第7章-供应链管理下的库存管理-供应链管理-教学课件.ppt

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1、第七章第七章 供应链管理环境下的库存管理供应链管理环境下的库存管理一、库存目的与管理要解决的问题一、库存目的与管理要解决的问题库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求等。摊订货费用、快速满足用户订货需求等。摊订货费用

2、、快速满足用户订货需求等。摊订货费用、快速满足用户订货需求等。（工作无法尽善尽美，未来需求不能完全正确预测）（工作无法尽善尽美，未来需求不能完全正确预测）库存管理解决的主要问题库存管理解决的主要问题库存管理解决的主要问题库存管理解决的主要问题1 1 1 1）如何优化库存成本？）如何优化库存成本？）如何优化库存成本？）如何优化库存成本？2 2 2 2）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？3 3 3 3）怎样避免需求损失和利润损失？）怎样避免需求损失和利润损失？）怎样避免需求损

3、失和利润损失？）怎样避免需求损失和利润损失？4 4 4 4）怎样避免浪费，避免不必要的库存？）怎样避免浪费，避免不必要的库存？）怎样避免浪费，避免不必要的库存？）怎样避免浪费，避免不必要的库存？二、一般需求理论与库存补给策略二、一般需求理论与库存补给策略单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求：在长

4、时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求多周期需求多周期需求多周期需求独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求（非独立需求）（非独立需求）一般需求理论一般需求理论一般需求理论一般需求理论库存管理主要商库存管理主要商库存管理主要商库存管理主要商讨的是多周期库讨的是多周期库讨的是多周期库讨的是多周期库存。存。存。存。库存检查周期库存检查周期库存检查周期库存检查周期确定订货量确定订货量确定订货量确定订货量确定订货点确定订货点确定订货点确定订货点 常见的库存补给策略常见的库存补给策略定量补给策略（定量补给策略（定量补给策略（定量补给策略（Q,R)Q,R)Q,R)Q,R)

5、保险储备量保险储备量T TQ QQ Q3 3Q Q2 2Q Q1 1T T1 1T T2 2T T3 3订货点库存量订货点库存量图中：图中：T T1 1TT2 2TT3 3 Q Q1 1=Q=Q2 2=Q=Q3 3适用条件：生产不稳定、供应波动大的生产单位。适用条件：生产不稳定、供应波动大的生产单位。关键：确定仓库订货点量。关键：确定仓库订货点量。定量订货：对库库存进行连续性检查，按照定量订货：对库库存进行连续性检查，按照定量订货：对库库存进行连续性检查，按照定量订货：对库库存进行连续性检查，按照 固定的数量组织订货。固定的数量组织订货。固定的数量组织订货。固定的数量组织订货。(确定一个合理的

6、库存量订货点确定一个合理的库存量订货点确定一个合理的库存量订货点确定一个合理的库存量订货点)经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合理确定订货批量，使物质理确定订货批量，使物质理确定订货批量，使物质理确定订货批量，使物质 的存储费和订购费之的存储费和订购费之的存储费和订购费之的存储费和订购费之和最少的方法。和最少的方法。和最少的方法。和最少的方法。经济订购批量法经济订购批量法aOQO批量QD/Q*K1/2 QPIEO金额E=E1+E2订购费订购费E1=E1=年需求量年

7、需求量/批量批量 *每次订货费用每次订货费用=D/Q*KD/Q*K物资存储费物资存储费E2=E2=平均库存量平均库存量*物资单价物资单价*年保管费用率年保管费用率=1/2 =1/2 QPIQPI物资的订储费物资的订储费=订购费订购费E1E1 +存储费存储费E2E2 E=D/Q*K+1/2 Q PI(minE=?)E=D/Q*K+1/2 Q PI(minE=?)E EO O =2DKPI =2DKPI QO=2DK/PI库存管理采用一般补给策库存管理采用一般补给策略的缺陷：略的缺陷：物资库存多物资库存多物资库存多物资库存多（供需双方都要设库存）（供需双方都要设库存）库存成本高库存成本高库存成本高

8、库存成本高 供需双方不能很好的配合、协调性差供需双方不能很好的配合、协调性差供需双方不能很好的配合、协调性差供需双方不能很好的配合、协调性差 对不确定性的环境变化的应变能力差对不确定性的环境变化的应变能力差对不确定性的环境变化的应变能力差对不确定性的环境变化的应变能力差 降低各企业的整体综合效益降低各企业的整体综合效益降低各企业的整体综合效益降低各企业的整体综合效益传统库存主要问题的具体表现：传统库存主要问题的具体表现：1 1 1 1）缺乏整体观念）缺乏整体观念）缺乏整体观念）缺乏整体观念（单元使命、目标）（单元使命、目标）2 2 2 2）不准确的交货状态数据）不准确的交货状态数据）不准确的交

9、货状态数据）不准确的交货状态数据（用户、生产者因素）（用户、生产者因素）4 4 4 4）库存控制策略简单化）库存控制策略简单化）库存控制策略简单化）库存控制策略简单化3 3 3 3）低效率的信息传递系统）低效率的信息传递系统）低效率的信息传递系统）低效率的信息传递系统6 6 6 6）缺乏合作与协调性）缺乏合作与协调性）缺乏合作与协调性）缺乏合作与协调性5 5 5 5）难以把握不确定性对库存的影响）难以把握不确定性对库存的影响）难以把握不确定性对库存的影响）难以把握不确定性对库存的影响7 7 7 7）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少）产品

10、设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少 8 8 8 8）产生）产生）产生）产生需求变异放大与库存波动需求变异放大与库存波动需求变异放大与库存波动需求变异放大与库存波动 供应链中的需求变异供应链中的需求变异放大原理与库存波动放大原理与库存波动需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行

11、生产或供只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大需求信息

12、和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。（斯坦福大学数大得多。（斯坦福大学数大得多。（斯坦福大学数大得多。（斯坦福大学Hau L.LeeHau L.Lee教授提出）教授提出）Bullwhip EffectBullwhip Effect 牛鞭（长鞭）效应牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）需求放大现象产生的原因：需求放大现象产生的原因：需求放大现象

13、产生的原因：需求放大现象产生的原因：预测修正：预测修正：预测修正：预测修正：采用一些预测方法，修正了实际数据。采用一些预测方法，修正了实际数据。订货决策：订货决策：订货决策：订货决策：周期性订货，从库存考虑，分批订货；周期性订货，从库存考虑，分批订货；（订单推动）（订单推动）价格波动：价格波动：价格波动：价格波动：价格的促销手段造成。价格的促销手段造成。短缺博弈：短缺博弈：短缺博弈：短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大份额的配比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大

14、份额的配给量，会夸大订货需求。给量，会夸大订货需求。当需求降低时，订货又突然缩小或消失。当需求降低时，订货又突然缩小或消失。图中：图中：图中：图中：独立需求库存；独立需求库存；相关需求库存相关需求库存传统库存管理模式图型传统库存管理模式图型供应商供应商供应商供应商用用用用 户户户户制造商制造商制造商制造商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商用用用用 户户户户供应商供应商供应商供应商供应商库存供应商库存供应商库存供应商库存生产商原材料库存生产商原材料库存生产商原材料库存生产商原材料库存生产商半成品库存生产商半成品库存生产商半成品库存生产商半成品库存生产商成品库存生产商成品库存生产商成

15、品库存生产商成品库存分销商库存分销商库存分销商库存分销商库存分销商成品库存分销商成品库存分销商成品库存分销商成品库存生产商库存生产商库存生产商库存生产商库存供应商原料库存供应商原料库存供应商原料库存供应商原料库存这种传统库存管理的主要缺陷：这种传统库存管理的主要缺陷：这种传统库存管理的主要缺陷：这种传统库存管理的主要缺陷：相互独立、相互独立、相互独立、相互独立、信息不能共享、信息不能共享、信息不能共享、信息不能共享、成本高成本高成本高成本高 不能满足生产与经销需要不能满足生产与经销需要不能满足生产与经销需要不能满足生产与经销需要 产生产生产生产生“牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应”供应商供应商

16、供应商供应商用用用用 户户户户制造商制造商制造商制造商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商用用用用 户户户户供应商供应商供应商供应商供应商库存供应商库存供应商库存供应商库存VMIVMIVMIVMI仓库仓库仓库仓库生产商库存生产商库存生产商库存生产商库存VMIVMIVMIVMI仓库仓库仓库仓库分销商库存分销商库存分销商库存分销商库存VMIVMI管理模式图型管理模式图型3PL3PL 供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系 这是实施这是实施VMIVMI的基础。没有这个

17、基础，的基础。没有这个基础，VMIVMI是不可能实是不可能实施成功的。施成功的。建立先进的建立先进的VMIVMI运行平台，运用先进的信息技术运行平台，运用先进的信息技术 仅靠传统的人工管理方式已无法适应信息流通要求，仅靠传统的人工管理方式已无法适应信息流通要求，VMIVMI的的实施改变了管理对信息使用传统模式，要求新的信息管理方法实施改变了管理对信息使用传统模式，要求新的信息管理方法与计算机软件的支持。与计算机软件的支持。供方与需方要建立起供方与需方要建立起VMIVMI执行协议框架和运作规执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统；程，建立起对双方都有利的库存控制系统；VMIVM

18、I实施方法实施方法 改变订单的处理方式改变订单的处理方式改变订单的处理方式改变订单的处理方式 供方与需方（各批发商、各分销商）共同确定供应商的订供方与需方（各批发商、各分销商）共同确定供应商的订单业务处理过程与所需的信息及库存参数，建立起一种订单的单业务处理过程与所需的信息及库存参数，建立起一种订单的标准处理模式标准处理模式。供应商在需方的允许下设立库存，确定库存水平与补给策略；供应商在需方的允许下设立库存，确定库存水平与补给策略；供应商在需方的允许下设立库存，确定库存水平与补给策略；供应商在需方的允许下设立库存，确定库存水平与补给策略；用户的决策权代理给供应商。用户的决策权代理给供应商。用户

19、的决策权代理给供应商。用户的决策权代理给供应商。实现库存状态透明性实现库存状态透明性实现库存状态透明性实现库存状态透明性 供方能随时跟踪和检查需方的库存状态，建立能够使供方与需供方能随时跟踪和检查需方的库存状态，建立能够使供方与需方的库存信息系统透明连接。方的库存信息系统透明连接。关键要点：关键要点：关键要点：关键要点：实施方法步骤：实施方法步骤：1）建立顾客情报信息系统）建立顾客情报信息系统 2）建立销售网络管理系统）建立销售网络管理系统（产品分类、编码、条码可读性、识别等）3）建立供应商与分销商（批发商）的）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议合作框架协议 4）组织机构的变革）组织机

20、构的变革实施VMI的结果：（好处）（好处）降低存货；降低存货；降低存货；降低存货；降低采购成本与采购时间；降低采购成本与采购时间；降低采购成本与采购时间；降低采购成本与采购时间；通过需求合作关系的减少总采购量；通过需求合作关系的减少总采购量；通过需求合作关系的减少总采购量；通过需求合作关系的减少总采购量；减少供应商的数目；减少供应商的数目；减少供应商的数目；减少供应商的数目；提高供应链的持续改进能力；提高供应链的持续改进能力；提高供应链的持续改进能力；提高供应链的持续改进能力；利于加强供应链上结点企业的伙伴关系；利于加强供应链上结点企业的伙伴关系；利于加强供应链上结点企业的伙伴关系；利于加强供

21、应链上结点企业的伙伴关系；降低存货过期的风险；降低存货过期的风险；降低存货过期的风险；降低存货过期的风险；利于改进产品性能，提高产品质量；利于改进产品性能，提高产品质量；利于改进产品性能，提高产品质量；利于改进产品性能，提高产品质量；促进供方与需方之间的交流。促进供方与需方之间的交流。促进供方与需方之间的交流。促进供方与需方之间的交流。家乐福从家乐福从VMIVMI中受益中受益 VMIVMI是仓储管理的一种重要模式，是仓储管理走向走向高级管理阶段是仓储管理的一种重要模式，是仓储管理走向走向高级管理阶段的重要标志。的重要标志。VMIVMI的思想在于需方放弃商品库存控制权，而由供应商掌握的思想在于需

22、方放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据需求商提供的需求资料和库供应链上的商品库存动向，即由供应商依据需求商提供的需求资料和库存情况来集中管理库存，替需求商下订单或补货，从而实现对顾客需求存情况来集中管理库存，替需求商下订单或补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。变化的快速反应。VMIVMI不仅可以大幅度改进企业的对市场的运作，反应效不仅可以大幅度改进企业的对市场的运作，反应效率，加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售率，加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以极大地地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供

23、应信息，而且可以极大地地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商应市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效、开源节流商与零售商应市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。的目的。正是看到了正是看到了VMIVMI的上述特殊功效，家乐福一直努力寻找合适的战略伙的上述特殊功效，家乐福一直努力寻找合适的战略伙伴，以实施伴，以实施VMIVMI计划。经过慎重挑选，享乐福最后选择了其供应商雀巢公计划。经过慎重挑选，享乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，唯一特殊的是，家

24、乐福对雀巢来说是个重要的零售商客户。在双方的业唯一特殊的是，家乐福对雀巢来说是个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。VMIVMI的主要问题是什么？的主要问题是什么？责任由供方完全负，供需双方权责责任由供方完全负，供需双方权责责任由供方完全负，供需双方权责责任由供方完全负，供需双方权责不对等，有推诿扯皮现象。不对等，有推诿扯皮现象。不对等，有推诿扯皮现象。不对等，有推诿扯皮现象。企业内部的阻力。企业内部的阻力。企业内部的阻力。企业内部的阻力。2 2、联合库存管理、联合库存管理 传统的销售模

25、式传统的销售模式传统的销售模式传统的销售模式 有地区分销中心的销售模式有地区分销中心的销售模式有地区分销中心的销售模式有地区分销中心的销售模式制造商制造商制造商制造商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商用用用用 户户户户用用用用 户户户户制造商制造商制造商制造商地区分销中心地区分销中心地区分销中心地区分销中心销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商用用用用 户户户户用用用用 户户户户 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立

26、库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的链的链的链的同步化程度同步化程度同步化程度同步化程度的一种方法。的一种方法。的一种方法。的一种方法。任何相邻节点需求的确定应是供需双方平衡的结任何相邻节点需求的确定应是供需双方平衡的结任何相邻节点需求的确定应是供需双方平衡的结任何相邻节点需求的确定应是供需双方平衡的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是果，库

27、存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。变成供需连接的纽带和协调中心。变成供需连接的纽带和协调中心。变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存基本思想：联合库存基本思想：强调节点企业的供需双方同时参与，共同制定库强调节点企业的供需双方同时参与，共同制定库强调节点企业的供需双方同时参与，共同制定库强调节点企业的供需双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者相互协调考虑，存计划，使供应链中的每个库存管理者相互协调考虑，存计划，使供应链中的每个库存管理者相互协调考虑，存计划，使供应链中的每个库存管理者相互协调考虑，对需求的预期保持一致，消除需求变异放大现象。

28、对需求的预期保持一致，消除需求变异放大现象。对需求的预期保持一致，消除需求变异放大现象。对需求的预期保持一致，消除需求变异放大现象。联合库存管理基本实施策略联合库存管理基本实施策略1 1 1 1）建立供需协调管理机制）建立供需协调管理机制）建立供需协调管理机制）建立供需协调管理机制2 2 2 2）发挥两种资源系统的作用（）发挥两种资源系统的作用（）发挥两种资源系统的作用（）发挥两种资源系统的作用（MRPMRPMRPMRP和和和和DRP)DRP)DRP)DRP)3 3 3 3）建立快速响应系统）建立快速响应系统）建立快速响应系统）建立快速响应系统 QRQRQRQR4 4 4 4）发挥第三方物流系

29、统的作用）发挥第三方物流系统的作用）发挥第三方物流系统的作用）发挥第三方物流系统的作用（TPL TPL TPL TPL Third Party Logistics)Third Party Logistics)3 3、多级库存优化与控制管理、多级库存优化与控制管理联合库存管理是一种局部式优化控制，要进联合库存管理是一种局部式优化控制，要进联合库存管理是一种局部式优化控制，要进联合库存管理是一种局部式优化控制，要进行全局式的优化，就要采用多级库存优化与行全局式的优化，就要采用多级库存优化与行全局式的优化，就要采用多级库存优化与行全局式的优化，就要采用多级库存优化与控制方法。控制方法。控制方法。控制

30、方法。基于成本优化的多级库存优化基于成本优化的多级库存优化 供应链的库存成本结构供应链的库存成本结构供应链的库存成本结构供应链的库存成本结构供应商库存供应商库存供供 应应半成品库存半成品库存 产成品库存产成品库存生生 产产分销商库存分销商库存分分 销销设设设设 h h h hi i i i 为单位周期单位产品的维持费用；为单位周期单位产品的维持费用；为单位周期单位产品的维持费用；为单位周期单位产品的维持费用；V V V Vi i i i 表示表示表示表示 I I I I 级库存量，则：级库存量，则：级库存量，则：级库存量，则：n n Ch=Ch=h hi i i iv vi i i=1i=1图

31、图：多多级级供供应应链链库库存存模模型型供应链库存成本供应链库存成本供应链库存成本供应链库存成本=维持库存费用维持库存费用维持库存费用维持库存费用C C C Ch h h h+交易成本交易成本交易成本交易成本C C C Ct t t t+缺货损失成本缺货损失成本缺货损失成本缺货损失成本C C C Cs s s s 多级库存控制策略多级库存控制策略A A A A）中心化库存控制中心化库存控制中心化库存控制中心化库存控制 做法：做法：做法：做法：将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供将控制中心放在核心企业上，由核心企

32、业对供应系统的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。应系统的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。应系统的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。应系统的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。订单数据、电子交付、货运单订单数据、电子交付、货运单订单数据、电子交付、货运单订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调处理、需求预测、计划协调处理、需求预测、计划协调处理、需求预测、计划协调制造商制造商制造商制造商供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商用用用用 户户户户中心化控制的目标：中心化控制的目标：中心化控制的目标：中心化控制的目标：n n n nm

33、inTC=minTC=minTC=minTC=Chi+Cti+CsiChi+Cti+Csi i=1 i=1 i=1 i=1 在博弈论（在博弈论（在博弈论（在博弈论（Game TheoryGame Theory）经济学中，）经济学中，）经济学中，）经济学中，“智智智智猪博弈猪博弈猪博弈猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设是一个著名的纳什均衡的例子。假设是一个著名的纳什均衡的例子。假设是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着

34、控制猪食供应的按钮，猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有按一下按钮会有按一下按钮会有按一下按钮会有1010个单位的猪食进槽，但是谁个单位的猪食进槽，但是谁个单位的猪食进槽，但是谁个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出按按钮就会首先付出按按钮就会首先付出按按钮就会首先付出2 2个单位的成本，若大猪个单位的成本，若大猪个单位的成本，若大猪个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9 9

35、 1 1；同时到槽边，收益比是同时到槽边，收益比是同时到槽边，收益比是同时到槽边，收益比是7 7 3 3；小猪先到槽边，；小猪先到槽边，；小猪先到槽边，；小猪先到槽边，收益比是收益比是收益比是收益比是6 6 4 4。那么，在两头猪都有智慧的前。那么，在两头猪都有智慧的前。那么，在两头猪都有智慧的前。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。提下，最终结果是小猪选择等待。提下，最终结果是小猪选择等待。提下，最终结果是小猪选择等待。b b）非中心化库存控制策略非中心化库存控制策略把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，根据自把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，根据自己的库存成本优

36、化做出优化的控制策略。己的库存成本优化做出优化的控制策略。成成成成 本本本本优优优优 化化化化控制策略控制策略控制策略控制策略成成成成 本本本本优优优优 化化化化控制策略控制策略控制策略控制策略成成成成 本本本本优优优优 化化化化控制策略控制策略控制策略控制策略制制造造商商成成本本中中心心分分销销商商成成本本中中心心零零售售商商成成本本中中心心其它多级库存优化：其它多级库存优化：供应链不能简单对成本优化，还要对库存周转率、供应链不能简单对成本优化，还要对库存周转率、供应提前期、平均上市时间等优化。供应提前期、平均上市时间等优化。/多级库存优化与控制的注意事项：多级库存优化与控制的注意事项：多级

37、库存优化与控制的注意事项：多级库存优化与控制的注意事项：1 1 1 1）确定库存优化的目标）确定库存优化的目标）确定库存优化的目标）确定库存优化的目标（成本、时间等）（成本、时间等）2 2 2 2）明确库存优化的边界）明确库存优化的边界）明确库存优化的边界）明确库存优化的边界（供应链的范围）（供应链的范围）3 3 3 3）考虑多级库存优化的效率问题）考虑多级库存优化的效率问题）考虑多级库存优化的效率问题）考虑多级库存优化的效率问题(类似企业中的监督类似企业中的监督类似企业中的监督类似企业中的监督成本上升成本上升成本上升成本上升)4 4 4 4）明确采用的库存控制策略）明确采用的库存控制策略）明

38、确采用的库存控制策略）明确采用的库存控制策略（如周期性检查、连续性检查）（如周期性检查、连续性检查）思考题思考题1 1 1 1）传统库存管理与供应链管理下的库存管理差别是什么？）传统库存管理与供应链管理下的库存管理差别是什么？）传统库存管理与供应链管理下的库存管理差别是什么？）传统库存管理与供应链管理下的库存管理差别是什么？2 2 2 2）供应链上为什么会产生）供应链上为什么会产生）供应链上为什么会产生）供应链上为什么会产生“长鞭效应长鞭效应长鞭效应长鞭效应”现象？你认为应采现象？你认为应采现象？你认为应采现象？你认为应采取什么措施与方法才能克服此现象？取什么措施与方法才能克服此现象？取什么措

39、施与方法才能克服此现象？取什么措施与方法才能克服此现象？3 3 3 3）供应链管理环境下的库存管理策略的基本思想是什么？）供应链管理环境下的库存管理策略的基本思想是什么？）供应链管理环境下的库存管理策略的基本思想是什么？）供应链管理环境下的库存管理策略的基本思想是什么？关于第一章作业关于第一章作业参考答案参考答案参考答案参考答案2 2、供应链管理的基本内容是什么？、供应链管理的基本内容是什么？供应链管理是对供应链中信息流、物流和资金流进行设计、规划供应链管理是对供应链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。主要内容：和控制的过程。主要内容：1）为绕产品的生产协调各生产环节的工作计划内

40、容为绕产品的生产协调各生产环节的工作计划内容,使加工对象使加工对象在质上、量上、时间上统一，以提高效率，避免损失浪费。在质上、量上、时间上统一，以提高效率，避免损失浪费。2 2）协调各单位的物料运行，使各单位的物料在群体企业的目标下协调各单位的物料运行，使各单位的物料在群体企业的目标下高效率流动。高效率流动。1 1、阐述供应链的含义。、阐述供应链的含义。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费

41、者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。成一个整体的功能网链结构模式。在相互关联的企业、部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金在相互关联的企业、部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品流和信息流、覆盖从产品(或服务或服务)设计、原材料采购、制造、包装到设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。支付给最终用户的全过程。3 3、现代企业为什么要推行供应链管理？、现代企业为什么要推行供应链管理？降低生产与流通成本，提高企业经济效益；降低生产与流通成本，提高企业经济效益；提升企业竞争力；提升企业竞争力；改变企业传统的运作管理模式。改变企业传统的运作管理模式。