的付款周期、尽量多的质保金等，使合作条款更倾向于本企业，为企业创造更多的现金流。4.加强对销售人员的客户关系管理、合同管理、应收款等风险培训，使销售人员在客户接洽的过程中有分析客户运作情况、公司规模、资金实力、企业信

14、用等方面的能力，避免因了解不足导致坏账的产生。销售人员经过培训，在与客户进行接洽谈判时，能尽力为企业争取更加有利的合同条款和履约条件，同时让销售人员深刻的意识到，企业现金流的问题将直接影响公司的方方面面，能在一定程度上提升销售人员的责任感和主人翁意识，更主动的销售存货、催收款项和进行节点控制，使销售人员成为企业财务风险防范的主力军。（二） 建立健全企业的管理体系推行合理的减员增效合理控制成本1. 加强企业的成本管理水平，推行一套适合企业现状的成本核算机制。如，某些企业推行某些部门以利润中心的形式单独核算，树立相对独立的成本、利润中心自身拥有产品或劳务的生产经营决策权，它是既对成本负责又对收入和

15、利润负责的责任中心，这样一来各个利润中心可以做到对各项数据的事实调取、及时调整方向和策略、避免浪费及问题及时得到遏制。余姚有一家企业通过这种形式做到了次日上午就能取得各个利润中心的利润报表，甚至，某个车间当天水费激增马上能发现是因为地下水管漏水这样的细节问题；某家付款良好的大客户，因为一笔几千元的质保金未到位，而及时止步放弃续接该企业的赊销订单，紧盯应收款的催收，最终在该企业破产清算前，为企业挽回了近百万的坏账损失。可见成本管理在企业内部风险防范中起到了一定防微杜渐的作用。2.推行减员增效和精益生产方式可以在一定程度上节省企业的人工成本、使单位时间的劳动效率达到最大化；推行现场6S管理，一方面

16、可以提升企业形象和工作环境，另一方面可以减少浪费、提高工作效率、杜绝安全事故的发生避免对企业造成更大的损失；推行合理化建议，让最了解的人做最适合的事，群策群力，倡导全员参与。齐力改进和改善工作方式、工作流程，提升员工的工作积极性。为企业节约成本、控制相关风险等。（三） 建立企业的财务风险预警机制1.加强财务人员的财务管理能力和数据分析能力，及时发现企业经营活动中产生的问题，发现问题及时报告和预警，以便相关部门和决策者采取相应补救措施。2.加强现金流控制，通过企业内部各环节各相关人员的警示和督促，协同做好现金流的争取工作，避免财务危机的产生。3.合理控制内部管理费用，缩减不必要的开支，树立全员成

17、本意识，建立第三方检查机制，并由企业高层对检查结果进行即时激励，这种激励可以是公开表扬树立标杆，亦可以是公开批评，让员工明了企业倡导什么，摒弃什么。4.加强企业信息化建设，即使各项数据及时有效的反馈到相关人员手中。（四） 降低库存合理调配应收应付款项提高现金周转率1.建立库存预警机制，设定最高库存和最低库存，使采购的材料及生产要素能做到适度，减少原材料及配件的现金使用压力。2.加强生产过程中的库存控制和品质控制避免呆料废料的产生。减少过程流转中的浪费。3.加强成品库的库存货物销售，做到及时入库及时出库，保证最低库存。4.调配应收应付款项提高现金周转率。通过以上几点，为企业争取更多的现金流，也能

18、在一定程度上降低财务危机出现的可能性。（五） 适当调整企业类型和产业结构以适应市场需要根据市场大环境的变化及客户需求的改变，及时调整企业战略方向、产品盈利模式、支柱产品的应对策略。分析企业实际情况，必要时对一些陌生的、高风险的领域做减法，及时收手即便这种决定在短期内是亏损的。着重企业的长远发展，集中经历做战略发展相关的产业和产品、做企业擅长的事、做客户需要的产品。（六） 了解行业大背景、客户及竞争对手情况不盲目接单和投资1.时时关注国家政策、行业前景、终端客户消费情况及时调整发展方向，不盲目投资、舍弃弱势产业，避免由此带来的风险；2.关注客户的财务状况和发展动向，从而根据可预见性的分析，对客户

19、源做到一定的取舍，对客户内部关系维护策略的调整、合作方式的调整。3.关注竞争对手的竞争策略及动机、资信情况、发展动态和财务状况，把竞争对手作为本企业的“镜子”，及时发现行业发展中的危机因素，及时调整合作方案和手段。四、参考文献1.韩青浅析企业财务危机中华会计网校会计实务财务主管其它正文2021-10-28.2.佚名企业财务危机十大危险信号CFO之家 2021-08-27.3.高生明中小企业内部管理的薄弱环节与对策J.中小企业管理与科技(上旬刊) 2021年09期 中小企业绩效考核现状及对策研究 摘要绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期

20、考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩

21、效机制AbstractThe performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provid

22、es an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises performance evaluation is just a formalism. They take

23、nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situ

24、ation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism.Keywords: performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism目录1 绩效考核的相关概述11.1 绩效考核的概念11.2绩效考核的目的11.3 绩效考核的一般程序22 中小企业绩效考核的现状分析23 我国中小企业在绩效考核中存在的问题

25、及其原因53.1 没有重视工作岗位职责分析63.2 绩效考核的标准设计不科学6 以不相关的标准来对被考核者进行考评6工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强6采用单一的综合标准7工作绩效评价标准没有客观性和可比性73.3 绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄73.4 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用7没有考核信息可以反馈7考核者不愿将考核信息反馈给被考核者8考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者83.5 绩效考核的单一性84 中小企业绩效考核体系的建立与完善84.1 制定精确、公平的绩效考核体系84.2 做好工作岗位设计分析94.3 确定合理的绩效标准94.4 合理的选择考核者和考核信息

26、104.5 进行绩效沟通和绩效反馈114.6 实行差别绩效考核的原则115 结语12参考文献13附录14致谢16古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。 管理的行为学派认为，要搞好一个，提高劳动生产率，增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作

27、积极性和创造性。1 绩效考核的相关概述 1.1 绩效考核的概念所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的双赢。 1.2 绩效考核的目的在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克

28、说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。具体目的有以下几点：l 对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； l 组织对员工的绩效考评的反馈；l 对员工和团队对组织的贡献进行评估； l 对员工的薪酬决策提供依据； l 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； l 了解员工和团队的培训和的需要； l 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； l 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 1.3 绩效考核的一般程序 绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重

29、要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语 （4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工 （5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果 （6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一

30、并送交人力资源部 （7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核 2 中小企业绩效考核的现状分析 2006年人力资源网调查显示，有三分之二的中小企业实行了绩效考核，尚有三分之一的中小企业没有实行绩效考核，实行绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而提高。关于考核的首要内容，如下图所示：四分之三的企业的考核内容是业绩。13%的企业是态度；9.6%的企业是技能；其余2.1%的企业是劳动纪律。图一 绩效考核内容比例图在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核且多数是月度考核；23.7%企业选择月度考核结合年度考核为主

31、；20%的企业进行三种方式考核。进行月度考核的企业占63.1%，有58.8%的企业进行年度考核，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。如下图：图二 绩效考核考核周期图在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅；两成的企业以定性考核为主定量考核为辅；一成的企业仅作定量考核；仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。目前我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的企业仅占

32、34.3%。2021年人力资源网调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。在考核内容上，如下图所示：79.2%的企业将“业绩”作为首要内容，10.7%的企业选择“态度”，7.7%的企业选择“技能”，另有2.

33、5%的企业将“出勤情况”作为首要考核内容。图三 绩效考核内容比例图企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%，有55.56%的样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.68%。通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况，在接下来的讨论中，我们就针对我国中小企业所存在的绩效考核问题进行分析。3 我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因由于我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体

34、系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，从以下案例中加以分析：A公司是一家生产和销售的中小企业。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心

35、考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再把考核表给人力资源部经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里

36、,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。 A公司绩效考核在我国中小企业中有一定的代表性, 其中主要的问题有以下几点。3.1 没有重视工作岗位职责分析 在我国中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以

37、确定，导致难以进行考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。 工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多中小企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。 3.2 绩效考核的标准设计不科学 A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。 类似于A公司，大多数的绩效考核标

38、准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 中小企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准

39、所得的考核结果就失去了意义。 采用单一的综合标准这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 工作绩效评价标准没有客观性和可比性必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.3 绩效考核的评价者选择失

40、误、信息面太窄 对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领

41、导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。 3.4 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 没有考核信息可以反馈绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。 考核者不愿将考核信息反馈给被考核者考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些

42、方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。 考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。3.5 绩效考核的单一性 A公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位

43、，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。从以上案例的分析来看，我国中小企业的绩效激励机制不够完善，要想更好地利用绩效考核进行企业的管理，就必须要加强企业绩效激励机制的构建和完善。4 中小企业绩效考核体系的建立与完善4.1 制定精确、公平的绩效考核体系激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,

44、充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点: （1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。 （2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向

45、的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。 （3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。 （4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。4.2 做好工作岗位设计分析在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书（附表一），也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等