绩效考核结果应用与绩效面谈.ppt

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1、绩效考核结果应用与绩效面谈考核结果的统计与分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。考核结果的八大应用1.帮

2、助员工绩效改进2.培训内容及评价的依据3.招募与甄选有效性的依据4.员工潜能评价和职业发展指导5.晋升、调职的依据6.淘汰、降级的工具7.奖酬分配的依据8.试用期管理的有效工具绩效改进确定绩效改进计划 明确资源保障 拟定具体行动方案 实施绩效辅导该计划要涵盖所有不满意的绩效。明确绩效改进项目的先后次序和关键点根据下属的工作性质和个人特点；目标要具体，难度要适当；先改较容易改进的部分阅读指定的材料；参加各种相关的培训和交流活动；安排优秀员工直接对其进行辅导确定所需要的内部和外部资源，包括人、物质资源、财务资源等持续的沟通；营造有利的学习环境；随时纠正或赞扬绩效改进计划 实施条件实施条件 需提供充

3、分的支持文件说明员工未达成目标的原因 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 绩效改善计划的实施周期绩效改善计划的实施周期(P Performance erformance I Improvement mprovement P Plan;lan;PIP)PIP)根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月 一至三个月绩效改进计划 若实施后依然未达改善目标时，怎么办？若实施后依然未达改善目标时，怎么办？渐进性的纪律步骤：再给一次机会采用强烈的纪律措施 三十天内解除合同 降职 降调 若成功完成绩效改善计划若成功完成绩效改善计划 重

4、新返回正常状态阶段 重新返回正常状态阶段 在两年内最多可以参与两次绩效改善计划在两年内最多可以参与两次绩效改善计划绩效改进计划l直接主管必须透过定期沟通、进度会议、自行观察,不断提供员工反馈信息,指导并协助 员工;上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格四步骤：正式辅导（三个月）书面绩效提醒（六个月）最终绩效协议（一年）终止劳动合同 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱知识 技能外部障碍 态度有做这方面的工作和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？案例：对某员工的诊断缺乏管理知识和经验缺乏时间管理经验喜欢技

5、术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性未来是否回归技术职位不确定缺乏管理技能缺乏谈判技能分不出工作优先顺序工作负担重下属培训不够外部用户压力检查、精简、重新组合安排其属下参加管理者充当田野与外界的缓冲器讲明责任并划出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向安排适当脱产培训激发其自我启发式学习在职训练（OJT），经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会解决明确未来评估改进计划完成情况的方法某某企业采用如下表格：绩效考核体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中问题员工异议考核体系阻碍公司经营活动考核小组1/3以上人员建议修改公司

6、经营状况发生重大变更绩效管理的关键是什么？沟通，沟通，再沟通！绩效管理的核心技能。绩效管理全过程的沟通反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励持续的绩效沟通进行的原则 注意追踪时间注意追踪时间 沟通的频率沟通的频率？注意个体差异注意个体差异 对每一个人都一样吗？对每一个人都一样吗？注意管理成本注意管理成本 如何进行沟通？如何进行沟通？员工对考核的常见态度 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时

7、缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓有效沟通的八个原则一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考二、认真地倾听别人的谈话三、记住别人的名字和职务四、复述、引导五、把赞美当成一种习惯六、避免不必要的争论七、留心自己和对方的身体语言八、求同存异绩效面谈中的沟通“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序建议采用“汉堡包法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关

8、内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。SOLID流程：Structure,Overall,Listen,Inform,Develop 确定面谈目的q双方就被考核者的表现，达成一致的看法；q指出被考核者优点之所在；q辩明被考核者的不足与努力方向；q共同为被考核者制定相应的改进计划q如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标 确定面谈时间 确定面谈场所 准备面谈资料面谈准备 面谈准备面谈实施 面谈实施面谈效果评价 面谈效果评价 面谈实施时注意的问题q 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；q 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望q 根据

9、考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。q 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。q 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题q 不要说教，是沟通，不是讲演；q 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头q 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；q 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间q 对于员工的建议，支持而不承诺q 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来”q 言无不尽，面谈准备 面谈准备面谈实施 面谈实施面谈效果评价 面谈效果评价 面谈中反馈的内容：追问：寻求更多的资

10、料，告诉对方应该谈些什么 复述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减轻压力感觉注意：所有谈话内容要绝对保密！面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q此次面谈是否达到了预期目的？q下次面谈应怎样改进面谈方式？q有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q此次面谈对被考评者有何帮助？q面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q自己对此次面谈结果是否满意？q此次面谈的总体评价如何？面谈准备 面谈准备面谈实施 面谈实施面谈效果评价 面谈效果评价这样的人这样的人怎么谈怎么

11、谈J 优秀的下级L 一直无明显进步的下级L 绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M 过分雄心勃勃的下级K 沉默内向的下级 发火的下级l 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l 具体分析原因；不要认准是个人问题l 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析什么决定了员工的积极性与忠诚？1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机

12、会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。回顾以下情况其实难以避免L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核L对于东方的人情文化有所冲击L有些员工会成为牺牲品L过细的考核耗费时间、精力，难以做到L建立绩效管理体系要“长期抗战”让考核成为习惯！