供应商关系管理模型及方法研究大学本科毕业论文.doc

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1、 毕业设计（论文）题 目：供应商关系管理模型及方法研究 学 院： 机电工程学院 专业班级： 04级工业工程（2）班 指导教师： 职称： 讲师 学生姓名： 学 号： 40403050224 III摘 要随着全球化竞争的日益加剧人们更清楚地认识到，未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争，而供应商关系管理是供应链战略管理的重点，是集成化供应链管理的核心。如何管理供应链上各企业之间的合作关系己成为企业战略管理中被高度关注的焦点之一。通过对该领域国内外文献的归纳和分析发现还存在一些问题，鉴于此本文对供应商关系管理进行了进一步的研究和探讨，重点研究供应商关系管理的模型与方法。本文在深刻分析和理解了供应链及供

2、应商管理理论基础上，对供应商关系管理做了如下研究：系统地研究和分析了供应商管理的定义、如何进行供应商管理的分类与选择、供应商管理的发展过程；分析了供应商关系管理的定义、内容、形成供应商关系管理的原因、供应商关系管理在理论上的突破、在供应链环境下的供应商关系管理。了解了开发供应商战略合作伙伴关系的壁垒，并提出了相应的解决办法。在上述理论研究的基础上，本文构建了供应商选择模型、战略合作伙伴关系模型、战略合作伙伴关系的绩效评估模型并对其进行分析，得出了建立战略合作伙伴关系的条件和维系这种关系的利润分配方式。最后建立了供应商关系管理的综合模型，提出了模型在具体实施过程中一些需要注意的问题。由于本人能力

3、有限以及研究过程客观条件的局限性，论文在研究的深度、模型的定量计算、实证研究等方面，仍需继续研究。关键词：供应商关系管理，供应商选择，供应商战略合作伙伴ABSTRACTPeople expressly cognize that the future competition will be between one supply chain and the other supply chain along with the increasingly severe globalization challengesSupplier partnership management is the keyst

4、one of supply chain strategic management and the core of integration supply chain managementHow to manage the partnership among enterprises in supply chain is one of focus of enterprise strategic managementThrough concluding and analyzing the literature in domestic and international，we find there ar

5、e some problems need to resolveSo the paper studies and discusses supplier partnership management farther，the emphases are supplier partnership modelsAfter the depth analysis and understanding of supply chain and supplier relationship management theories，researches of supplier relationship managemen

6、t are made as follows：System research and analysis to the definition of supplier management、how to classify and choose supplier，and the supplier managements development process are made；Then it analysis the definition and content of supplier relationship management 、the reasons of formatting supplie

7、r relationship management ，the breakthrough in theory of supplier relationship management and the supplier relationship management in the supply chain environmentAfter understanding the barriers to the development of suppliers strategic partnership, it makes the appropriate solutionAbove on the basi

8、s of theoretical research，the paper established a model of vendor selection，strategic partnership model，the strategic partnership between the performance assessment model and its analysis，that the establishment of strategic cooperative partnership and maintaining the conditions for this The profit d

9、istribution methodsFinally a supplier relationship management integrated model，a model in the implementation of some of the specific needs attentionAs my limited capacity and the objective conditions during the studying process，so the depth、quantitative models、empirical research of this paper are ne

10、eded continue to studyKEY WORDS：supplier partnership management，supplier selection，suppliers strategic partnership西安工程大学本科毕业设计（论文）目 录第1章 绪论11.1 研究背景11.2 研究的目的意义11.3 国内外理论研究现状21.3.1 国外的研究状况21.3.2 国内的研究状况31.4 本文研究内容4第2章 理论综述62.1 供应商62.1.1 供应商的定义62.1.2 供应商的分类62.1.3 供应商的选择72.2 供应商管理72.2.1 供应商管理的重要性72.2.

11、2 供应商管理的发展82.2.3 供应商管理原则92.3 供应商关系管理102.3.1 形成供应商关系管理的原因102.3.2 供应商关系管理的定义112.3.3 供应商关系管理在理论上的突破122.3.4 供应商关系管理的内容132.3.5 供应链管理环境下的供应商管理14第3章 供应商战略合作伙伴关系的壁垒及解决办法163.1 合作伙伴双方外部社会因素的影响163.2 合作伙伴双方内部组织和管理的壁垒163.3 涉及核心业务而产生的紧张关系173.4 合作伙伴间长期信任关系难以培养和维护18第4章 供应商关系管理的方法研究204.1 供应商的评价与选择204.1.1 供应商合作伙伴选择的原

12、则204.1.2 供应商合作伙伴评价与选择步骤204.1.3 供应商评价的指标体系构建224.1.4 供应商的选择方法244.2 供应商战略合作伙伴关系模型254.2.1 供应商战略合作伙伴选择原则264.2.2 供应商战略合作伙伴选择流程264.2.3 供应商战略合作伙伴选择方法284.2.4 供应商战略合作伙伴关系的评价指标体系284.3 供应商战略合作伙伴关系的绩效评估模型324.3.1 确定评价指标324.3.2 用层次分析法建模33第5章 供应商关系管理综合模型的构建365.1建立供应商战略合作伙伴关系的条件365.2 合作伙伴之间的利润分配方式385.2.1 合作伙伴利益分配简介3

13、85.2.2 合作伙伴的利益分配的主体385.2.3 合作伙伴利益分配的原则395.3 供应商关系管理的综合模型40第6章 总结与展望456.1 总结456.2 展望46参考文献47致 谢48II 第1章 绪论1.1 研究背景进入21世纪，随着经济全球化和现代信息技术的飞速发展，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。在新的竞争环境中，企业为了保持其竞争力，必须不断地缩短产品开发时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。但要达到这些目标，企业仅依靠自身的资源进行自我调整远远赶不上市场变化的速度，企业之间的竞争己转向了供应链与供应链之间的整体竞争。以协同的方式把企业内部和外部的物流、信息流

14、、资金流有效地整合起来，在协调个体绩效的基础上使供应链整体绩效达到最优，供应链管理已经成为现代企业竞争的主题。供应商是整个供应链的“源头”，是整体供应链理中“上游控制”的主导因素，对供应商的有效管理是供应链合作关系运行的基础。供应商在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否；供应商所供产品价格和质量也决定着最终消费品的价格和质量，并且对供应链的各组成部分的核心竞争力产生一定的影响；尤其是随着经济全球化的发展，企业越来越集中力量于自身的核心业务， 从而使其在某些专业技术领域更多地依赖供应商。由此可知，科学地对供应商进行选择、审核和管理，积极地开展供应商伙伴关系，建

15、立双赢的局面，已成为现代企业提高竞争优势的关键。企业与供应商之间必须建立全面的合作伙伴关系，这就要求我们加强供应商管理，而供应商关系管理（SRM）是供应商管理的关键环节。对于“上游”的供应商，企业需要借助SRM的管理理念和功能，以“双赢”的经营理念为指导思想，与广泛的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的伙伴关系，形成战略供应商关系，以最低的成本在最短的时间内获得策略性的资源1。1.2 研究的目的意义供应商关系管理能协调企业与供应商之间的利益冲突，能提高企业对供应链管理的认识。现代的供应链管理进入大规模定制时代，强调供应链的敏捷性和上下游企业的整合，需要提高响应客户的速度，并为客户提供定制的产品

16、和服务。因此企业需要密切关注供应商的变化，加强对供应商进行评估和管理2。当今市场条件下，与高品质供应商的紧密合作对于企业获取竞争优势至关重要，有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力己迅速上升为竞争差异化的主要因素。核心企业的供应部门必须要具备战略职能，协调各结点企业的业务活动，共同降低供应链的成本，这就要求企业必须采用先进的供应商管理策略。（1）通过供应商关系管理能协调企业与供应商之间的利益冲突，能提高企业对供应商管理的认识。现代的供应链管理进入大规模定制时代，强调供应链的敏捷性和上下企业的整合，需要提高响应客户的速度，并为客户提供定制的产品和服务。因此企需要密切关注供应商的变化，加强对供

17、应商进行评估和管理。（2）在这个日新月异的社会环境中，经济的全球化、市场的国际化和信息技术的发展使企业所处的竞争环境发生了根本性的变化，复杂多变的个性化市场需求对传统的企业竞争关系提出了严峻的挑战。传统的供应商关系已不适应这种市场变革，企业己经开始意识到与供应商的关系不仅仅是竞争，在新的市场环境下更需要合作，与相对较少的供应商建立战略性合作伙伴关系，可以使整个供应链的产品库存总量减少、快速响应市场需求、降低成本、提高信息共享水平，由此增加社会财富，提高整个供应链的性能。研究供应商关系，开发优秀的供应商，管理与供应商的关系，已成为企业战略管理中的重点。（3）随着经济的发展和社会的进步，企业越来越

18、多地把他们的资源集中用在他们的核心专业，而把很多产品加工和物流服务委托给别的企业。供应商不再仅仅是一种原材料、产品或服务的提供者，它更是企业的战略合作伙伴，支持企业战略的实现和成功，优秀的供应商能够加强企业的竞争力3。1.3 国内外理论研究现状早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商制造商之间的战略合作关系研究得到重视，其中包括：1.3.1 国外的研究状况（1）供应商关系的概念研究Ellra

19、m（1991）、Stuart（1993）、Graham（1994）、Landeros（1995）、Hendrick（1995）等人都先后提出了供应商合作伙伴关系的定义，如供应商合作伙伴关系是供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；供应商合作伙伴关系是指在相互信任基础上，由双方为共同、明确的目标而建立的一种长期合作关系。这里他们都指出合作伙伴关系是双方在共同目标的指引下，建立的一种荣辱与共的关系，并都强调了承诺和效率在维护和优化合作关系中的重要性。（2）供应商联盟问题Matthyssens（1993）、Van den Bulte（1994）和Ma

20、noochehri（1994）等人研究并总结出了通过供应商联盟的方式能够实现合作双方的双赢；提高供应链整体效率等优势。F.Ian Stuart（1997）则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素，他认为供应商联盟可以极大的提高企业的经营效率，但是在实施中将面临许多障碍，如产业环境、生产方式和企业的管理模式以及企业文化。他们指出供应商联盟可以给企业和其供应商带来诸多好处，但是在具体实施中却需要企业具备一些基本条件。（3）供应商战略合作伙伴关系开发的制约因素Dwyer（1987）、Euram（1991）、Landeros（1995）和Macheth.D.K.与FergusonN.等人指出并阐

21、述了在开发供应商战略合作伙伴关系的变革中所遇到的各种制约因素。如社会因素、态度因素、组织和管理因素、结构因素和程序因素。这些制约因素是随着生产力的发展和供应商关系的演进而出现的，这也为今后的理论研究和业界实践提供了参考。（4）供应商选择与评价研究关于对供应商选择与评价的研究，目前在国内外己形成了一些较为成熟的理论，Dickson G.W.在1996年提出了23项供应商绩效评价准则，之后，大量学者对供应商的评价选择问题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有Hatherall的8项准则和物Yahya&kingsman提出的层次分析法以及现阶段应用较多的模糊数学法和人工神经网络法等4。（5）合作伙伴关

22、系的研究上个世纪90年代，艾尔任（Ellrma）开始研究供应链中企业的合作伙伴关系，指出供应链中的企业与其供应商建立的战略伙伴关系不同于传统的买卖关系，其内涵包括了相互信任、彼此承诺、利益共享等多个方面。根据艾尔任（Ellrma）的研究，促成建立成功供应商合作伙伴关系的因素可以归纳为以下三项：a、合作伙伴的贡献；b、互相信任的程度；c、互动形式的发展。斯图亚特（Stuart）将供应商合作伙伴关系定义为一个选择供应商并建立与发展这种关系的过程，也就是战略伙伴联盟的建立。推动建立、维持和改善这种关系依赖于信息的共享、协同、相互依赖，这种伙伴关系是一种公司之间强烈的长期依赖关系。1.3.2 国内的研

23、究状况（1）供应链和供应链管理的概念研究陈国权认为，企业从原材料和零部件采购、运输加工、运输、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成环环相扣的链条，即供应链。马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Ri

24、ght quantity）、正确的质量（Right quality）和正确的状态（Right status）送到正确的地点（Right place）即“6R”，并使总成本最小。马士华认为，供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流、信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式5。（2）供应商选择与评价研究1998年，湛述勇、陈荣秋在对神龙汽车公司和20多家汽车零部件供应商调查的基础上，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批

25、量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平。2000年，朱道立等人对集成化管理软件ERP的供应商选择进行较深入的讨论，指出ERP供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标组成。2001年，马士华、林勇、陈志样在供应链管理一书中针对供应链管理环境下合作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。2002年，霍佳震提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标6。目前供应链模式在我国还处于起步发展阶段，学术界的力量也集中在此。理论研究主要追随国外的发展，如清华大学、上海交通大学、华中理工大学、浙

26、江大学等都把供应链管理纳入了国家“863/CIMS”的研究主题，并取得了大量研究成果。近几年国内期刊上也发表有大量的关于供应商关系管理的相关文献，但纵观这些研究基本上集中在供应链的运作层次上，主要解决供应链的运作效率问题，从战略和战术层的角度去研究供应商关系问题的相对较少，虽然一些学者用交易成本理论、资源与能力理论、价值链理论等解释了供应链中和供应商关系问题，但他们的研究主要是为了对自己所持理论的完善和拓展，并没有将供应商关系作为其研究的重点。由于长期存在的研究侧重点和学术观点的不一致，不同领域的学者从自己的理论观点出发对供应链中供应商关系发展的解释只能是片面的，难以形成一个完整的理论体系。1

27、.4 本文研究内容本文的正文共分为六章。第一章概述供应商关系管理研究的背景、目的意义、国内外研究的现状，提出本文的研究重点。第二章详细介绍了供应商关系管理方面的有关理论，包括：供应商的定义、分类、选择；供应商管理的重要性、发展、管理原则；供应商关系管理的定义、内容、理论上的突破以及形成供应商关系管理的原因。第三章通过详细分析阻碍开发供应商战略合作伙伴关系的壁垒，提出相应的解决办法。第四章依次构建了供应商选择模型、战略合作伙伴关系模型、战略合作伙伴关系的绩效评估模型。第五章提出了建立供应商战略合作伙伴关系的条件，分析了合作伙伴之间的利润分配方式，并建立了供应商关系管理的综合模型。第六章对本文的研

28、究内容进行了总结，指出了本文的不足之处，并介绍了供应商管理未来的发展方向。第2章 理论综述2.1 供应商2.1.1 供应商的定义根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提供产品（包括原材料、半成品、零部件或产成品和服务），下游企业再向它的下游企业提供产品，位于上游的提供产品的企业叫做供应商（supplier），位于下游的购买产品的企业叫做采购商（Purchaser）。在供应链中，供应商有广义和狭义之分。在供应链环节，每一个组织都是由上级节点的用户，又是其下级节点的供应商，因此广义上的供应商指的就是供应链上除顾客以外的所有组织。狭义的供应商是指为核心企业提供原材料、零部件、服务的厂商，即在供应链

29、中的次于核心企业的厂商。2.1.2 供应商的分类为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务的采购。由于采购内容的不同，企业供应商也有不同的种类，对各个供应商也要采取不同的策略。对于制造性企业来说，最频繁的是原材料或零部件的采购，对这类供应商日常管理是非常重要的。在集成化的供应链管理环境下供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并非一定意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球范围内寻找最杰出的合作伙伴。我们可以把合作伙伴划分为两个层次：重要合作伙伴与次要合作伙伴。重要合作伙伴是少

30、而精，与制造商关系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相对较多、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在价值链中的增值作用和他的竞争力，可以将之分为以下类型：有影响力的合作伙伴、普通合作伙伴、战略性合作伙伴与竞争性、技术性合作伙伴。见合作伙伴分类矩阵，图2-1所示。纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实际运作中应根据不同的目标选择不同的合作伙伴。对长

31、期需求而言，要求合作伙伴具有较高的竞争力与增值率，因此最好选择战略性的合作伙伴；对短期或是某一短暂市场需求而言，只需普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对中期需求而言，可根据竞争力与增值率对供应链的重要程度不同选择不同类型的合作伙伴（有影响力或是竞争性/技术性合作伙伴）。图2-1 合作伙伴分类矩阵2.1.3 供应商的选择供应商的选择要综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的各方面，并遵循全面、具体、客观原则，建立和使用一个全面的供应商综合评估指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评估。一般而言需要遵

32、循以下原则：系统全面性原则：全面系统评估体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评估和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评估应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的

33、更新7。2.2 供应商管理2.2.1 供应商管理的重要性随着经济的发展和社会的进步，企业越来越多地把他们的资源集中用在他们的核心专业，而把很多产品加工和物流服务委托给别的企业。供应商不再仅仅是一种原材料、产品或服务的提供者，它更是企业的战略合作伙伴，支持企业战略的实现和成功，优秀的供应商能够加强企业的竞争力。供应商对企业竞争力的影响主要表现在以下几个方面：（1）供应商的表现影响总的客户满意度供应商所提供的原材料的质量对最终成品的质量影响很大。供应商产品质量对最终产品及客户满意度有重要的影响。（2）零部件和原材料的购买是成本控制和企业竞争力的重要来源采购费用通常占产品销售额的40-60%。供应商

34、产品的价格在很大程度上决定着企业的生产成本，从而决定成品的价格。供应商产品的价格对企业利润水平影响显著，具有杠杆作用。（3）供应商的反应速度影响企业的反应速度供应商的交货时间、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度。企业为适应市场的快速变化，对原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商能够快速的反应能力，才能有助于企业产品快速投入市场，把握商机。（4）供应商生产的稳定性企业的生产稳定性是会受到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供应商不能够及时交货，使企业不能够按照生产计划进行生产，最终导致缺货或承担不能按时交货的损失。2.2.2 供应商管理的发展从传统的供应商管理发展到现代供应商关系管理，企业

35、在供应商关系管理方面有了很大的创新、变革和发展。两种管理方式的比较如表2-2所示。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，在供应商信息管理、供应商选择、供应商开发、供应商评估、供应商日常管理、企业和供应商的关系发展等方面都制定了详细的规范的程序，并且在实现中不断的寻求更好的方法。表2-2 供应商管理的比较传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应

36、商对企业的支持无提出建议2.2.3 供应商管理原则（1）共同受益的原则。在市场经济条件下，任何一个企业都不会无偿提供自己的资源和产品。主导企业有义务协调供应链中各企业的获益水平，使各企业的产品价格基本达到既有很强的竞争力，又保证企业能够获益再生产。与传统的物资管理理念不同的是，供应链管理理论下的供应商管理注重供应链中所有企业的健康发展，因为在供应链中，一旦有企业因无法维持正常生产而退出，重新选择和培养新的供应商的成本是很大的。（2）排除竞争对手的原则。在激烈的市场竞争中，要尽量避免竞争对手渗透到自己的供应链中。一般来说，企业供应链中的成员不能是企业自身的竞争对手，但可能是竞争对手的供应商和服务

37、提供商。对于这两种情况要用法律和经济手段进行约束。（3）相互信任的原则。供应商管理与传统的物资管理相比有一个很大的区别就是主导企业和供应商要相互掌握企业的生产经营计划和库存情况，以便安排本企业的生产、供货。如果企业之间没有建立相互信任的机制，这种管理方式是很难被企业接受和实施的。所以，供应链中的各企业应在相互信任的基础上共谋发展，通过沟通机制的建立、企业经营理念和文化的相互融合和渗透，避免和消除企业之间的误解和矛盾。（4）重点扶持的原则。多数情况下，一个企业的某种配套产品的供应商不止一个；同样，一个供应商有可能为多个企业配套生产产品。但是，一旦供应链关系建立以后，上游企业要积极扶持、带动下游企

38、业发展，下游企业要积极支持上游企业市场竞争的需要。一般情况下，企业的每个配套产品和服务至少要选择2家供应商，以防止其中一家不能及时供货。不过也有例外，如日本丰田公司在选择供应商时，一个配套品种一般只选择一家，一旦选中后大力扶持这家供应商发展，以解除供应商生存和发展的后顾之忧。（5）信息共享的原则。信息流对供应链的效益和效率会产生重大影响。在供应链中，信息流必须是双向的，即与物流有关的信息在整个供应链中共享，并可实时获取（主动查询和被动接收），使下游企业能够了解上游企业的库存信息和生产计划信息，上游企业能够了解下游企业的物资需求信息和销售计划信息。如果信息是准确的，就可以减少供应链管理的不确定性

39、，大大减少安全库存，明显降低存货。许多企业借助EDI、ERP即以及Internet，实现了供应链系统中合作伙伴的信息沟通和无逢连接。但是，许多企业由于担心信息一旦泄漏，将使企业失去竞争优势而不愿与其它企业分享自己的信息。这种顾虑是可以理解的，因为企业的供应链往往是复杂的系统，可能存在竞争双方的供应商是同一家企业的情况，这样信息共享就很难实现。因此，供应链的信息管理除需要技术手段支撑外，还需要道德约束和法律手段的保障。（6）依法约定的原则。在供应链管理中，企业之间己由简单的买卖关系变为相互合作的关系，彼此掌握了很多供应链成员企业的经营秘密。因此，必须建立在法律基础上的友好合作机制，若破坏相关规则

40、，将受到经济和法律上的处罚7。2.3 供应商关系管理2.3.1 形成供应商关系管理的原因a结成更紧密的业务伙伴关系是供应链上企业的业务发展需要长期以来，企业作为个体经济角色，是处于一种恶意相残和相互争斗“自然状态”，但随着全球经济一体化进程加速、因特网在全球范围内蓬勃发展和推广应用，这种时代和状况开始改变，取而代之的是供应链上成员为了市场价值而彼此联手合作。对许多企业而言，与供应商结成伙伴关系已经成为商品与服务传送的主要模式，形成该模式的主要原因如下：（1）提高效率与实现规模经济的需要供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与提供效率，这样，不论是通过科技让整个供给过程更为精

41、简，或是达到研发上的规模经济，与供应商共结伙伴关系最重要的原因是追求更大效率与最佳生产水平的需要。（2）创造新的市场价值的需要供应链上成员间的伙伴关系进入了一个更新的层次，即集合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面看，经由合作共同创造的新市场价值，为结为伙伴的厂商带来强有力的竞争优势。（3）为了更好的满足客户需求改变和创新整个产业策略最强有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作已成为供应链运作的基本要求，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这

42、是由于采购方所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，要求供应商更能参与到整个过程并有能力与他人共谋合作，他们还期望强有力的合作伙伴能和他们共谋出完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。全球化采购、生产的趋势使得采购过程发生了巨大的变化，传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心，在新形势下，影响采购业务流程的因素增多，并有新的发展，如利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业兼并和重组问题、产品生命周期问题等。在新环境下，如何选择供应商、控制库存量，降低库存同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与到产品的设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持，以不断加快产品创新的节奏，缩短产

43、品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境下面对组织结构、业务流程的不断变化，实现快速适应和调整；如何应对比以往更大的财务压力等，这些都要求企业在合适的条件下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应度，把首要目标定位于降低成本和保障供应，应对这些影响因素，确保供应市场实现创新。b产品的前期采购环节成为减少产品总成本的新源泉Shawn Tully在财富杂志的一篇文章中指出：今天企业的经常性开支都不会超过企业平均制造成本的3%，而劳动力成本通常也不会超过6%。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改

44、善还是微乎其微。要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难了，也就是说，企业已经没有太多“赘肉”可减了。然而，企业却有超过55%的收益是花在对外采购上（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80%），而传统观念上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。这说明，在产品投放市场之前，它的总成本中大部分已被锁定在一个居高不下的水平上，因此，企业应该考虑从55%-80%的部分中节约成本。曾经有过一些大公司（如通用汽车就曾以在汽车业界向供应商施压而出名）依仗其巨额的采购实力采取强硬的措施，利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格，以达到降低采购成本的目的，这种凭借自己

45、目前拥有的竞争优势，压迫供需链上其他成员放弃利益的做法，实际上不能增加整个供应链的价值，只是改变了利润的分配方式，从长远看，对买卖双方都没有好处。c共创利益，争取新的利润增长点一些有远见的企业开始思考这个问题：为什么我们必须和供应商拼得你死我活来抢吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？认识到长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。通过从战略角度更好地组织货源，并实施供应链，可以极大的降低潜在成本，显著影响一家公司的竞争地位。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐固结于这种更具效率与

46、效益的商业关系中，并且一步步地将竞争者排挤出去。客户将产品以更快捷、更具价格竞争优势的方式销售出去，而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵通的渠道与地位将更具竞争力的产品提供给客户。当结为伙伴关系的企业间能够持续地追求更低成本与更多新价值时，他们也创造了一种传统交易模式永远无法与之匹敌的优势。因此，从理论上讲，伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。2.3.2 供应商关系管理的定义供应商关系管理SRM是英文Supplier Relationship Management的缩写。与CRM客户关系管理是用来改善企业与客户关系相对应，它是用来改善企业与供应商关系的。迄今为止，尚无有关SRM的定义，参

47、照客户关系管理，如果简单的从字面意义了解，它是一种致力于改善与供应商之间关系的管理思想和基于管理软件技术的解决方案。著名咨询公司Gartner给出的定义为：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的不同重要性的理解。从它的管理范畴、实现目标和管理功能方面分析如下：供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务的相关领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现“双赢”的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、物品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。2.3.3 供应商关系管理在理论上的突破从企业内部的管理焦点来看，企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商之间的关